Abaixo, o convite do evento. Para fazer a inscrição, clique aqui:
terça-feira, 23 de novembro de 2010
Tá na Hora de Conversar Pessoalmente!
Dia 09 de Dezembro, as 19h30, no Teatro Paiol, em promoção do ISAE/FGV e da Fundação Cultural de Curitiba, estaremos conversando sobre a experiência em Harvard. Espero conhecer pessoalmente todos que contribuíram para manter as discussões fluindo no blog.
Abaixo, o convite do evento. Para fazer a inscrição, clique aqui:
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terça-feira, 26 de outubro de 2010
Dia 50 - Terça - 26/10/2010
Último dia de cases. Hora de passar a régua e começar a empacotar tudo pra voltar pra casa. Agora, pela frente, apenas o planejamento do retorno (teremos um dia inteiro dedicado a este processo) e as aulas de encerramento. Este, portanto, será o último post regular.
Seguramente, ainda retornarei para postar comentários sobre as aulas de fechamento e, periodicamente, retornarei para manter atualizado um registro do retorno, da aplicação do aprendizado e de como as coisas rolaram na volta. Mas post de aula diário, este será o último.
Dia normal, 3 aulas. Primeira com Rivkin fechando os cases de estratégia com Ben & Jerry, fabricante de sorvete, e necessidades de mudança na estratégia. Trouxeram CEO de fora, o cara foi engolido pelos proprietários, e a empresa acabou vendida. Questões de cultura envolvidas, com foco principal na estratégia de reposicionamento de CEOs quando trocando de empregos. Conheça antes o que te espera.
Segunda aula, gestão de fundos de investimento socialmente responsáveis. Assunto muito específico, que revisitou as questões que já trabalhamos até aqui nas aulas de corporate accountability com foco em como fundos de investimentos fazem a gestão do seu impacto nas comunidades e que tipo de influência esta gestão pode ter no desempenho dos portfolios de investimentos (geralmente, o impacto é positivo).
E como último case do curso, o turnaround da Nissan liderado pelo brasileiro Carlos Ghosn. Case de interessantes lições do ponto de vista da gestão de processos de mudança. Muitas anotações que serão muito úteis nos próximos dias, enquanto começo a pensar na volta e planejar como este processo ocorrerá. A compartilhar com vocês, alguns comentários do próprio Ghosn sobre os aprendizados do turnaround:
Depois disso, amanhã é o "re-entry day", mas na prática, o planejamento do processo de retorno já começou. Eles dedicam muita importância a isso. Vários vídeos com depoimentos de AMPs de anos anteriores estão gravados com dicas sobre o que funciona e o que não funciona neste processo de retorno. Após 8 semanas imerso neste ambiente intenso e extremamente desafiante do ponto de vista intelectual e pessoal, é natural uma grande ansiedade na hora de voltar. E o re-entry day tem foco em ajudar a galera a controlar esta ansiedade, a estabelecer um plano coerente e que assegure que a mudança comece por onde tem que começar: com a gente, como seres humanos, antes de qualquer iniciativa dentro da empresa.
Quinta temos aulas de encerramento de finanças, estratégia e inovação ao longo do dia e o jantar de encerramento a noite, parada chique, no Four Seasons. Embora não esteja na programação "oficial", com certeza a noite não vai acabar cedo... Na sexta, aulas finais de marketing e economia internacional, colação de grau, e that's all folks.
Espero, sinceramente, que estas 8 semanas em que compartilhamos um pouco de tudo que rolou por aqui tenham sido, de alguma forma, úteis para vocês. Para mim, foram úteis demais! Parte do aprendizado deste processo foi, seguramente, oriundo dos comentários e das contribuições que vocês deixaram por aqui ao longo do tempo. Além disso, o "compromisso" de manter o blog atualizado me ajudou a manter a disciplina e isso permitiu criar um registro bacana do que foram essas oito semanas, dia a dia, não apenas do conteúdo trabalhado, mas também das reflexões e aprendizados que estes conteúdos proporcionaram. Vou levar a sério a idéia de colocar parte disso em um livro. E no retorno, vai ser bacana encontrar vocês pessoalmente nas várias palestras que seguramente vão rolar. O curso está acabando, mas a jornada está só começando...
Seguramente, ainda retornarei para postar comentários sobre as aulas de fechamento e, periodicamente, retornarei para manter atualizado um registro do retorno, da aplicação do aprendizado e de como as coisas rolaram na volta. Mas post de aula diário, este será o último.
Dia normal, 3 aulas. Primeira com Rivkin fechando os cases de estratégia com Ben & Jerry, fabricante de sorvete, e necessidades de mudança na estratégia. Trouxeram CEO de fora, o cara foi engolido pelos proprietários, e a empresa acabou vendida. Questões de cultura envolvidas, com foco principal na estratégia de reposicionamento de CEOs quando trocando de empregos. Conheça antes o que te espera.
Segunda aula, gestão de fundos de investimento socialmente responsáveis. Assunto muito específico, que revisitou as questões que já trabalhamos até aqui nas aulas de corporate accountability com foco em como fundos de investimentos fazem a gestão do seu impacto nas comunidades e que tipo de influência esta gestão pode ter no desempenho dos portfolios de investimentos (geralmente, o impacto é positivo).
E como último case do curso, o turnaround da Nissan liderado pelo brasileiro Carlos Ghosn. Case de interessantes lições do ponto de vista da gestão de processos de mudança. Muitas anotações que serão muito úteis nos próximos dias, enquanto começo a pensar na volta e planejar como este processo ocorrerá. A compartilhar com vocês, alguns comentários do próprio Ghosn sobre os aprendizados do turnaround:
- A coisa mais importante de uma empresa é o nível de motivação dos colaboradores. Não adianta ter dinheiro e recursos. Sem gente motivada, não se faz nada. Por isso, seu principal missão foi ajudar a desenvolver alto nível de motivação;
- Este processo de desenvolvimento do nível de motivação se dá a partir de duas coisas:
- Criação de boas perspectivas, que sejam compreensíveis e tenham credibilidade;
- Desenvolvimento do senso de propriedade - as pessoas da empresa têm que se sentir donas do processo de mudança e, principalmente, das conquistas
- Inovação acontece, geralmente, a partir dos níveis mais baixos da organização.
- Escute todo mundo.
- Para gerir processos de mudança efetivos, concentre o trabalho no que precisa ser mudado. Se não está quebrado, não conserte!
Depois disso, amanhã é o "re-entry day", mas na prática, o planejamento do processo de retorno já começou. Eles dedicam muita importância a isso. Vários vídeos com depoimentos de AMPs de anos anteriores estão gravados com dicas sobre o que funciona e o que não funciona neste processo de retorno. Após 8 semanas imerso neste ambiente intenso e extremamente desafiante do ponto de vista intelectual e pessoal, é natural uma grande ansiedade na hora de voltar. E o re-entry day tem foco em ajudar a galera a controlar esta ansiedade, a estabelecer um plano coerente e que assegure que a mudança comece por onde tem que começar: com a gente, como seres humanos, antes de qualquer iniciativa dentro da empresa.
Quinta temos aulas de encerramento de finanças, estratégia e inovação ao longo do dia e o jantar de encerramento a noite, parada chique, no Four Seasons. Embora não esteja na programação "oficial", com certeza a noite não vai acabar cedo... Na sexta, aulas finais de marketing e economia internacional, colação de grau, e that's all folks.
Espero, sinceramente, que estas 8 semanas em que compartilhamos um pouco de tudo que rolou por aqui tenham sido, de alguma forma, úteis para vocês. Para mim, foram úteis demais! Parte do aprendizado deste processo foi, seguramente, oriundo dos comentários e das contribuições que vocês deixaram por aqui ao longo do tempo. Além disso, o "compromisso" de manter o blog atualizado me ajudou a manter a disciplina e isso permitiu criar um registro bacana do que foram essas oito semanas, dia a dia, não apenas do conteúdo trabalhado, mas também das reflexões e aprendizados que estes conteúdos proporcionaram. Vou levar a sério a idéia de colocar parte disso em um livro. E no retorno, vai ser bacana encontrar vocês pessoalmente nas várias palestras que seguramente vão rolar. O curso está acabando, mas a jornada está só começando...
Dia 49 - Segunda - 25/10/2010
Penúltimo dia de cases. O fato é que, embora esteja todo mundo com o saco meio cheio e doido pra voltar pra casa e pro trabalho, a sensação que começa a tomar conta é uma mistura de alívio por estar chegando ao fim, mas também de algo parecido com nostalgia. Nas conversas, a manifestação da maioria (não digo de todo mundo porque não conversei sobre isso com todo mundo, mas 100% das pessoas com quem conversei sentem algo parecido) é de que em algumas semanas, estaremos sentindo falta do que foram essas 8 semanas. Mas vamos deixar a nostalgia pra mais tarde e vamos ao que interessa.
Começamos com dois cases de operações, Arrow e Merck. Disparado, na minha opinião, a melhor aula do Raman. O primeiro case foi o da Arrow (distribuidora de componentes eletrônicos, tipo processadores, semi-condutores, etc), que no início dos anos 2000 teve que escolher entre se tornar "digital" e criar um marketplace digital para negociar seus produtos (como todo mundo tava fazendo) ou em sustentar sua estratégia de longo prazo que não previa aventuras na Internet, ainda que isso representasse perda de valor de mercado no curto prazo por causa da euforia das .com. Eles chegaram a temer que algum dos e-marketplaces (como a Chemdex) que estavam entrando no mercado pudesse comprá-los, nos mesmos moldes da operação que envolveu a AOL e a Time Warner. Pra quem não se lembra, a AOL, na época pouco mais do que um provedor de acesso à Internet com relativamente pouca quantidade de ativos fixos, comprou, através de troca de ações, a Time Warner, um dos maiores conglomerados de comunicação do mundo. Isto só foi possível pela gigantesca capitalização da AOL em função da desesperada corrida de Wall Street e nasdaq atrás dos papéis das .com entrantes.
O segundo, igualmente envolvendo uma decisão difícil, envolveu a Merck, fabricante de medicamentos, que mais ou menos na mesma época sofreu um revés por causa do analgésico Vioxx, que foi acusado de causar problemas de coração, e inclusive, potenciais mortes. Isso provocou perdas na empresa e o CEO da hora tinha que decidir entre cortas custos de Pesquisa e Desenvolvimento na ordem de USD 300 milhões ou assumir o custo e distribuir o prejuízo entre os shareholders. Duas situações delicadas, as duas com respostas relativamente óbvias do ponto de vista do shareholders (maximização do seu valor...), e as duas tomadas na direção contrária. O melhor de tudo: Steve Kaufman, então CEO da Arrow Electronics e Ray Gilmartin, então CEO da Merck, eram os personagens centrais das duas histórias e hoje, após aposentados, são professoras da Harvard Business School e contaram pessoalmente as histórias.
No caso da Arrow, a decisão foi não tornar a Arrow uma .com e manter-se fiel à estratégia de longo prazo. Eles fizeram alguns movimentos para garantir algum seguro para o acionista. Por exemplo, e se a decisão fosse errada e o mercado .com não fosse uma bolha? Pra isso, compraram participação em 5 empresas .com escolhidas a dedo como empresas cujos fundamentos dos planos de negócio pareciam fazer sentido. Com este movimento, investiram cerca de USD 20 milhões ao invés dos USD 100 milhões que seriam necessários para a criação do marketplace e asseguraram proteção para os shareholders. Nesta época, Craig Barret, diretor da Intel, deu ao Kaufman uma gravata de dinossauro. Pra bom entendedor... bom, o resultado é que a aposta de Kaufman deu certo, a bolha estourou, e ele foi endeusado pelos acionistas por preservar o seu capital.
No caso da Merck a história é ainda mais interessante. A decisão de Gilmartin foi não cortar custos de P&D. O interressante é que o Raman fez a tradicional pesquisa de braços levantados antes de abrir o jogo perguntando quem achava que devia cortar P&D e quem achava que devia contabilizar o preju, e ampla maioria escolheu a primeira opção. Como já comentei antes, a visão de maximização do retorno para o acionista do curto prazo quase sempre prevalece. O grupo de executivos aqui presente confirma isso. Fiquei feliz comiugo mesmo de ter sido um dos poucos que levantou o braço para a segunda alternativa: Gilmartin bancou a decisão, não cortou P&D (o que me parecia óbvio, já que a Merck era tido como uma das empresas mais competitivas do setor justamente porque investia em P&D; portanto, cortar P&D significaria cortar o diferencial competitivo, o tal do core business) e anunciou a decisão ao mercado na segunda-feira. O que vocês acham que aconteceu com a ação da Merck na segunda? Subiu 3% na abertura do pregão e continuou subindo nos dias, semanas e meses subsequentes!!!!!!!
