Dia 24 - Quinta - 30/09

Hoje foi um dia produtivo, excelentes aulas. Mas devo pedir desculpas porque o post será breve e objetivo. Mas é por uma boa causa... tenho que ler os cases de amanhã, e hoje tenho que fazê-lo e terminar BEM cedo, porque as 20h, tenho que estar sentado (mas só até o show começar) na seção "FLOOR E", fila "19", assento "7" do TD Garden para aquilo que me trouxe de fato até aqui (Harvard era só pretexto... hehehehe). O Show do Rogers Waters - The Wall.

Como quem me conhece de perto já deve estar imaginando, tá difícil pensar em outra coisa. Mas vamos lá, foco, porque o blog não pode parar! :-)

Começamos o dia em grande estilo, analisando o case de Marketing da Burberry, que até 1997 era uma marca de luxo sem muito prestígio, com 75% das suas vendas concentradas na Ásia e sem nenhuma controle sobre a marca, com esquemas de licenciamento pra tudo que é tipo de coisa e, consequentemente, venda em tudo quanto é ponto de distribuição, algo totalmente incompatível com uma marca de luxo. Em 1997, a ex-CEO da Saks Fifth Avenue foi contratada e mudou a história, retomando o controle da marca, tornando a marca novamente desejada e posicionando-a como uma das mais lucrativas e mais desejáveis marcas do segmento de alto luxo. Bacana foi ouvir o depoimento das Diretor de Operações para as Américas e do Gerente de Planejamento Estratégico, que estavam presentes na aula e participaram da análise do case. A Burberry, pros que não se lembram, foi que criu os famosos "trench coats", ou, traduzindo (se os caras da Burberry lerem isso vão mandar me fuzilar), as boas e velhas capas de chuva de gabardine! Aliás, o fundador da marca foi o inventor do Gabardine. A marca gozou de prestígio com a aristocracia inglesa por muito tempo até entrar na espiral de vulgarização. O pessoal que assumiu em 97 conseguiu retomar o sentido de nobreza, e foi bem sucedido ao tentar (e conseguir) misturar esta nobreza com um sentido de inovação e modernidade, ampliando dessa forma o público consumidor da marca. A escolha das modelos para as campanhas (Kate Moss e Emma Watson, por exemplo) foram determinantes para este processo. É interessante observar os elementos que constroem uma marca de alto luxo. Os desfiles daquelas coleções que nunca um ser mortal "normal" vai usar no dia a dia são vertedouros de dinheiro que não retorna. Quer dizer, não retornam com a venda daquelas roupas, mas sim, com o mercado de massa (até onde um mercado de alto luxo pode ser dito de massa, é claro) das roupas "usáveis" que tornam-se objetos de desejo justamente pelo "hype" provocado por aquelas coleçoes estapafúrdias. Alias, falando em estapafúrdio, o gerente de planejamento estratégico dos caras que estava na aula estava elegantíssimo, com um bem cortado terno cinza, camisa branca, gravata cinza das mais fininhas (dizem que tá na moda) e... All Star VERDE!!!!! Isso mesmo, daqueles BEM verdes. Cada macaco no seu galho....

Pra fechar a aula, mais uma pérola do Quelch. Na sessão de perguntas, um Brit diretor da BBC, fez referência ao designer da Burberry e a moça de operações disse que ele foi determinante para o turnaround da marca, a ponto de a marca se confundir com ele, e ele com a marca. Aí o Brit boy perguntou se eles não ficavam preocupados com a dependência que iosso poderia provocar (imagina se o cara sai da empresa) e, principalmente, o impacto que um risco desta proporção pode provocar na cabeça do investidor (como sempre, tudo gira em torno do shareholder). A moça respondeu que o cara cresceu na empresa, virou o CDO (Chief Design Officer... tem Chef alguma coisa Officer pra tudo agora, virou moda... to pensando até em usar meus conhecimento recém adquiridos em Harvard para promover algumas mudanças na estrutura do Sebrae quando eu voltar - por exemplo, promover a Dona Regina - nossa atenciosa, simpática e eficientíssima copeira - para alguma coisa como CCO - Chief Coffe Officer!!!!!) e tal e coisa. Aí, com a aula já acabando, Quelch fez sua última intervenção do dia:

"The graveyard is full of indispensable man"... Pois é... e está mesmo! Essa é outra daquelas frases que deviam estar estampadas num monte de lugar bem aos olhos dos que se acham insubstituíveis!