Neste ponto, os dois velhinhos (sem nenhum tom pejorativo na expressão, ao contrário) assumiram a aula e deram um show. Abaixo, uma síntese das intervenções dos dois:
A segunda aula do dia foi o último case do Vietor e estudamos a economia americana. Rico... muito rico... E falo não apenas do conteúdo (que a gente mais ou menos já sabe) mas da dinâmica da aula. Do ponto de vista do conteúdo, percorremos toda a história da economia americana, desde Ronald Reagan, passando por Bush pai, depois Clinton, os anos de bonança (it's the economy, stupid), os anos do George Bush filho e, finalmente, chegams no Obama pra entender o que ele tem que fazer pra resolver o problema. O resumo da ópera é que eles estão ferrados! Se a China parar de comprar o que eles produzem, por exemplo, a vaca vai pro brejo em dois minutos. Basicamente, são os chineses, em larga escala, que financiam os estupidamente grande déficits da economia americana. Mas o mais interessante foi presenciar ao vivo a dinâmica dos republicanos (partido dos Bush's). Vietor estava falando dos problemas, das besteiras cometidas pelo Bush, analisando os números, e tal e coisa. Vietor sempre pega no pé dos "locais" quando pede pra comentar alguma coisa que estamos analisando. Foi assim comigo no Brasil, com os japoneses, no Japão, e não seria diferente com os EUA. Na mesma fileira que eu, na segunda cadeira à minha esquerda, estava o Roger Jenkins (o bom de escrever em Portugues é que posso falar mal dos caras que provavelmente não vão saber... hehe... se bem que eu falaria tudo que tá aqui pra ele do mesmo jeito, pensa num carinha intragável...), Presidente de uma empresa de exploração de petróleo do Texas... Num dado momento, Vietor descendo o sarrafo do Bush (de novo, apoiado em números, fatos...), ele vira pro tal do Roger e pergunta: o que você acha, Roger? O cara bufa (não é figura de linguagem, o cara bufouo mesmo) e disse que ele votou no Bush, e votou no Bush pai, e que jamais na vida dele ele votaria num Democrata....................... silêncio............... "whatta fuck!!!!!!! Quem é que tá perguntando em quem você votou ou deixou de votar criatura?", pensei eu cá com os meus botões... Aí o Vietor, que é inteligentíssimo, entrou na onda: "mas porque você votou no Bush?", ao que o tal do Roger respondeu "porque são dois times, e eu suporto um e morreria antes de votar pro outro"................... silêncio................ "são crispim, e eu que achava que só tinha gente minimamente esclarecida aqui", pensei eu cá com os meus botões... Ao que o Vietor, já meio bufando também, pergunta pro cara "então essas questões não interessam pra você, certo? se está certo ou errado é só uma questão de ser republicano?". O cara até tentou abrir a boca, mas o Vietor não deixou e completou: "ok, vamos então pegar outro americano mais esclarecido e que se importe com as questões que envolvem o país".
Vocês pensam que acabou??????????????????????????
Nããããããã... Roger queria mais...
Lá pelas tantas, se revirando na cadeira, ele vira e pergunta: se o Clinton era tão bom, porque ele não elegeu o Al Gore como sucessor?????? Dessa vez não teve silêncio... todo mundo caiu de pau em cima dele perguntando "não elegeu??????". O próprio Vietor disse que o povo elegeu o Al Gore e se não fosse a recontagem suspeita da Flórida e a constituição, o Bush não tinha ganho a eleição. Aí um outro cara pediu a palavra pra falar sobre o que o Vietor tava perguntando e também não pode perder a oportunidade de cutucar: olhou pro Roger rindo e disse que também nunca votaria num republicano, portanto dava pra equilibrar um pouco o negócio...
E AINDA não parou aí... um indiano da Mahindra vira pro Roger e diz "você pode me explicar uma coisa? Vocês entram na guerra, sabem que vão gastar bilhões de dólares na guerra e que, portanto, os gastos públicos vão aumentar, e ainda assim cortam taxas (o governo Bush cortou taxas, conforme prometido em campanha, mas desonerouo sobretudo os mais ricos, proporcionalmente)???? Existe alguma explicação lógica e racional para algo assim???". Adivinhem.... Roger tentou defender!!!!!!! disse que o Bush devia ter um time dizendo pra ele que isso ia funcionar. Ou seja, além de não explicar nada ainda chamou o Presidente de inepto, já que não tem discernimento e tem que acreditar em tudo que o time diz....
Não vou aprofundar as possíveis reflexões do episódio, mas tenho certeza que vocês vão concordar comigo que isso explica muita coisa... Mentalidade, visão do próprio umbigo, eleição de Bush e por aí afora... Hoje a noite, durante a janta, fiquei sabendo que rolaram comentários que o tal do cara é amigo da família Bush. Não sei se é verdade.
Finalmente, Fruham e uma aula muito, mas muito chata, sobre análise de índices de empresas, influência de decisões financeiras sobre valor de ações e por aí afora. O tema até é interessante, mas foi uma aula longa, sem case, mas com 3 milhões de slides.
Amanhã, último dia de cases... Tá acabando...
Começamos com dois cases de operações, Arrow e Merck. Disparado, na minha opinião, a melhor aula do Raman. O primeiro case foi o da Arrow (distribuidora de componentes eletrônicos, tipo processadores, semi-condutores, etc), que no início dos anos 2000 teve que escolher entre se tornar "digital" e criar um marketplace digital para negociar seus produtos (como todo mundo tava fazendo) ou em sustentar sua estratégia de longo prazo que não previa aventuras na Internet, ainda que isso representasse perda de valor de mercado no curto prazo por causa da euforia das .com. Eles chegaram a temer que algum dos e-marketplaces (como a Chemdex) que estavam entrando no mercado pudesse comprá-los, nos mesmos moldes da operação que envolveu a AOL e a Time Warner. Pra quem não se lembra, a AOL, na época pouco mais do que um provedor de acesso à Internet com relativamente pouca quantidade de ativos fixos, comprou, através de troca de ações, a Time Warner, um dos maiores conglomerados de comunicação do mundo. Isto só foi possível pela gigantesca capitalização da AOL em função da desesperada corrida de Wall Street e nasdaq atrás dos papéis das .com entrantes.
O segundo, igualmente envolvendo uma decisão difícil, envolveu a Merck, fabricante de medicamentos, que mais ou menos na mesma época sofreu um revés por causa do analgésico Vioxx, que foi acusado de causar problemas de coração, e inclusive, potenciais mortes. Isso provocou perdas na empresa e o CEO da hora tinha que decidir entre cortas custos de Pesquisa e Desenvolvimento na ordem de USD 300 milhões ou assumir o custo e distribuir o prejuízo entre os shareholders. Duas situações delicadas, as duas com respostas relativamente óbvias do ponto de vista do shareholders (maximização do seu valor...), e as duas tomadas na direção contrária. O melhor de tudo: Steve Kaufman, então CEO da Arrow Electronics e Ray Gilmartin, então CEO da Merck, eram os personagens centrais das duas histórias e hoje, após aposentados, são professoras da Harvard Business School e contaram pessoalmente as histórias.
No caso da Arrow, a decisão foi não tornar a Arrow uma .com e manter-se fiel à estratégia de longo prazo. Eles fizeram alguns movimentos para garantir algum seguro para o acionista. Por exemplo, e se a decisão fosse errada e o mercado .com não fosse uma bolha? Pra isso, compraram participação em 5 empresas .com escolhidas a dedo como empresas cujos fundamentos dos planos de negócio pareciam fazer sentido. Com este movimento, investiram cerca de USD 20 milhões ao invés dos USD 100 milhões que seriam necessários para a criação do marketplace e asseguraram proteção para os shareholders. Nesta época, Craig Barret, diretor da Intel, deu ao Kaufman uma gravata de dinossauro. Pra bom entendedor... bom, o resultado é que a aposta de Kaufman deu certo, a bolha estourou, e ele foi endeusado pelos acionistas por preservar o seu capital.
No caso da Merck a história é ainda mais interessante. A decisão de Gilmartin foi não cortar custos de P&D. O interressante é que o Raman fez a tradicional pesquisa de braços levantados antes de abrir o jogo perguntando quem achava que devia cortar P&D e quem achava que devia contabilizar o preju, e ampla maioria escolheu a primeira opção. Como já comentei antes, a visão de maximização do retorno para o acionista do curto prazo quase sempre prevalece. O grupo de executivos aqui presente confirma isso. Fiquei feliz comiugo mesmo de ter sido um dos poucos que levantou o braço para a segunda alternativa: Gilmartin bancou a decisão, não cortou P&D (o que me parecia óbvio, já que a Merck era tido como uma das empresas mais competitivas do setor justamente porque investia em P&D; portanto, cortar P&D significaria cortar o diferencial competitivo, o tal do core business) e anunciou a decisão ao mercado na segunda-feira. O que vocês acham que aconteceu com a ação da Merck na segunda? Subiu 3% na abertura do pregão e continuou subindo nos dias, semanas e meses subsequentes!!!!!!!
Neste ponto, os dois velhinhos (sem nenhum tom pejorativo na expressão, ao contrário) assumiram a aula e deram um show. Abaixo, uma síntese das intervenções dos dois:
- Você tem que ter certeza de que está certo. Não existe esse negócio de "sensação" ou de "feeling" quando lidamos com negócios que envolvem milhões de dólares e a vida de centenas (quando não milhares) de pessoas. Assegure-se, através de informação e conhecimento, que o seu "feeling" está correto;
- Você tem, entretanto, que reconhecer que você PODE estar errado... Não existe aposta 100% segura! Neste caso, faça "seguros" (no caso da Arrow, o seguro correspondeu a comprar participação em outras empresas .com);
- Não de balas ao inimigo. A Arrow foi pressionada pelo "seller side" a pelo menos permitir que seu estoque se integrasse com os marketplaces para que ela, Arrow, pudesse se "beneficiar" disso e trabalhar com eles ao invés de investir num marketplace próprio. Isso seria dar munição ao inimigo pra que ele atirasse na própria Arrow no médio prazo. Ao não permitir esse acesso, eles cortaram o suprimento se oxigênio dos marketplaces, que tinham bela estrutura, mas nada pra colocar lá dentro, e praticamente, todos acabaram saindo do mercado;
- Seja fiel ao "buyer side", não ao "seller side". Escute os clientes e encontre um jeito de resolver as preocupações deles;
- Mais uma vez (isso já apareceu antes): estratégia trata daquilo que você NÃO VAI fazer;
- Na época, a Arrow perdeu um monte de gente que acreditava que o negócio era na direção das .com. A Arrow permitiu a eles sairem e deixou a porta aberta para voltarem quando quisessem. O raciocínio é simples: é ótimo ter gente que vai lá fora, olha como é, e volta. Eles voltam dizendo que o mundo lá fora é terrível e que aqui dentro é muito melhor, e isso tem um efeito positivo na moral dos que ficaram;
- No fim do dia, quem decide tem que ter coragem!
- Alguém perguntou ao Kaufman se ele se lembrava de algum erro que ele tivesse cometido que pudesse compartilhar e dizer o que ele aprendeu. Ele disse que nós não teríamos tempo suficiente, nem que ficássemos ali o dia todo, pra que ele descrevesse todos os erros que cometeu. Mas que o que ele aprendeu com todos eles é que o único erro de verdade é aquele que você comete duas vezes. "Bom julgamento vem da experiência; e experiência, vem de maus julgamentos"
A segunda aula do dia foi o último case do Vietor e estudamos a economia americana. Rico... muito rico... E falo não apenas do conteúdo (que a gente mais ou menos já sabe) mas da dinâmica da aula. Do ponto de vista do conteúdo, percorremos toda a história da economia americana, desde Ronald Reagan, passando por Bush pai, depois Clinton, os anos de bonança (it's the economy, stupid), os anos do George Bush filho e, finalmente, chegams no Obama pra entender o que ele tem que fazer pra resolver o problema. O resumo da ópera é que eles estão ferrados! Se a China parar de comprar o que eles produzem, por exemplo, a vaca vai pro brejo em dois minutos. Basicamente, são os chineses, em larga escala, que financiam os estupidamente grande déficits da economia americana. Mas o mais interessante foi presenciar ao vivo a dinâmica dos republicanos (partido dos Bush's). Vietor estava falando dos problemas, das besteiras cometidas pelo Bush, analisando os números, e tal e coisa. Vietor sempre pega no pé dos "locais" quando pede pra comentar alguma coisa que estamos analisando. Foi assim comigo no Brasil, com os japoneses, no Japão, e não seria diferente com os EUA. Na mesma fileira que eu, na segunda cadeira à minha esquerda, estava o Roger Jenkins (o bom de escrever em Portugues é que posso falar mal dos caras que provavelmente não vão saber... hehe... se bem que eu falaria tudo que tá aqui pra ele do mesmo jeito, pensa num carinha intragável...), Presidente de uma empresa de exploração de petróleo do Texas... Num dado momento, Vietor descendo o sarrafo do Bush (de novo, apoiado em números, fatos...), ele vira pro tal do Roger e pergunta: o que você acha, Roger? O cara bufa (não é figura de linguagem, o cara bufouo mesmo) e disse que ele votou no Bush, e votou no Bush pai, e que jamais na vida dele ele votaria num Democrata....................... silêncio............... "whatta fuck!!!!!!! Quem é que tá perguntando em quem você votou ou deixou de votar criatura?", pensei eu cá com os meus botões... Aí o Vietor, que é inteligentíssimo, entrou na onda: "mas porque você votou no Bush?", ao que o tal do Roger respondeu "porque são dois times, e eu suporto um e morreria antes de votar pro outro"................... silêncio................ "são crispim, e eu que achava que só tinha gente minimamente esclarecida aqui", pensei eu cá com os meus botões... Ao que o Vietor, já meio bufando também, pergunta pro cara "então essas questões não interessam pra você, certo? se está certo ou errado é só uma questão de ser republicano?". O cara até tentou abrir a boca, mas o Vietor não deixou e completou: "ok, vamos então pegar outro americano mais esclarecido e que se importe com as questões que envolvem o país".
Vocês pensam que acabou??????????????????????????
Nããããããã... Roger queria mais...
Lá pelas tantas, se revirando na cadeira, ele vira e pergunta: se o Clinton era tão bom, porque ele não elegeu o Al Gore como sucessor?????? Dessa vez não teve silêncio... todo mundo caiu de pau em cima dele perguntando "não elegeu??????". O próprio Vietor disse que o povo elegeu o Al Gore e se não fosse a recontagem suspeita da Flórida e a constituição, o Bush não tinha ganho a eleição. Aí um outro cara pediu a palavra pra falar sobre o que o Vietor tava perguntando e também não pode perder a oportunidade de cutucar: olhou pro Roger rindo e disse que também nunca votaria num republicano, portanto dava pra equilibrar um pouco o negócio...
E AINDA não parou aí... um indiano da Mahindra vira pro Roger e diz "você pode me explicar uma coisa? Vocês entram na guerra, sabem que vão gastar bilhões de dólares na guerra e que, portanto, os gastos públicos vão aumentar, e ainda assim cortam taxas (o governo Bush cortou taxas, conforme prometido em campanha, mas desonerouo sobretudo os mais ricos, proporcionalmente)???? Existe alguma explicação lógica e racional para algo assim???". Adivinhem.... Roger tentou defender!!!!!!! disse que o Bush devia ter um time dizendo pra ele que isso ia funcionar. Ou seja, além de não explicar nada ainda chamou o Presidente de inepto, já que não tem discernimento e tem que acreditar em tudo que o time diz....
Não vou aprofundar as possíveis reflexões do episódio, mas tenho certeza que vocês vão concordar comigo que isso explica muita coisa... Mentalidade, visão do próprio umbigo, eleição de Bush e por aí afora... Hoje a noite, durante a janta, fiquei sabendo que rolaram comentários que o tal do cara é amigo da família Bush. Não sei se é verdade.
Finalmente, Fruham e uma aula muito, mas muito chata, sobre análise de índices de empresas, influência de decisões financeiras sobre valor de ações e por aí afora. O tema até é interessante, mas foi uma aula longa, sem case, mas com 3 milhões de slides.
Amanhã, último dia de cases... Tá acabando...
domingo, 24 de outubro de 2010
Dia 48 - Domingo - 24/10/2010 - Até que enfim, uma motocicleta...
Faltam dois assuntos pra colocar o blog "up to date".
Primeiro, a festa do rock and roll. Foi bacana! Na verdade, tinha que ter tido algo do gênero logo na primeira semana. Muito mais efetivo pra gerar integração do que os tais rotation dinners. Como já dizia o Rodrigão, nunca fiz amigo tomando leite! :-)
Basicamente, foi um karaokê (mas um Karaokê Harvard Style, coisa fina, com direito a DJ operando a bagaça e tudo mais). Mas o melhor da festa foi um Australiano imitando o Elvis (de peruca e tudo), um Neo-Zelandes dançando a haka ao vivo e a cores, com todas as caras e bocas da dança que os caras do rugbi fazem (pra quem nunca viu a Haka, dança de guerra Maori que ficou famosa com o time de Rugbi da Nova Zelandia, os All Blacks, veja em http://www.youtube.com/watch?v=cle20lQg0Qs), e David Carbon, um cara da área de aviões comerciais da Boeing, imitando os professores. Impagável. Lá pelas tantas a organização recolheu as bebidas com o intuito de encerrar a festa, mas parece que não funcionou muito. Alguém pegou o microfone e pediu que a galera fosse nos quartos e trouxesse pra baixo tudo que tivesse de bebida. Começou a chover cerveja e vinho de tudo quanto foi lado, o que denota, efetivamente, o quanto este grupo do AMP-179 é unido!!!!!!! :-D
Finalmente, ontem depois da aula, peguei uma Road King e fui pro Norte, pra New Hampshire, rodar por lá. Até a casa do irmão do Gregg foram 130 km, a partir de lá rodamos 300 km pela região, e hoje de manhã, mais 130 pra voltar pra Boston. A região é espetacular. Estradas secundárias, muitos lagos, e muitas montanhas. Tava um frio do cão, pegamos começo de novo em uma das montanhas por onde passamos, mas valeu a pena gelar um pouco o nariz. Pelas minhas contas, chegamos a menos de 100 km da fronteira com o Canadá. Passamos pela White Moutain National Forest, lugar de várias estações de esqui, e por Lacônia, uma cidade onde acontece em Junho um "Rally" famoso que reúne milhares de motos em um final de semana, no estilo da Daytona Bike Week ou do Rally de Sturgis. O irmão do Gregg é "o cara", mora numa casa exatamente na beira de um lago onde o que domina o living room (com todas as paredes com janelões piso-teto de vidro, o que dá vista permanente para todo o lago) é um bar, cheio de memorabilia de motociclismo. O cara é o típico harleyro (tem duas na garagem, uma dele e outra da mulher) e foram anfitriões fantásticos. Foi, realmente, um grande final de semana!
Só não deu foi pra tirar muita foto, porque com o frio que tava fazendo (baixou de zero grau no topo da montanha), não dava nem pra pensar em andar sem luvas e com as luvas, era quase impossível pilotar e manipular a máquina simultaneamente como faço na maioria das vezes. Mas alguma coisa deu pra registrar.
Primeiro, a festa do rock and roll. Foi bacana! Na verdade, tinha que ter tido algo do gênero logo na primeira semana. Muito mais efetivo pra gerar integração do que os tais rotation dinners. Como já dizia o Rodrigão, nunca fiz amigo tomando leite! :-)
Basicamente, foi um karaokê (mas um Karaokê Harvard Style, coisa fina, com direito a DJ operando a bagaça e tudo mais). Mas o melhor da festa foi um Australiano imitando o Elvis (de peruca e tudo), um Neo-Zelandes dançando a haka ao vivo e a cores, com todas as caras e bocas da dança que os caras do rugbi fazem (pra quem nunca viu a Haka, dança de guerra Maori que ficou famosa com o time de Rugbi da Nova Zelandia, os All Blacks, veja em http://www.youtube.com/watch?v=cle20lQg0Qs), e David Carbon, um cara da área de aviões comerciais da Boeing, imitando os professores. Impagável. Lá pelas tantas a organização recolheu as bebidas com o intuito de encerrar a festa, mas parece que não funcionou muito. Alguém pegou o microfone e pediu que a galera fosse nos quartos e trouxesse pra baixo tudo que tivesse de bebida. Começou a chover cerveja e vinho de tudo quanto foi lado, o que denota, efetivamente, o quanto este grupo do AMP-179 é unido!!!!!!! :-D
Finalmente, ontem depois da aula, peguei uma Road King e fui pro Norte, pra New Hampshire, rodar por lá. Até a casa do irmão do Gregg foram 130 km, a partir de lá rodamos 300 km pela região, e hoje de manhã, mais 130 pra voltar pra Boston. A região é espetacular. Estradas secundárias, muitos lagos, e muitas montanhas. Tava um frio do cão, pegamos começo de novo em uma das montanhas por onde passamos, mas valeu a pena gelar um pouco o nariz. Pelas minhas contas, chegamos a menos de 100 km da fronteira com o Canadá. Passamos pela White Moutain National Forest, lugar de várias estações de esqui, e por Lacônia, uma cidade onde acontece em Junho um "Rally" famoso que reúne milhares de motos em um final de semana, no estilo da Daytona Bike Week ou do Rally de Sturgis. O irmão do Gregg é "o cara", mora numa casa exatamente na beira de um lago onde o que domina o living room (com todas as paredes com janelões piso-teto de vidro, o que dá vista permanente para todo o lago) é um bar, cheio de memorabilia de motociclismo. O cara é o típico harleyro (tem duas na garagem, uma dele e outra da mulher) e foram anfitriões fantásticos. Foi, realmente, um grande final de semana!
Só não deu foi pra tirar muita foto, porque com o frio que tava fazendo (baixou de zero grau no topo da montanha), não dava nem pra pensar em andar sem luvas e com as luvas, era quase impossível pilotar e manipular a máquina simultaneamente como faço na maioria das vezes. Mas alguma coisa deu pra registrar.
Dias 45, 46 e 47 - Quinta (21/10), Sexta (22/10) e Sábado (23/10)
Muito bem, antes tarde do que nunca. O problema é que não sei nem por onde começar, já que são 3 dias de aulas sem comentários, 10 aulas (e respectivos cases). Vai ser um longo post, então, vamos em frente.
QUINTA - Dia 45
COMPETITIVE STRATEGY - BRITISH SATTELITE BROADCAST VS SKY TELEVISION
Case da batalha entre a British Sattelite Television e a Sky, do mega-empreendedor Australiano Rupert Murdoch,pelo mercado Britânico de TV pos satélite. A primeira operava um esquema de concessão dada pelo governo britânico que era bastante pareceido com o que já era há anos praticado com televisão convencional e simplesmente não contava com a entrada de um outro competidos. Quando Murdoch anunciou a entrada da Sky, num prazo muito inferior àquele prometido pela BSB (embora com tecnologia teoricamente inferior), a BSB se viu em maus lençois, porque simplesmente não tinha previsto que o mercado pudesse ter competídores. Parece óbvio, mas estamos falando de um caso real, em que uma grande empresa traçou todo um planejamento sem coonsiderar a ameaça de concorrentes e/ou novos entrantes. Ou seja, às vezes a concorrência pode vir de fora do setor ou da indústria específica. Rivkin perguntou pra galera quem prestava significativa parcela de atenção aos seus competidores, e todos levantaram a mão. Quando ele perguntou quem prestava atenção aos potenciais competidores, quase ninguém se manifestou. Este é o ponto! Outro "takeaway" é o nível de entendimento que temos com relação aos competidores. Uma coisa é saber quem são. Outra coisa, é conhecer de fato. Quem é, quem são os donos/executivos principais (isso faz toda a diferença quando o dono é Rupert Murdoch, reconhecidamente um cara que adora uma boa briga), quall a estrutura de custos, como a cadeia de valor está estruturada, e assim por diante. O resumo da ópera é que as duas empresas entraram em competição predatória, guerra de preços, e ficaram por alguns anos perdendo dinheiro (a BSB em ritmo mais intenso do que a Sky) até que as duas resolveram se fundir.
LEADERSHIP AND CORPORATE ACCOUNTABILITY - YAHOO NA CHINA
Caso delicado, envolvendo questões éticas, mas também estratégicas, do ponto de vista dos negócios. O case guaarda algumas semelhanças com o case da Shell na Nigéria que foi postado anteriorrmente. Trata da atuação do Yahoo na China (e, por conseguinte, também tem implicações para outras empresas da mesma indústria, como Google e Microsoft). Em síntese, algunas anos atrás, pouco tempo depois do Yahoo entrar na China, a empresa recebeu um pedido do governo Chinês para fornecer informações sobre o dono de uma conta de e-mail que teria sido usada para enviar "segredos estratégicos" para fora do País. Os tais "segredos estratégicos" era, na verdade, informações sobre o que acontece na China em termos de desrespeito a direitos humanos e aos mecanismos usados pelo regime para "manter a ordem". No caso, tratava de denunciar um conunicado expedido pelo governo para meios de comunicação, determinando que o aniversário de 15 anos dos acontecimentos da praça da paz celestial (aquela em que o Chinesinho parou no peito um tanque cuja imagem correu o mundo) não fosse mencionado nas notícias cotidianas. O Yahoo forneceu as informações e o Chinês, que era um já conhecido ativista, foi preso e condenado a 10 anos de prisão, tendo sido as informações fornecidas pelo Yahoo utilizada como prova para sua condenação. O debate que se seguiu foi longo e instigador. Questões de difícil resolução surgiram a partir do caso. Por exemplo, o Yahoo devia ter fornecido as informações? A empresa agiu corretamente ao fazer isso? Na prática, para atuar na China, o Yahoo assinou um termo de concordância com as regras do mercado chinês, e dentre tais regras, está lá a obrigatoriedade de filtrar as informações que são retornadas pelos mecanismos de busca, por exempo, bem como a obrigatoriedade de fornecer informações que sejam solicitadas pelo governo. Portanto, por esta perspectiva, o Yahoo não podia deixar de fornecer tais informações. Mas do outro lado, a filosofia e os princípios declarados do Yahoo são diametralmente opostos a este tipo de prática. O Yahho manifesta-se favorável e posiciona-se como um invcentivador da livre informação, do livre acesso e do respeito à privacidade dos usuários. Ou seja, de um lado a lei. De outro, os valores da própria empresa. Pra onde ir? O Yahoo acertou ao ir pra China? Sendo aquele o mercado que mais cresce no mundo, não só o Yahoo, mas qualquer empresa da indústria de Internet, pode trabalhar com a perspectiva de neglicenciar este mercado e pode se dar ao luxo de não atuar por lá, e assim, manter-se leal aos seus princípios elementares? Ou aquele mercado é tão estratégico a ponto de colocar os valores da empresa em segundo plano? Neste caso, como minimizar o impacto que este tipo de opção estratégica pode causar para a empresa no ocidente com os clientes e usuários tradicionais? Healy fechou o case com uma reflexão importante e particularmente relevante para a audiência americana (sobre a qual falo mais no final do post): "nós precisamos ver o mundo como ele é. Sair das nossas casas confortáveis, descer dos nossos carros bacanas e ir 'lá para fora', ver a vida de verdade, como ela é, sem filtros". Faz todo o sentido....
INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS- WOLFGANG KELLER AT KONIGSBRAU
Mais um caso relacionado a cultura organizacional. Desta vez, focado num indivíduo chamado Wolfgang Keller, um Harvard-AMP, que aos 34 anos foi destacado para assumir a gerência-geral da subsidiária da Ucrania de uma grande fabricante alemã de alimentos. A subsidiária estava em dificuldades financeiras sérias, e em menos de dois anos, Keller liderou o turnaround da subsidiária. Foi promovido para uma divisão da empresa na própria Alemanha substancialmente maior, e novamente liderou um processo importante de transformação em menos de dois anos. Após estes dois turnarounds, Keller deixou a fabricante de alimentos e foi trabalhar para a fabricante de cerveja Konigsbrau, como diretor da subsidiária Ucraniana. A mesma história, necessidade de melhorar o desempenho da empresa, e Keller mais uma vez tendo sucesso. Entretanto, neste caso, uma questão cultural tornou-se de extrema relevância. Basicamente, porque o ambiente era outro e ele continuo agindo como sempre agiu: elevada independência, relativamente pouco nível de atenção à regras vigentes, e princialmente, forte atrito com um gerente comercial senior, de muita experiência no mercado em que ele atuava, mas de estilo bastante diferente. O case toca questões sobre a avaliação do tal gerente e do próprio Keller (cujo desempenho foi visto apenas como satisfatório pela matriz, justamente pelas suas dificuldades de ajuste à nova cultura). Em suma, Keller provou ser efetivamente um profissional de grande capacidade de adaptação, após os feedbacks da matriz, ele reposicionou-se, acabou substituindo o tal gerente 18 meses depois, elevou as vendas da subsidiária a um patamar impensável até então, virou diretor de uma das principais subsidiárias da empresa na Alemanha, adotou uma filosofia de "shake but don't break it" para promover mudanças, e terminou como o mais jovem profissional nomeado para o equivalente ao board de executivos (o vorstand das empresas alemãs).
Os principais takeaways do caso estão relacionados à compreensão de porque a carreira de executivos de sucesso pode sair dos trilhos a partir de certo ponto. Todo mundo já viu essa história, o indivíduo era brilhante, cresceu rápido na carreira, e depois de certo ponto, começa a parder o brilho. Em suma, isso acontece porque os pontos fortes do início da carreira são exatamente os que podem se transformar em falhas fatais à medida em que a carreira evolui. Por exemplo, executivos de alto potencial têm características em comum, como serem pessoas normalmente inteligentes e brilhantes (e isso pode se transformar em falha mortal quando é percebido pelos pares e liderados, nos níveis mais avançados de carreira, como prepotência ou instrumento de intimidação); outro exemmplo, normalmente são ambiciosos e competitivos nos estágios iniciais de carreira, o que pode se converter em fraqueza quando maior nível de cooperação e habilidade política é necessária em papéis mais seniores. Assunto extremamente instigante, e que com certeza deixou algumas pulgas atrás da orelha de vários dos participantes.
GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - SOUTH AMERICA SPECIAL SESSION
Vietor criou uma sessão extra, não previta oficialmente, pra discutir América do Sul, com foco especial na Coombia e no Brasil. Analisamos os números, como o Brasil conteve a inflação e estabilizou sua economia desde FHC, os resultados positivos dos últimos anos, e assim por diante. O resumo da ópera é que, de fato, o Brasil consolida-se cada vez mais como a bola da vez. Não temos o padrão de crescimento de China e Índia, mas temos um país com melhor distribuição (apesar de ainda ter muito pra melhorar), com mais educação (por incrível que pareça) e um país mais rico (em termos de renda per capita) dos que os outros dois grandes players do BRIC (a Russia nem conta, não é considerado competidor direto dos outros BRICs). E, obviamente, aproveitei a oportunidade pra divulgar coisas que eles não sabem, como por exemplo, o esforço de formalização sendo feito no País (por coincidência, estávamos no meio da semana de formalização aí no Brasil), dos avanços da Lei Geral da MPE e, principalmente, do protagonismo da Pequena Empresa na economia brasilieira.
SEXTA - Dia 46
COMPETITIVE STRATEGY - WHIRLPOOL
Era um caso de estratégia, mas se enquadraria facilmente como case de marketing. O case analisou os movimentos da Whirpool, um dos principais fabricantes de linha branca nos EUA, na tentativa de mudar sua estratégia, organização funcional e posicionamento, com o objetivo de fortalecer suas marcas e gerar valor para o consumidor (o pessoal adora falar "gerar valor para fulano, beltrano ou ciclano") a partir dessas marcas. A chave deste processo, na visão do CEO, era inovação. Mas o fato é que, embora a maioria dos líderes da empresa tivessem comprado a idéia, ninguém sabia exatamente o que fazer. Os primeiros movimentos foram meio erráticos. Por exemplo, foram criados grupos para pensar em inovação nos produtos, mas que não ficaram conhecidos por pensarem "exageradamente fora da caixa", porque criaram uma série de inovações, das quais, entretanto, mais de 90% nunca seriam compradas pelos consumidores. Entretanto, o processo evoluiu e resultou em um concreto fortalecimento da marca e em produtos percebidos como de maior valor agregado (lá vamos nós de novo com o tal valor agregado) por parte do cliente. Ou seja, dá trabalho, exige persistência, mas o resultado vale a pena.
GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - JAPAN
O Japão é, na história da humanidade, o país que mais cresceu, por mais tempo, de forma sistemática. Mais do que China (até agora), mais do que os tigres asiáticos. Por 17 anos, o país sustentou uma taxa média de crescimento de 10,1% ao ano, com um fortíssimo mercado interno (80% da economia) e uma média de investimento excepcional, especialmente para um país desenvolvido (24%). Como de costume, fomos pelos números, analisamos a estrutura da economia, e a aula foi especialmente interessante porque o Vietor pegou no pé dos japoneses presentes e algumas discussões foram particularmente engraçadas, como a comparação de uma reunião de executivos com shareholders no Japão e nos EUA. No Japão, se o board de executivos da Toyota se reúne com os shaareholders e anuncia 2% de crescimento ao longo do ano, todo mundo bate palmas. Se isso acontece nos EUA, o CEO é apedrejado. Falamos bastante sobre a cultura japonesa, que um dia foi o ponto forte, ao longo dos 17 anos de crescimento, mas que agora, começa a se transformar em problema (como no caso do Keller, acima). A população envelhece, os japoneses "não morrerm nunca" (segundo o Vietor...), o sistema de aposentadoria tá indo pro vinagre porque não vai conseguir mais bancar os aposentados, e a forma de organizaçã das grandes empresas é, do ponto de vista ocidental, corporativista e pode, dessa forma, levar a uma postura leniente. Por exemplo, dos 19 diretores do board da Misubishi (holding), apenas 3 são outsiders. E os 3 outsiders, são de... subsidiárias da Mitsubishi! Ou seja tudo dentro de casa. A cultura japonesa também forma empregados, e não empreendedores (manifestação dos próprios japoneses), e isso dificulta a renovação e iniciativas de formação de novos negócios. Segundo Vietor, o Japão está, neste momento, em situação muito complicada do ponto de vista econômico. Talvez, mais complicado do que o Japão, só os EUA (que será o tema da aula de segunda).
FINANCIAL MANAGEMENT - OFFSHORING
Fruham deu uma aula muito boa sobre outsourcing e offshoring. Explicou diferenças, estratégias, e quantificou tudo isso com as boas e velhas fórmulas financeiras que traduzem as estratégias em números. Para exemplificar, ele usou o case de uma grande empresa americana chamada Computer Sciences Inc., e seu processo de análise de transferências de 3.000 postos de trabalho para China, Índia e Brasil. Fruham explicou como eles decidem em Harvard o que deve ser feito por gente da universidade e o que pode ser terceirizado. Basicamente, ficam dentro de casa o que eles entendem como atividades geradoras de valor (ensino, segurança e saúde), além de atividades que sejam por natureza perigosas e envolvam risco na sua realização (como por exemplo, a tarefa de trocas lâmpadas em locais mais altos de 2 m de altura). Fruham também abordou temas como a elevação dos custos de pessoal à medida em que as pessoas ficam mais tempo nas organizações e os movimentos que algumas empresas fazem para demitir funcionários mais antigos e contratar novos com salários menores. Ele citou o caso da Circuit City, gigantesca rede de varejo americana que anos atrás, demitiu 3.400 funcionários (8% da sua força de trabalho) baseado no fato de que um vendedor (sales associate) com 7 anos de empresa custava 55% mais que um vendedor recém contratadoo, sem que isso representasse diferença em produtividade. O mais interessante é que os funcionáarios demitidos poderiam se candidatar para seus trabalhos antigos após 10 semanas da demissão (obviamente, que com salário 55% menor). O que vcs acham disso. Este tidpo de economia faz sentido? Ou a repercussão de uma atitude como esta pode danificar seriamente a imagem da empresa? Bom, pra resumir o fim da história da Circuit City, em 16/01/2009, 1 ano e 9 meses após essa iniciativa descrita acima, eles decretaram falência...
Pra fechar a aula, ainda sobre o tema terceirização, Fruham mostrou um artigo do Wall Street Journal que fiz que já que estão terceirizando tudo, o próximo passo poderia ser começar a terceirizar os diretores das empresas americanas. Segundo as contas do jornal, as empresas americanas poderiam economizar com a terceirização de 100 postos trabalhos de alta gestão tanto quanto economizam com a terceirização de 10.000 trabalhadores operacionais. Mas por alguma razão, o assunto nunca ganhou repercussão no meio corporativo dos EUA. Porque será????? :-)
SPECIAL LECTURE - UNDERSTANDING THE FINANCIAL CRISIS AND ITS CONSEQUENCES - DAVID MOSS
David Moss é o autor do livro de macroeconomia que tivemos que ler antes de vir pro curso. Mas sua aula, pra ser sincero, não agregou nada. É bem verdade que já fui pra lá com uma má vontade danada, já que já falamos um bocado sobre crise mundial antes de vir pra cá, e mais ainda aqui em aulas anteriores. Por isso, no more news about it, para info sobre o tema, basta reler o que está em http://harvardamp.blogspot.com/2010/09/dia-17-quarta-2209-manha.html
SÁBADO - Dia 47
INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS - NEDBANK
Dia difícil... Depois da tal noite do rock and roll, levanttar cedo hoje foi um sacrifício... Mas vamos lá. Mais um caso envolvendo questões culturais, desta vez, envolvendo uma jovem executiva assumindo papéis seniores em um banco sulafricano dominado por "machos-alfa" (expressão do próprio Tushman). A principal personagem do case chama-se Ingrid Jonhson (Harvard AMP-170), e ela estava presente na aula. Nisso os caras são imbatíveis, a mulher veio de Johannesburgo pra cá apenas para participar do case sobre ela mesma no Nedbank e dar seu depoimento. Ela contou sua história, como foi difícil se assumir o papel que ela ssumiu numa organização dominada por homens brancos, como ela reposicionou as equipes, inclusive no que tange à mistura racial, incluindo mais negros entre os profissionais contratados, e como essas mudanças geraram resultado positivo. Segundo ela, o principal desafio num processo como este é estabelecer o nível apropriado de delegação, o que ela chama de delegação com controle. Obviamente, era impossível estar nas 70 agências do banco ao mesmo tempo, mas ao mesmo tempo, um certo nível de controle era necessário para assegurar que as mudanças não seriam boicotadas. A solução foi encontrar pessoas chave em quem ela pudesse confiar e, portanto, delegar.
OPERATIONS -AIRBUS A380
Revisitamos a Airbus e o case do A380 que já havíamos estudado antes. Portanto, como é predominantemente jornal lido, mais informações em http://harvardamp.blogspot.com/search/label/Air%20Bus%20A380%20Max%20Bazerman%20Negociacao
QUINTA - Dia 45
COMPETITIVE STRATEGY - BRITISH SATTELITE BROADCAST VS SKY TELEVISION
Case da batalha entre a British Sattelite Television e a Sky, do mega-empreendedor Australiano Rupert Murdoch,pelo mercado Britânico de TV pos satélite. A primeira operava um esquema de concessão dada pelo governo britânico que era bastante pareceido com o que já era há anos praticado com televisão convencional e simplesmente não contava com a entrada de um outro competidos. Quando Murdoch anunciou a entrada da Sky, num prazo muito inferior àquele prometido pela BSB (embora com tecnologia teoricamente inferior), a BSB se viu em maus lençois, porque simplesmente não tinha previsto que o mercado pudesse ter competídores. Parece óbvio, mas estamos falando de um caso real, em que uma grande empresa traçou todo um planejamento sem coonsiderar a ameaça de concorrentes e/ou novos entrantes. Ou seja, às vezes a concorrência pode vir de fora do setor ou da indústria específica. Rivkin perguntou pra galera quem prestava significativa parcela de atenção aos seus competidores, e todos levantaram a mão. Quando ele perguntou quem prestava atenção aos potenciais competidores, quase ninguém se manifestou. Este é o ponto! Outro "takeaway" é o nível de entendimento que temos com relação aos competidores. Uma coisa é saber quem são. Outra coisa, é conhecer de fato. Quem é, quem são os donos/executivos principais (isso faz toda a diferença quando o dono é Rupert Murdoch, reconhecidamente um cara que adora uma boa briga), quall a estrutura de custos, como a cadeia de valor está estruturada, e assim por diante. O resumo da ópera é que as duas empresas entraram em competição predatória, guerra de preços, e ficaram por alguns anos perdendo dinheiro (a BSB em ritmo mais intenso do que a Sky) até que as duas resolveram se fundir.