Segunda aula do dia: Estratégia e análise do case da revista "The Economist".
Muito interessante... A economist tornou-se a revista mais respeitada do mundo dos negócios. Tão respeitada a ponto de ser "lida" (entre as pas de propósito) apenas para reafirmar uma posição. Em outras palavras, boa parte dos assinantes efetivamamente NÃO LIA a revista, mas era obrigatório que esses mesmos assinantes fossem vistos com a revista na mão na mesa de trabalho, no aeroporto, etc., como um sinal de um indivíduo culto, antenado e bem sucedido (confesso que fiquei feliz, porque assinei a Economist por um tempo e se me lembro de ter aberto duas ou três edições foi muito... pelo menos não era o único... heheheh). A essência do case era avaliar a necessidade de reposicionamento da revista, vis-a-vis a evolução de outras mídias (Internet, blogs, TV a cabo) que, supostamente, estariam roubando público da revista, que é conhecida por ter conteúdo denso e, portanto, bem diferente do que cada vez mais se consome no mundo editorial. Algumas coisas interessantes:

- Todo mundo diz que a Internet é responsável pela progressiva morte dos jornais (o último abatido por esta onde foi o saudoso Jornal do Brasil). Não posso afirmar no Brasil, mas nos EUA, a queda no número de leitores nos jornais de fato vem caindo progressivamente numa curva absolutamente constante e estável. Desde os ANOS 60!!!!!!! Ou seja, a análise dos DADOS de leitura de jornal mostram que a Internet, por si só, não tem NADA a ver com a queda dos números, porque eles simplesmente vem caindo desde há muito tempo e a curva não mostra absolutamente nenhum pico ou tendência a partir da entrada da Internet. Este é só um exemplo da quantidade de bobagens que a gente escuta todo dia. Sempre tem alguém com a última novidade, a última conclusão, a última constatação. E a pergunta qeu a gente sempre tem que fazer é: baseado em que???? Quais as evidências que suportam o argumento? Pode parecer meio chato esse negócio de querer evidência pra tudo, mas o fato é que a gente corre o risco de comprar tanta baboseira como verdade absoluta a partir dos "entendidos" de plantão, que esta é a única forma de assegurar a consistência daquilo que consumimos como informação. E isso se aplica não apenas às conversas de corredor, mas também ao que vemos na televisão, ao que lemos no jornal e nas revistas. O que está por trás? Poucas vezes, infelizmente, nos preocupamos com isso...
- A Economist tornou-se tão  influente que saber que uma matéria está na revista, altera a percepção do leitor quanto a qualidade editorial. Fizeram experimentos mostrando uma matéria sobre um tema qualquer a um grupo de pessoas de mesmo "padrão". Um terço do grupo, leu a notícia através de um link 'na web que apresentava apenas o conteúdo, sem autor ou referência. Outro terço, leu exatamente a mesma coisa, mas como se a notícia houvesse sido publicada num jornal local de Boston. E, o último terço, leu também a mesma coisa, mas publicada na economist na web. Percepção de qualidade editorial, numa escala de 0 a 10: 5.1 para os que leram "sem fonte", 6.1 para os que leram no jornal local e 7.1 para os que leram na Economist. A mesmíssima matéria. Ou seja, o ser humano tende a achar melhor aquilo que vem de fontes reconhecidas. Ou seja, o que escrevi no parágrafo anterior se aplica mais ainda aqui!

Finalmente, fechamos o dia com a primeira aula do Ananth Raman, professor de operações, que estreiou hoje com o case da toyota (Toyota Production System). Tema árido (nuts and bolts, como diz o profe), mas que foi conduzido com maestria pelo cara, um indiano que, até aqui, foi quem conseguiu fazer a turma se divertir mais, contando um monte de piada no meio da aula e dando mostras de um homor ácido e refinado (ao estilo dos britânicos). Pontos de destaque:

- Execução excelente e estratégia ruim sempre é melhro que do uma grande estratégia e execução pobre. Não há boa estratégia que resista a uma execução ruim;
- Para excelência em operações, boa execução não é suficiente. É preciso empatia (curioso, mas faz sentido...). Empatia para entender pelo que os clientes estão passando e pelo que os empregados estão passando. Conecta-se com a questão de "corações e mentes", não é apenas racional, a excelência em operações passa por sintonia e harmonia. Como dizia o CEO da Toyota, só se pode copiar o sistema de produção da Toyota, se conseguirem copiar o qu está dentro das cabeças e corações dos colaboradores;
- Mais um exemplo de crescimento que pode matar a empresa. A direção da Toyota credita os problemas de confiabilidade e qualidade recentes da marca ao crescimento muito rápido. Eles trocariam parte do crescimento por mais cuidado aos processos enquanto cresciam.

Finalmente, a boa notícia do dia foi a confirmação de um workshop com o Mr. Scorecard Man, Robert Kaplan (Bob Kaplan, para os íntimos, aparece assim até na agenda de aulas... hehe), sexta-feira da próxima semana.

Amanhã cedo fechamos a primeira metade do curso com Barilla (operações) e Samsung (estratégia). Depois, 4 merecidos dias de descanso no "mid-program break". Mas antes disso... Roger Waters! Estarei twittando o que for possível. Acompanhem!