LEADERSHIP AND CORPORATE ACCOUNTABILITY - YAHOO NA CHINA
Caso delicado, envolvendo questões éticas, mas também estratégicas, do ponto de vista dos negócios. O case guaarda algumas semelhanças com o case da Shell na Nigéria que foi postado anteriorrmente. Trata da atuação do Yahoo na China (e, por conseguinte, também tem implicações para outras empresas da mesma indústria, como Google e Microsoft). Em síntese, algunas anos atrás, pouco tempo depois do Yahoo entrar na China, a empresa recebeu um pedido do governo Chinês para fornecer informações sobre o dono de uma conta de e-mail que teria sido usada para enviar "segredos estratégicos" para fora do País. Os tais "segredos estratégicos" era, na verdade, informações sobre o que acontece na China em termos de desrespeito a direitos humanos e aos mecanismos usados pelo regime para "manter a ordem". No caso, tratava de denunciar um conunicado expedido pelo governo para meios de comunicação, determinando que o aniversário de 15 anos dos acontecimentos da praça da paz celestial (aquela em que o Chinesinho parou no peito um tanque cuja imagem correu o mundo) não fosse mencionado nas notícias cotidianas. O Yahoo forneceu as informações e o Chinês, que era um já conhecido ativista, foi preso e condenado a 10 anos de prisão, tendo sido as informações fornecidas pelo Yahoo utilizada como prova para sua condenação. O debate que se seguiu foi longo e instigador. Questões de difícil resolução surgiram a partir do caso. Por exemplo, o Yahoo devia ter fornecido as informações? A empresa agiu corretamente ao fazer isso? Na prática, para atuar na China, o Yahoo assinou um termo de concordância com as regras do mercado chinês, e dentre tais regras, está lá a obrigatoriedade de filtrar as informações que são retornadas pelos mecanismos de busca, por exempo, bem como a obrigatoriedade de fornecer informações que sejam solicitadas pelo governo. Portanto, por esta perspectiva, o Yahoo não podia deixar de fornecer tais informações. Mas do outro lado, a filosofia e os princípios declarados do Yahoo são diametralmente opostos a este tipo de prática. O Yahho manifesta-se favorável e posiciona-se como um invcentivador da livre informação, do livre acesso e do respeito à privacidade dos usuários. Ou seja, de um lado a lei. De outro, os valores da própria empresa. Pra onde ir? O Yahoo acertou ao ir pra China? Sendo aquele o mercado que mais cresce no mundo, não só o Yahoo, mas qualquer empresa da indústria de Internet, pode trabalhar com a perspectiva de neglicenciar este mercado e pode se dar ao luxo de não atuar por lá, e assim, manter-se leal aos seus princípios elementares? Ou aquele mercado é tão estratégico a ponto de colocar os valores da empresa em segundo plano? Neste caso, como minimizar o impacto que este tipo de opção estratégica pode causar para a empresa no ocidente com os clientes e usuários tradicionais? Healy fechou o case com uma reflexão importante e particularmente relevante para a audiência americana (sobre a qual falo mais no final do post): "nós precisamos ver o mundo como ele é. Sair das nossas casas confortáveis, descer dos nossos carros bacanas e ir 'lá para fora', ver a vida de verdade, como ela é, sem filtros". Faz todo o sentido....
INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS- WOLFGANG KELLER AT KONIGSBRAU
Mais um caso relacionado a cultura organizacional. Desta vez, focado num indivíduo chamado Wolfgang Keller, um Harvard-AMP, que aos 34 anos foi destacado para assumir a gerência-geral da subsidiária da Ucrania de uma grande fabricante alemã de alimentos. A subsidiária estava em dificuldades financeiras sérias, e em menos de dois anos, Keller liderou o turnaround da subsidiária. Foi promovido para uma divisão da empresa na própria Alemanha substancialmente maior, e novamente liderou um processo importante de transformação em menos de dois anos. Após estes dois turnarounds, Keller deixou a fabricante de alimentos e foi trabalhar para a fabricante de cerveja Konigsbrau, como diretor da subsidiária Ucraniana. A mesma história, necessidade de melhorar o desempenho da empresa, e Keller mais uma vez tendo sucesso. Entretanto, neste caso, uma questão cultural tornou-se de extrema relevância. Basicamente, porque o ambiente era outro e ele continuo agindo como sempre agiu: elevada independência, relativamente pouco nível de atenção à regras vigentes, e princialmente, forte atrito com um gerente comercial senior, de muita experiência no mercado em que ele atuava, mas de estilo bastante diferente. O case toca questões sobre a avaliação do tal gerente e do próprio Keller (cujo desempenho foi visto apenas como satisfatório pela matriz, justamente pelas suas dificuldades de ajuste à nova cultura). Em suma, Keller provou ser efetivamente um profissional de grande capacidade de adaptação, após os feedbacks da matriz, ele reposicionou-se, acabou substituindo o tal gerente 18 meses depois, elevou as vendas da subsidiária a um patamar impensável até então, virou diretor de uma das principais subsidiárias da empresa na Alemanha, adotou uma filosofia de "shake but don't break it" para promover mudanças, e terminou como o mais jovem profissional nomeado para o equivalente ao board de executivos (o vorstand das empresas alemãs).
Os principais takeaways do caso estão relacionados à compreensão de porque a carreira de executivos de sucesso pode sair dos trilhos a partir de certo ponto. Todo mundo já viu essa história, o indivíduo era brilhante, cresceu rápido na carreira, e depois de certo ponto, começa a parder o brilho. Em suma, isso acontece porque os pontos fortes do início da carreira são exatamente os que podem se transformar em falhas fatais à medida em que a carreira evolui. Por exemplo, executivos de alto potencial têm características em comum, como serem pessoas normalmente inteligentes e brilhantes (e isso pode se transformar em falha mortal quando é percebido pelos pares e liderados, nos níveis mais avançados de carreira, como prepotência ou instrumento de intimidação); outro exemmplo, normalmente são ambiciosos e competitivos nos estágios iniciais de carreira, o que pode se converter em fraqueza quando maior nível de cooperação e habilidade política é necessária em papéis mais seniores. Assunto extremamente instigante, e que com certeza deixou algumas pulgas atrás da orelha de vários dos participantes.
GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - SOUTH AMERICA SPECIAL SESSION
Vietor criou uma sessão extra, não previta oficialmente, pra discutir América do Sul, com foco especial na Coombia e no Brasil. Analisamos os números, como o Brasil conteve a inflação e estabilizou sua economia desde FHC, os resultados positivos dos últimos anos, e assim por diante. O resumo da ópera é que, de fato, o Brasil consolida-se cada vez mais como a bola da vez. Não temos o padrão de crescimento de China e Índia, mas temos um país com melhor distribuição (apesar de ainda ter muito pra melhorar), com mais educação (por incrível que pareça) e um país mais rico (em termos de renda per capita) dos que os outros dois grandes players do BRIC (a Russia nem conta, não é considerado competidor direto dos outros BRICs). E, obviamente, aproveitei a oportunidade pra divulgar coisas que eles não sabem, como por exemplo, o esforço de formalização sendo feito no País (por coincidência, estávamos no meio da semana de formalização aí no Brasil), dos avanços da Lei Geral da MPE e, principalmente, do protagonismo da Pequena Empresa na economia brasilieira.
SEXTA - Dia 46
COMPETITIVE STRATEGY - WHIRLPOOL
Era um caso de estratégia, mas se enquadraria facilmente como case de marketing. O case analisou os movimentos da Whirpool, um dos principais fabricantes de linha branca nos EUA, na tentativa de mudar sua estratégia, organização funcional e posicionamento, com o objetivo de fortalecer suas marcas e gerar valor para o consumidor (o pessoal adora falar "gerar valor para fulano, beltrano ou ciclano") a partir dessas marcas. A chave deste processo, na visão do CEO, era inovação. Mas o fato é que, embora a maioria dos líderes da empresa tivessem comprado a idéia, ninguém sabia exatamente o que fazer. Os primeiros movimentos foram meio erráticos. Por exemplo, foram criados grupos para pensar em inovação nos produtos, mas que não ficaram conhecidos por pensarem "exageradamente fora da caixa", porque criaram uma série de inovações, das quais, entretanto, mais de 90% nunca seriam compradas pelos consumidores. Entretanto, o processo evoluiu e resultou em um concreto fortalecimento da marca e em produtos percebidos como de maior valor agregado (lá vamos nós de novo com o tal valor agregado) por parte do cliente. Ou seja, dá trabalho, exige persistência, mas o resultado vale a pena.
GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - JAPAN
O Japão é, na história da humanidade, o país que mais cresceu, por mais tempo, de forma sistemática. Mais do que China (até agora), mais do que os tigres asiáticos. Por 17 anos, o país sustentou uma taxa média de crescimento de 10,1% ao ano, com um fortíssimo mercado interno (80% da economia) e uma média de investimento excepcional, especialmente para um país desenvolvido (24%). Como de costume, fomos pelos números, analisamos a estrutura da economia, e a aula foi especialmente interessante porque o Vietor pegou no pé dos japoneses presentes e algumas discussões foram particularmente engraçadas, como a comparação de uma reunião de executivos com shareholders no Japão e nos EUA. No Japão, se o board de executivos da Toyota se reúne com os shaareholders e anuncia 2% de crescimento ao longo do ano, todo mundo bate palmas. Se isso acontece nos EUA, o CEO é apedrejado. Falamos bastante sobre a cultura japonesa, que um dia foi o ponto forte, ao longo dos 17 anos de crescimento, mas que agora, começa a se transformar em problema (como no caso do Keller, acima). A população envelhece, os japoneses "não morrerm nunca" (segundo o Vietor...), o sistema de aposentadoria tá indo pro vinagre porque não vai conseguir mais bancar os aposentados, e a forma de organizaçã das grandes empresas é, do ponto de vista ocidental, corporativista e pode, dessa forma, levar a uma postura leniente. Por exemplo, dos 19 diretores do board da Misubishi (holding), apenas 3 são outsiders. E os 3 outsiders, são de... subsidiárias da Mitsubishi! Ou seja tudo dentro de casa. A cultura japonesa também forma empregados, e não empreendedores (manifestação dos próprios japoneses), e isso dificulta a renovação e iniciativas de formação de novos negócios. Segundo Vietor, o Japão está, neste momento, em situação muito complicada do ponto de vista econômico. Talvez, mais complicado do que o Japão, só os EUA (que será o tema da aula de segunda).
FINANCIAL MANAGEMENT - OFFSHORING
Fruham deu uma aula muito boa sobre outsourcing e offshoring. Explicou diferenças, estratégias, e quantificou tudo isso com as boas e velhas fórmulas financeiras que traduzem as estratégias em números. Para exemplificar, ele usou o case de uma grande empresa americana chamada Computer Sciences Inc., e seu processo de análise de transferências de 3.000 postos de trabalho para China, Índia e Brasil. Fruham explicou como eles decidem em Harvard o que deve ser feito por gente da universidade e o que pode ser terceirizado. Basicamente, ficam dentro de casa o que eles entendem como atividades geradoras de valor (ensino, segurança e saúde), além de atividades que sejam por natureza perigosas e envolvam risco na sua realização (como por exemplo, a tarefa de trocas lâmpadas em locais mais altos de 2 m de altura). Fruham também abordou temas como a elevação dos custos de pessoal à medida em que as pessoas ficam mais tempo nas organizações e os movimentos que algumas empresas fazem para demitir funcionários mais antigos e contratar novos com salários menores. Ele citou o caso da Circuit City, gigantesca rede de varejo americana que anos atrás, demitiu 3.400 funcionários (8% da sua força de trabalho) baseado no fato de que um vendedor (sales associate) com 7 anos de empresa custava 55% mais que um vendedor recém contratadoo, sem que isso representasse diferença em produtividade. O mais interessante é que os funcionáarios demitidos poderiam se candidatar para seus trabalhos antigos após 10 semanas da demissão (obviamente, que com salário 55% menor). O que vcs acham disso. Este tidpo de economia faz sentido? Ou a repercussão de uma atitude como esta pode danificar seriamente a imagem da empresa? Bom, pra resumir o fim da história da Circuit City, em 16/01/2009, 1 ano e 9 meses após essa iniciativa descrita acima, eles decretaram falência...
Pra fechar a aula, ainda sobre o tema terceirização, Fruham mostrou um artigo do Wall Street Journal que fiz que já que estão terceirizando tudo, o próximo passo poderia ser começar a terceirizar os diretores das empresas americanas. Segundo as contas do jornal, as empresas americanas poderiam economizar com a terceirização de 100 postos trabalhos de alta gestão tanto quanto economizam com a terceirização de 10.000 trabalhadores operacionais. Mas por alguma razão, o assunto nunca ganhou repercussão no meio corporativo dos EUA. Porque será????? :-)
SPECIAL LECTURE - UNDERSTANDING THE FINANCIAL CRISIS AND ITS CONSEQUENCES - DAVID MOSS
David Moss é o autor do livro de macroeconomia que tivemos que ler antes de vir pro curso. Mas sua aula, pra ser sincero, não agregou nada. É bem verdade que já fui pra lá com uma má vontade danada, já que já falamos um bocado sobre crise mundial antes de vir pra cá, e mais ainda aqui em aulas anteriores. Por isso, no more news about it, para info sobre o tema, basta reler o que está em http://harvardamp.blogspot.com/2010/09/dia-17-quarta-2209-manha.html
SÁBADO - Dia 47
INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS - NEDBANK
Dia difícil... Depois da tal noite do rock and roll, levanttar cedo hoje foi um sacrifício... Mas vamos lá. Mais um caso envolvendo questões culturais, desta vez, envolvendo uma jovem executiva assumindo papéis seniores em um banco sulafricano dominado por "machos-alfa" (expressão do próprio Tushman). A principal personagem do case chama-se Ingrid Jonhson (Harvard AMP-170), e ela estava presente na aula. Nisso os caras são imbatíveis, a mulher veio de Johannesburgo pra cá apenas para participar do case sobre ela mesma no Nedbank e dar seu depoimento. Ela contou sua história, como foi difícil se assumir o papel que ela ssumiu numa organização dominada por homens brancos, como ela reposicionou as equipes, inclusive no que tange à mistura racial, incluindo mais negros entre os profissionais contratados, e como essas mudanças geraram resultado positivo. Segundo ela, o principal desafio num processo como este é estabelecer o nível apropriado de delegação, o que ela chama de delegação com controle. Obviamente, era impossível estar nas 70 agências do banco ao mesmo tempo, mas ao mesmo tempo, um certo nível de controle era necessário para assegurar que as mudanças não seriam boicotadas. A solução foi encontrar pessoas chave em quem ela pudesse confiar e, portanto, delegar.
OPERATIONS -AIRBUS A380
Revisitamos a Airbus e o case do A380 que já havíamos estudado antes. Portanto, como é predominantemente jornal lido, mais informações em http://harvardamp.blogspot.com/search/label/Air%20Bus%20A380%20Max%20Bazerman%20Negociacao
sexta-feira, 22 de outubro de 2010
7 days to go... And counting...
Bom dia!!!!! Como ficou claro, ontem nao consegui nem fazer um postzinho meia boca. Mas ta' dificil. E hj e' pior, tem aula das 8h (onde estou agora) ate' as 18.30 non-stop. Depois tem rock ans roll night (ueba), e amanha logo depois da aula, um pouco de diversao. Vou de moto com o Gregg para New Hampshire tirar umas fotos das folhas vermelhas nas arvores nesta epoca do ano. Dizem que e' bonito.
Assim, nos intervalos que surgirem vou tentando atualizar o blog. No domingo, espero, postarei fotos das "folhas vermelhas".
Assim, nos intervalos que surgirem vou tentando atualizar o blog. No domingo, espero, postarei fotos das "folhas vermelhas".
quinta-feira, 21 de outubro de 2010
Dias 43 e 44 - Terça (19/10) e Quarta (20/10)
Então agora que estamos chegando próximos do final, todo mundo resolveu interagir socialmente... Hoje teve o bom e velho rotation dinner (tradição das quartas-feiras, hoje foi o dia de reunir o pessoal por nacionalidade - no caso dos brasileiros, ficamos juntos com chilenos, mexicanos, argentinos e peruanos). E, como se não bastasse, depois da também já boa e velha reunião tivemos fomos tomar uns "drinks" (drinks é o fim da rosca, me lembro do Fares e do Raul - amigos da época de mestrado - quando combinávamos de tomar uns drinks depois da aula) no linving room vizinho. Os caras convidaram, ficava indelicado recursar. Ou seja, 23:20 e só agora consegui sentar pra escrever. Mas hoje não fica sem post. Então, vamos lá.
Comecemos por ontem. Em ordem cronológica:
Hoje começamos o dia com o Vietor e o país da vez foi a Espanha. Outrora Oásis de prosperidade, país que mais cresceu e mais recebeu imigrantes atraídos pelas condições prósperas, transformou-se em protagonista durante a crise do ano passado representando uma das principais ameaças para a continuidade da Comunidade Européia, já que socorrer um país do tamanho da Grécia é fácil, mas evitar que um país do tamanho da Espanha quebre, aí já seria outra história. Pra resumir, sintetizo comentários do relatório do FMI emitido em maio deste ano: a economia da Espanha precisa de reformar amplas e de longo alcance. Os desafios são grandes: um mercado de trabalho disfuncional, bolha imobiliária em processo acelerado de deflação, alto endividamente externo, crescimento da produtividade anêmico, fraca competitividade e um setor bancário com bolsões de fraquezas. Ou seja, a situação não é simples. Na carona do case, discutimos as diferenças na produtividade do trabalho e, além disso, na quantidade de horas trabalhadas em vários países. Vocês sabiam que na França, o trabalhador médio tira quase dois meses de férias por ano????? Pois é... depois dizem que brasileiro é que é preguiçoso...
Continuamos com um case de operações estudando a Cleveland Clinic, respeito conglomerado de saúde dos EUA, famoso por ter talvez o centro de doenças do coração mais prestigiado do mundo, mas que apesar dos "números" positivos, não era reconhecido pela empatia com que tratava seus pacientes. Então, o case foi sobre o papel do serviço no contexto das operações dos negócios que trabalham com gente. A frase mais ilustrativa do processo pela qual a Cleveland Clinic passou é" the patient is not only a disease. He is a soul." E a conclusão é que o foco de emrpesas prestadoras do serviço migra velozmente do foco no produto para o foco na experiência. Para ser sincero, nenhuma grande novidade até aí, mas a abordagem talvez seja interessante a partir do momento em que enxerga o serviço e a experiência como uma cadeia de valor, a exemplo do que faz a indústria com os seus processos.
Fechamos o dia com Finanças e um case de reestruturação da indústria do aço nos EUA, o qual, dada a aridez do tema e o avançado da hora, vou deixar por aqui.
Esqueci de comentar, entre rotation dinner e drinks no living group do vizinho, ainda teve aniversário do Robert, o advogado Australiano, que completou 55 anos hoje. O cara é todo saudável, quase vegetariano, não bebe, etc e tal. Aí o bolo de aniversário do cara foi um bolo de cenoura!!!!!!!!!! Claro que tive que comer pra nãof azer desfeita, mas bolo de cenoura.... peloamordedeus!!!!!
Por fim, mais um dedinho de prosa sobre o livro que comentei anteontem, o True North. Li mais um pouco do livro, e o conteúdo realmente faz pensar. O Bill George, autor do livro que não foi assim tão bem durante a aula, faz reflexões sobre o que nos move como profissionais, e principalmente como seres humanos. Será que essas coisas são incompatíveis? Em outras palavras, e linkando com o que discuti acima no caso da Shell na Nigéria, será que não é possível conciliar a atividade profissional com escolhas profissionais das quais possamos nos orgulhar? Lembrarm de um dos primeiros posts, quando discuti os critérios para definir o que é ético (VISIBILIDADE, GENERALIDADE e LEGADO)? O quanto isto está nas nossas mãos? Até que ponto querer pautar uma carreira por essas coisas é viável, até que ponto é uma coisa bonita na teoria, mas que dificilmente funciona na prática? Quantas vezes vocês já se perguntaram se o que vocês estão fazendo está fazendo a diferença pra alguém? E, mais importante, você sabe, de fato, qual é o seu "True North"?
Amanhã, dia cheio, com case do Brasil. Estou me debruçando nos números do desempenho da economia do Brasil pra não fazer feio, já que os 4 brasileiros com certeza serão os cristos da vez por parte do Vietor. O case não está ruim, fala da evolução da economia desde FHC até o início o segundo mandato do Lula. Mas tem coisas bizarras, como por exemplo, a afirmação de que Getúlio Vargas era General!!!!!
Encerro com uma frase do Raman dita em sala de aula pra aconselhar alguém que tentava se explicar após ter feito um comentário machista e ter sido quase linchado pelas poucas mulheres presentes: "quando você estiver em um buraco, pare de cavar". :-D
Comecemos por ontem. Em ordem cronológica:
- AULA 1 - Dinâmica competitiva, case da competição da NutraSweet contra a Holland Swettener Company pelo mercado de Aspartame. Um interessante caso que se concentrou na análise das escolhas estratégicas da Nutrasweet quando, em meados da década de 80, a patente do Aspartame que assegurava o monopólio nos países da Europa e no Canadá estava para expirar e a Holland Sweetener Company se preparava para entrar no mercado. A Nutrasweet gozava do privilégio no fornecimento de aspartame para a indústria de refrigerante (Coca e Pepsi), além de não ter concorrente no mercado de venda direta ao consumidor. As margens de lucro eram muito grandes e o céu era de brigadeiro. Com o fim da vigência da patente e a pública intenção da concorrência de entrar no mercado (lembrando que o mercado americano ainda continuaria protegido pela patente até o início da década de 90), a Nutrasweet tinha, concretamente, duas opções.
- OPÇÃO 1: Entrar numa guerra de preços, rebaixando o preço da libra do produto de próximo de USD 60 para algo entre USD 18-25. Isso representaria para a Nutrasweet a venda de estimadas 1.300 toneladas ano, com um lucro aproximado de USD 20 MM./ Neste cenário, a Nutrasweet simplesmente asfixiaria o concorrente forçando-o a sair do mercado, pois a HSC não teria preço para competir e, portanto, tenderia a ir a falência;
- OPÇÃO 2: Entrar num processo de competição nromal, onde a libra do aspartame caíria para próximo de USD 50. Neste cenário, a venda anual seria de cerca de 800 toneladas e o resultado seria de USD 56 MM. Entretanto, neste cenário o concorrente se estabeleceria, obtendo uma fatia de algo próximo de 500 toneladas, com lucro estimado de USD 28 MM.
- Pois bem, aí vem a questão. O que você faria????? Guerra de preço para aniquilar o concorrente ou competição normal para maximizar o lucro?
- Qual seria sua escolha????????????????
- A escolha da Nutrasweet foi entrar numa feroz guerra de preços, ainda que à custa de destruir valor da companhia, de modo a assegurar que a concorrência fosse aniquilada enquanto ainda era pequena e sem força. A HSC ficou no mercado ao longo de 15 anos insistindo e perdendo dinheiro e finalmente interrompeu as suas atividades no setor no início da década de 90.
- Interessante é que, à medida em que o curso de estratégia avança (e já estamos quaso no final dele), fica mais evidente que a base de tudo que estamos aprendendo aqui continua sendo o bom e velho Porter. Realmente, livro de cabeceira...
- AULA 2 - Leadership and Corporate Accountability, onde o tema do dia foi a atuação da Shell na Nigéria. Confesso que as aulas do Healy as vezes me dão sono, como já comentei antes. Mas esta foi ótima. As questões centrais do case giraram em torno da responsabilidade das empresas atuando em locaisi conturbados e com potenciais danos à comunidade em que fazem negócios. Em especial na Nigéria, a situação descrita era bastante séria. Os campos de petróleo que foram sendo abertos deixaram como "herança" permanente para os pequenos agricultores, "escapamentos" de gás que vazavam 24 horas por dia e não eram explorados comercialmente porque o custo para seu aproveitamento não justificava a receita potencial. Ainda relevante para o caso é a situação política da Nigéria, que na época era conturbada. A Nigéria é um país com um enorme potencial mas com diversas etnias e uma grande dificuldade de acomodar todos os interesses. Governos militares ditatoriais se sucederam no poder, e opositores eram silenciados através de julgamentos sumários um tanto quanto contestados. Neste contexto, operava a Shell, amplamente combatida pela população, mas protegida pelo governo. O ponto alto da aula foi o depoimento de um Venezuelano que trabalho na estatal de Petróleo da Venezuela, que deu um panorama do que é o mundo real, que extrapola as discussões ético-filosóficas da sala de aula (que também são importantes). Ele disse mais ou menos o seguinte: "eu trabalho para a cia de petróleo da Venezuela. Portanto, eu trabalho pro Chaves. Eu sou contra o Chaves. Já apanhei da polícia na rua em protestos contra ele. Mas, como profissional e pai de família, eu tenho que estar lá e trabalhar todos os dias". Seu argumento era para colocar combustível numa discussão acerca de "onde está a linha que divide o que é certo ou errado?". Como desenhamos esta linha. Ele continuou: "por exemplo, aqui existem vários diretores de bancos. Seus bancos deixariam de emprestar dinheiro para a Shell porque ela não adotou as melhores práticas com as comunidades da Nigéria?". "Todo mundo aqui faz negócios com a China. O fato de que a China não respeita os direitos humanos e, ainda mais grave, está exterminando toda a população do Tibet, não deveriam representar motivos suficientes para traçar a linha e não fazer negócios com a China?". Questão extremamente complexa... O que vocês acham? Comentários a respeito?????
- AULA 3 - Business, Government and International Economy, onde o País do dia foi a Itália.Vietor abriu a aula com um filminho mostrando as diferenças entre a Itália e o resto da Europa, o qual provavelmente muitos de vocês já conhecem, mas que é engraçado. No mínimo, nós brasileiros vamos nos identificar com muitas coisas... Pra quem estiver com tempo, veja em http://www.youtube.com/watch?v=nQWNGLv8w74. Basicamente, as aulas de BGIE seguem sempre o mesmo padrão (e isso não é crítica, ao contrário, estamos ficando altamente treinados em analisar a economia de qualquer país e entender a sua evolução, o comportamento da sua economia, o que estão fazendo de "correto" (coloco entre aspas porque este correto é de acordo com convenções econômicas de melhores práticas, mas que nunca podem ser vistas como receita de bolo), quais os problemas que enfrentam e o que deveriam fazer para resolver os problemas que enfrentam no curto, médio e longo prazo. Algo de grande valor! No caso da Itália, a economia do país é caótica! Eles só entraram na União Européia porque as regras foram flexibilizadas - ou, talvez melhor dizendo, simplesmente ignoradas. Por exemplo, o débito do país em relação ao produto interno bruto era estupidamente acima do que previa a regra de acesso à União Européia (e continua sendo até hoje). Os sindicatos arrebentam a produtividade do país, fazendo com que este indicador retroceda (em oturas palavras, os trabalhadores cada vez são menos produtivos). E por aí vai. Destaque para o Luigi, italiano da Petronas, que foi o "cristo" da vez para o Vietor e encarou toda a gozação com extremo bom humor.
Hoje começamos o dia com o Vietor e o país da vez foi a Espanha. Outrora Oásis de prosperidade, país que mais cresceu e mais recebeu imigrantes atraídos pelas condições prósperas, transformou-se em protagonista durante a crise do ano passado representando uma das principais ameaças para a continuidade da Comunidade Européia, já que socorrer um país do tamanho da Grécia é fácil, mas evitar que um país do tamanho da Espanha quebre, aí já seria outra história. Pra resumir, sintetizo comentários do relatório do FMI emitido em maio deste ano: a economia da Espanha precisa de reformar amplas e de longo alcance. Os desafios são grandes: um mercado de trabalho disfuncional, bolha imobiliária em processo acelerado de deflação, alto endividamente externo, crescimento da produtividade anêmico, fraca competitividade e um setor bancário com bolsões de fraquezas. Ou seja, a situação não é simples. Na carona do case, discutimos as diferenças na produtividade do trabalho e, além disso, na quantidade de horas trabalhadas em vários países. Vocês sabiam que na França, o trabalhador médio tira quase dois meses de férias por ano????? Pois é... depois dizem que brasileiro é que é preguiçoso...
Continuamos com um case de operações estudando a Cleveland Clinic, respeito conglomerado de saúde dos EUA, famoso por ter talvez o centro de doenças do coração mais prestigiado do mundo, mas que apesar dos "números" positivos, não era reconhecido pela empatia com que tratava seus pacientes. Então, o case foi sobre o papel do serviço no contexto das operações dos negócios que trabalham com gente. A frase mais ilustrativa do processo pela qual a Cleveland Clinic passou é" the patient is not only a disease. He is a soul." E a conclusão é que o foco de emrpesas prestadoras do serviço migra velozmente do foco no produto para o foco na experiência. Para ser sincero, nenhuma grande novidade até aí, mas a abordagem talvez seja interessante a partir do momento em que enxerga o serviço e a experiência como uma cadeia de valor, a exemplo do que faz a indústria com os seus processos.
Fechamos o dia com Finanças e um case de reestruturação da indústria do aço nos EUA, o qual, dada a aridez do tema e o avançado da hora, vou deixar por aqui.
Esqueci de comentar, entre rotation dinner e drinks no living group do vizinho, ainda teve aniversário do Robert, o advogado Australiano, que completou 55 anos hoje. O cara é todo saudável, quase vegetariano, não bebe, etc e tal. Aí o bolo de aniversário do cara foi um bolo de cenoura!!!!!!!!!! Claro que tive que comer pra nãof azer desfeita, mas bolo de cenoura.... peloamordedeus!!!!!
Por fim, mais um dedinho de prosa sobre o livro que comentei anteontem, o True North. Li mais um pouco do livro, e o conteúdo realmente faz pensar. O Bill George, autor do livro que não foi assim tão bem durante a aula, faz reflexões sobre o que nos move como profissionais, e principalmente como seres humanos. Será que essas coisas são incompatíveis? Em outras palavras, e linkando com o que discuti acima no caso da Shell na Nigéria, será que não é possível conciliar a atividade profissional com escolhas profissionais das quais possamos nos orgulhar? Lembrarm de um dos primeiros posts, quando discuti os critérios para definir o que é ético (VISIBILIDADE, GENERALIDADE e LEGADO)? O quanto isto está nas nossas mãos? Até que ponto querer pautar uma carreira por essas coisas é viável, até que ponto é uma coisa bonita na teoria, mas que dificilmente funciona na prática? Quantas vezes vocês já se perguntaram se o que vocês estão fazendo está fazendo a diferença pra alguém? E, mais importante, você sabe, de fato, qual é o seu "True North"?
Amanhã, dia cheio, com case do Brasil. Estou me debruçando nos números do desempenho da economia do Brasil pra não fazer feio, já que os 4 brasileiros com certeza serão os cristos da vez por parte do Vietor. O case não está ruim, fala da evolução da economia desde FHC até o início o segundo mandato do Lula. Mas tem coisas bizarras, como por exemplo, a afirmação de que Getúlio Vargas era General!!!!!
Encerro com uma frase do Raman dita em sala de aula pra aconselhar alguém que tentava se explicar após ter feito um comentário machista e ter sido quase linchado pelas poucas mulheres presentes: "quando você estiver em um buraco, pare de cavar". :-D
quarta-feira, 20 de outubro de 2010
Porque a vida não é só estudar...
...hoje a vaca foi pro brejo. Pretendia escrever o post depois da tradicional reunião da noite, mas rolou uma "reception" no hall, tinha um piano por la', começaram a tocar, eu peguei o violão no quarto, e aí danou-se... Ainda não é tão tarde (11:48) mas vou deixar o post pra amanhã.
Adianto que o dia foi interessante e vou postar amanhã perguntas sobre escolhas estratégicas envolvendo decisões como "matar o concorrente, embora com lucro menor" ou "deixar o concorrente pequeno atuar preservando a lucratividade". O ritmo está, conmo antecipei, forte. Mas como estamos próximos do final, o pessoal parece não se importar e o astral da galera está ótimo.
Adianto que o dia foi interessante e vou postar amanhã perguntas sobre escolhas estratégicas envolvendo decisões como "matar o concorrente, embora com lucro menor" ou "deixar o concorrente pequeno atuar preservando a lucratividade". O ritmo está, conmo antecipei, forte. Mas como estamos próximos do final, o pessoal parece não se importar e o astral da galera está ótimo.
terça-feira, 19 de outubro de 2010
Dias 42 - Segunda - 18/10
Hoje vai ser o resumo da ópera mesmo, só pra não passar em branco. O dia de aulas acabou as 17h30 (desde as 8h literalmente direto, até o almoço foi em sala de aula), e os cases pra amanhã são extensos. Acabei de voltar da reunião noturna de todo dia e ainda tenho mais um pra ler, então, não tem outro jeito.
- 8:00 - Case da Framedia, empresa de advertising da China, com enfoque na expansão financeira da firma e das possibilidades de fazê-lo num mercado que eles chama de "risk market". Em outras palavras, um mercado que nãotem grandes garantias e onde o risco de se fazer negócio é mais acentuado. Entre outras coisas, avaliamos se a empresa deveria fazer uma joint-venture com uma empresa local, tentar abrir capital na bolsa chinesa, aceitar oferta de compra de concorrente, e por aí afora;
- 10:00 - Case da União Européia, com foco nas dificuldades de integração; nas "flexibilizações" que ocorreram ao longo do tempo para a inclusão de membros importantes mas que tinham economias complicadas; na criação da moeda única; nas dificuldades de integração das diferenças regionais; nas questões relacionadas a soberania; e, a questão mais polêmica de todas, na viabilidade ou não de incluir a Turquia na União Européia.
- 12:00 - Aula-almoço com Ben Heineman, que foi diretor de compliance da GE, que falou sobre Alta Performance com Alta Integridade. Um apanhado de questões éticas e sobre as práticas da GE, que por sinal, competia com a Siemens nos mesmos mercados sem incorrer nos problemas em que esta última se envolveu (calma, já vem o case da Siemens... hehe);
- 13:15 - Siemens no módulo de Corporate Accountability. Estudamos os problemas pelos quais a Siemens passou em no início dos anos 2000 com graves problemas de corrupção e suborno para realização de negócios e fechamento de contratos. Resumidamente, até 1999, por incrível que pareça, as leis Alemãs não proibiam o pagamento de suborno em mercados externos para assegurar o fechamento de contratos. Ao cotnrário, estes pagamentos eram "tax deductible". Nunca tinha opuvido falar disso, confesso que fiquei espantado! Em 1999, a legislação mudou por pressão da União européia e organismos internacionais, mas a cultura interna da organização permaneceu a mesma. Ou seja, a prática continuou, só que a partir da proibição, passou a ser feita por debaixo dos panos. O case foi bastante interessante, porque abordou questões delicadas. Na prática, as pessoas que continuavam fazendo o que faziam antes não o estavam, em tese, fazendo para benefício próprio. Em oturas palavras, elas não colocavam dinheiro de suborno no próprio bolso. Mas por outro lado, eram esses subornos que asseguravam o cumprimento de metas, e, portanto, o pagamento de bonus. Por este viés, essas pessoas se beneficiavam sim, diretamente, do esquema vigente. Pra se ter uma idéia, em novembro de 2006, a soma associada a transações suspeitas sendo investigadas chegou a 420 milhões de Euros!!!!! A esta história, se seguiram as providências tomadas pela Siemens para resolver o problema (o que de fato fizeram, com firmeza e efetividade), incluindo troca do CEO, formas de comunicar a mudança, tolerância/anistia aos funcionários que tivessem incorrido no erro mas que ajudassem nas investigações e assim por diante. Além dos aspectos relacionados à gestãod a mudança envolvidos no case, ficou clara a importância da existência de regras muito claras de compliance que não deixem margem para dúvida na atuação dos profissionais envolvidos em negociação, principalmente em grandes empresas;
- 15:00 - Bill George (autor de "Authentic Leadership" e "True North: Discover your Authentic Leadership"), falando especificamente sobre o último livro que trata da liderança baseada em princípios. O livro é muito bom (tivemos que ler os 3 primeiros capítulos antes da aula), mas a aula em si, não foi grande coisa. O cara tem um super-currículo, é conhecido e respeitado no meio empresarial e acadêmico, foi CEO da Medtronics e multiplicou o tamanho da empresa por 10 durante o período em que foi CEO. Mas hoje, ele foi bem menos do que brilhante.
domingo, 17 de outubro de 2010
E já que é domingo, vamos a mais um tema...
Essa veio do Vinícius Milani, consultor do Sebrae de Umuarama, que trouxe para o Sebrae experiência em uma companhia Israelense de Educação. E ele propõe, em comentário postado hoje, que "Inteligência se aprende, basta termos a metodologia correta". A partir desta afirmação, ele propõe uma discussão que me parece interessante e, até, relacionada com coisas que comentei nos posts de hoje: Inteligência, de fato, se aprende? Dá pra "ensinar" inteligência pra alguém (a exemplo do que ocorre com empreendedorismo ou liderança)? Ou é uma característica nata, e ou você tem, ou você não tem?
André Agassi
O que o título do post tem a ver com o AMP? Absolutamente nada, a não ser o fato de que estou lendo a biografia do Agassi (Open: an autobiography) e me lembrei que seria interessante compartilhar algumas reflexões para iniciar um debate sobre o tema. Trata-se da construção de um campeão (no caso, campeão de tênis, mas poderia ser campeão de qualquer coisa), e da forma como isso se deu no caso do Agassi.
Pra começar, a revelação mais interessante: Agassi ODEIA tênis. Sempre odiou, desde que começou a jogar aos 7 anos. Porque odeia? Simples: ele jogava tênis obrigado pelo pai. Trocou a infância pela rotina de rebater 2.500 bolas por dia, 1 milhão de bolas por ano, desde os 7 anos. Na matemática do pai do Agassi, uma criança que bate 1 milhão de bolas por ano seria invencível. Desde o berço, André foi moldado pelo pai para ser o número 1 no tênis. A compra da casa da família em Las Vegas teve com requisito básico a existência de um quintal onde desse pra construir uma quadra de tênis. O pai do André acompanhava-o e o "obrigava" a bater as tais 2.500 bolas por dia, no pé dele o tempo todo. Ele deixou de levar o filho à escola (escondido da mãe) pra levar o filho pra treinar no clube, além do que já treinava em casa, ao invés de ir pra aula. Obsessão!!!! Aos 8 anos Agassi começou a jogar torneios e sempre ganhava de todo mundo. Um dia, jogando contra um jogador inferior a ele, perdeu o primeiro set, ganhou o segundo e teve que decidir o jogo no tie-break. No ponto decisivo, ele conseguiu ganhar o ponto mas o garoto, que já se via derrotado, olhou pra bola, e com um bom tempo de atraso, cantou a bola como fora. Pelas regras vigentes no tal torneio, a chamada do jogador era o que valia e isso significava que Agassi tinha perdido o jogo! O primeiro da vida dele. Ele ficou com uma raiva tão grande por ter perdido aquele jogo (ainda que de forma desonesta, não importa, já que ele entendeu que não podia ter se permitido ficar em situação que a chamada desonesta do outro jogador pudesse lhe impor uma derrota) que a partir daquele dia decidiu que não precisava mais do pai para "torturá-lo". Ele mesmo o faria sozinho.
De fato, o pai do Agassi tinha razão. Ele construiu um capeão. Mas aí, vem a reflexão: a que preço? Sem dúvida o preço foi muito alto, André não teve infância. Mas não valeu a pena? André não escolheu jogar tênis. Seu pai escolheu por ele. E, embora André não gostasse, o tênis trouxe tudo a ele: glória, fortuna, reconhecimento mundial, família, conforto, segurança, etc. Isso quer dizer, portanto, que o pai do Agassi estava certo? É realmente função dos pais escolher e traçar o caminho do filho desde muito pequenos, quando eles, portanto, não têm discernimento para escolher? O Livro do Gladwell, The Tipping Point ou Outliers (que se não me engano já foi comentado por alguém aqu no blog), fala que o que faz a diferença é treino, em qualquer atividade esportiva ou profissional, quem treina mais, quem tem mais "horas de prática", em geral, é quem fica melhor (foras de série sempre existem, mas obviamente não são regra). Por este raciocínio, o exemplo do Agassi dá a entender que se nós, pais, escolhermos o caminho do filho e colocamos pra praticar o que quer que seja (estudar, pintura, música, esporte de qualquer natureza, etc), o resultado provável é que ele será muito bom (quem sabe o número 1). Mas é justo sacrificar a infância da criança desa forma? Ou essa é uma escolha difícil mas cujos dividendos compensam? Não é um raciocínio instigante? O que vocês pensam a respeito?
Pra começar, a revelação mais interessante: Agassi ODEIA tênis. Sempre odiou, desde que começou a jogar aos 7 anos. Porque odeia? Simples: ele jogava tênis obrigado pelo pai. Trocou a infância pela rotina de rebater 2.500 bolas por dia, 1 milhão de bolas por ano, desde os 7 anos. Na matemática do pai do Agassi, uma criança que bate 1 milhão de bolas por ano seria invencível. Desde o berço, André foi moldado pelo pai para ser o número 1 no tênis. A compra da casa da família em Las Vegas teve com requisito básico a existência de um quintal onde desse pra construir uma quadra de tênis. O pai do André acompanhava-o e o "obrigava" a bater as tais 2.500 bolas por dia, no pé dele o tempo todo. Ele deixou de levar o filho à escola (escondido da mãe) pra levar o filho pra treinar no clube, além do que já treinava em casa, ao invés de ir pra aula. Obsessão!!!! Aos 8 anos Agassi começou a jogar torneios e sempre ganhava de todo mundo. Um dia, jogando contra um jogador inferior a ele, perdeu o primeiro set, ganhou o segundo e teve que decidir o jogo no tie-break. No ponto decisivo, ele conseguiu ganhar o ponto mas o garoto, que já se via derrotado, olhou pra bola, e com um bom tempo de atraso, cantou a bola como fora. Pelas regras vigentes no tal torneio, a chamada do jogador era o que valia e isso significava que Agassi tinha perdido o jogo! O primeiro da vida dele. Ele ficou com uma raiva tão grande por ter perdido aquele jogo (ainda que de forma desonesta, não importa, já que ele entendeu que não podia ter se permitido ficar em situação que a chamada desonesta do outro jogador pudesse lhe impor uma derrota) que a partir daquele dia decidiu que não precisava mais do pai para "torturá-lo". Ele mesmo o faria sozinho.
De fato, o pai do Agassi tinha razão. Ele construiu um capeão. Mas aí, vem a reflexão: a que preço? Sem dúvida o preço foi muito alto, André não teve infância. Mas não valeu a pena? André não escolheu jogar tênis. Seu pai escolheu por ele. E, embora André não gostasse, o tênis trouxe tudo a ele: glória, fortuna, reconhecimento mundial, família, conforto, segurança, etc. Isso quer dizer, portanto, que o pai do Agassi estava certo? É realmente função dos pais escolher e traçar o caminho do filho desde muito pequenos, quando eles, portanto, não têm discernimento para escolher? O Livro do Gladwell, The Tipping Point ou Outliers (que se não me engano já foi comentado por alguém aqu no blog), fala que o que faz a diferença é treino, em qualquer atividade esportiva ou profissional, quem treina mais, quem tem mais "horas de prática", em geral, é quem fica melhor (foras de série sempre existem, mas obviamente não são regra). Por este raciocínio, o exemplo do Agassi dá a entender que se nós, pais, escolhermos o caminho do filho e colocamos pra praticar o que quer que seja (estudar, pintura, música, esporte de qualquer natureza, etc), o resultado provável é que ele será muito bom (quem sabe o número 1). Mas é justo sacrificar a infância da criança desa forma? Ou essa é uma escolha difícil mas cujos dividendos compensam? Não é um raciocínio instigante? O que vocês pensam a respeito?
Dias 40 e 41 - Sábado e Domingo - 16 e 17/10
Como já aconteceu semana passada, o sábado acaba virando "dia da preguiça". Depois da aula ontem corri pro cinema, caminhar por Boston, comer um belíssimo steak (definitivamente a comida da Business School já enjoou) e, bem, aproveitar o sábado a noite, já que domingo é o único dia que não precisa pular cedo da cama.
Lá se foram 3/4 do programa. Agora temos a semana 7 (que vai ser a semana mais puxada de todas em termos de aulas e trabalho pela programação que recebemos), e depois, a semana final, que só tem aulas com cases até terça, tem o "re-entry" day na quarta (planejamento do retorno ao trabalho), e aulas de encerramento quinta e sexta, onde segundo informaram, cada professor faz o fechamento e amarração da sua displina. Na quinta da última semana tem cerimônia de graduação. Tava achando que era um negócio meio simbólico, mas não é não. Tem orador, colação de grau, "jantar de gala", entrega de diploma e toda a pompa a circunstância. Vai ser divertido.
Ok, chega de blábláblá e vamos ao que interessa: aulas de sábado.
Primeiro, aula de marketing e estudo de caso do Dove. Na essência, analisamos a história da construção da marca, que se estabeleceu nos EUA em 1957, pelo menos do que tenho memória, muito antes de conhecermos o Done e seus 1/4 de creme hidratante no Brasil. A marca se posicionou, naquela época, de modo a evidenciar seu "apelo de superioridade" baseado no fato de que o sabonete não ressecava a pele.E assim foi por muito tempo, até as vendas da marca estagnarem. A saída passou pela ampliação do leque da marca (só sabonete, para sabonete, shampoo, condicionador, cremes, etc). E pra isso, era necessário reinventar o posicionamentoe evoluir da proposta de superioridade pelos 25% de hidratante (que só era diretamente aplicável ao sabonete, e portanto, inócua para o restante da linha de produtos que se pretendia construir). A solução foi transformar Dove numa "marca com um ponto de vista". E isso se deu a partir da criação das campanhas do Dove que, estas sim, acompanhamos de perto no Brasil, que procuravam descontruir o estereótipo da beleza padronizada da mulher (modelos magras, loiras e imaculadamente lindas) para uma beleza "ampla", que considera a beleza da mulher tal e qual ela é. O intuito era criar todo um movimento que colocasse as pessoas falando a respeito não necessariamente da campanha, mas da idéia de descontruir a beleza padrão dos anúncios tradicionais. Dessa forma, além de ampliar o alcance da marca e permitir a expansão da linha de produtos, o recall da marca iria às alturas. E de fato foi o que aconteceu. No Brasil, me lembro das propagandas e dos out-doors com mulheres não necessariamente magras e não necessariamente lindas do ponto de vista da beleza dos catálogos de moda. Mas aqui nos EUA, onde a coisa começou, esta campanha gerou uma muvuca sem tamanho!!!!! Matérias sinficativas em programas como Oprah Winfrey, David Letterman, Jay Leno e um espaço em "prime-time" que nenhum dinheiro conseguiria pagar. Eles também romperam com a barreira do "Super-Bowl", veiculando um comercial sobre o Dove num espaço tradicionalmente ocupado por cervejas e comida. Foram feitos vários anúncios que foram veículados apenas no youtube (já que tratavam-se de peças longas e que não poderiam rodar na televisão), mas que geraram recorde de audiência. Prova é disso é a quantidade de paródias que surgiram depois. Alguns argumentam que esta foi uma das campanhas mais bem sucedidas de todos os tempos. Outros dizem que a Unilever correu o risco de queimar a marca associando "gente feia" a uma marca que pretende vender beleza e que, no fundo, ninguém quer ver gente feia em anúncios de revista e televisão. Penso que o tema realmente é polêmico! O que vocês acham? A estratégia da Dove foi "vencedora"? Ou os caras realmente enlouqueceram e assumiram um risco desproporcional ao associar "gente feia" com a marca Dove? Para colocar mais pimenta no molho, sugiro uma rápida olhada nos vídeos abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=iYhCn0jf46U (Dove Evolution)
http://www.youtube.com/watch?v=jVY6VqfASOM&feature=related (paródia do Dove Evolution 1)
http://www.youtube.com/watch?v=7-kSZsvBY-A&feature=related (paródia do Dove Evolution 2)
http://www.youtube.com/watch?v=Ei6JvK0W60I (Beauty pressure, apelo do Dove para a autêntica beleza feminina)
http://www.youtube.com/watch?v=odI7pQFyjso&feature=related (resposta do Greenpace ao comercial anterior - relevante porque quando se faz uma campanha que visa crioar polêmica, não dá pra ter telhado de vidro)
http://www.youtube.com/watch?v=gUsKIApTewQ&feature=related (Dove True Colors - sooo cute...)
E então? O que acham?
Para a mesma aula, estudamos um artigo cujo título era "The Age of Capitalism Customer". O argumento essencial era: a era das empresas que colocam em primeiro lugar o retorno para o acionista acabou! Exemplos como a Coca-Cola do Goizueta ou a GE do Welch (CEOs que foram extremamente bem-sucedidos em gerar valor para o acionista multiplicando por várias vezes o valor de mercado das empresas que dirigiram) não são mais possíveis e que o caminho é uma migração para o "capitalismo do cliente", onde o principal objetivo de qualquer empresa deve ser maximizar o valor para o cliente, e como resultado, o acionista vai obter retorno justo.
Fechamos o sábado com uma aula diferente na cadeira de Gestão Financeira. Falamos de remuneração de executivos e sua co-relação com o desempenho da empresa. O Fruham apresentou algumas pesquisas impressionantes em termos de remuneração. Os caras fazem MUITO dinheiro... Acho que to no ramo certo, mas no lugar errado. Quando falo MUITO dinheiro, é MUITOMUITOMUITO dinheiro. Os CEOs das 500 da Fortune fazem facilmente 100 milhões de dólares de remuneração em um ano normal. Obviamente tudo atrelado a resultados e a maior parte em ações e opções. Mas ainda assim, é de impresisonar. E, ainda pior, quando falamos de instituições financeiras, aí o negócio vira uma piada. E pior, uma piada de mau gosto. Por exemplo, ano passado, quando os bancos americanos (e do mundo todo...) perderam bilhões de dólares por causa do sub-prime, os bancos americanos distribuíram bonus de mais de USD 1 milhão para alguns milhares de executivos. Ou seja, a maioria quase quebrou, usou um caminhão de dinheiro do governo para manter-se de pé, mas os executivos receberam bônus no final do ano. Eu só gostaria de saber bônus pelo que... Mas mais injuriado do que deveria estar a sociedade americana que foi quem custeou essa farra do boi... Ainda sobre remuneração de executivos, uma pesquisa da Towers Perrin meio defasada (2005-2006) distribuída pelo furham mostra a remuneração média de CEOs ao redor do mundo. O Brasil, com remuneração anual média de USD 848.944 (valores de 2005-2006) está situado no pelotão do meio, atrás de países como Estados Unidos (o primeiro do ranking, com remuneraça anual média, contemplando salário, bonus variável, incentivos de curto e longo prazos, de USD 2.164 milhões), Suiça (USD 1.390 MM), Franca, Alemanha, Inglaterra e Canadá (na faixa dos USD 1.100-1.200 MM). e acima de países como Japão (USD 543.000), Espanhan (USD 697.000), Australia (USD 707.000) e Argentina (USD 431.000).
Fruham também mostrou um gráfico interessante (eles adoram os gráficos de quatro quadrantes...), meio em tom de piada, para analisar como tratar os recursos humanos em organização. Reproduzo abaixo:
Traduzindo: pessoas inteligentes e com alto nível de energia, são os generais, que pensam e fazem acontecer. Pessoas inteligentes mas preguiçosas, são ótimas em funções de apoio que exijam desempenho intelectual mas que não demandem muta iniciativa. Pessoas "não tão inteligentes" e preguiçosas, são os "operários", aqueles que fazem as tarefas repetitivas (e muitas vezes necessárias, principalmente em ambientes fabris). Agora, os "não tão inteligentes" e com alto nível de energia, segundo Fruham, a única coisa que podemos fazer com ele é ATIRAR neles, porque são eles que destroem a organização com seu excesso de iniciativa sem senso crítico... heheheheh... todo mundo riu, mas há que se refletir a respeito...
Pra encerrar, duas notícias. A Harvard Business School tem aqui no campus um prédio chamado "Rockfeler Center for Entrepreneurship". Um dos caras com quem tivemos aula semana passada trabalha neste centro, e aí aproveitei pra fazer um approach e tentar marcar pra conhecer as iniciativas deles lá no tal Centro. A resposta dele foi contundente: olha, Allan, estou a tua disposição, e tal e coisa, mas infelizmente, não há muito o que conhecer no centro. O prédio é apenas isso: um prédio onde alguns professores têm o seu escritório. Talvez por isso foi anunciada na imprensa, na semana passada, a criação de uma incubadora de inovação na Universidade, em parceria com o MIT, para efetivamente incubar idéias inovadoras e cercá-las dos recursos de Harvard + MIT para dar a elas condições de se transformarem em negócios. Assim que ela estiver rodando, (o que deve acontecer em 2011, bem a tempo de aproveitar a primeira reunião tri-anual de AMPs aqui em Boston ano que vem!), pretendo vir conhecer. Os caras, de fato, só tem coisas como o facebook saindo daqui de dentro por capacidade e empreendedorismo dos idealizadores, porque apoio ao processo empreendedor aqui dentro, de fato, é quase nulo.
A segunda, também veículada na imprensa, informa do "presente" de USD 50 milhões recebida pela Harvard Business School, doado pela Tata Industries (Índia), para a construção de um novo prédio para a educação executiva, que se chamará "Tata Building". A doação é a maior da história oriunda de fora dos Estados Unidos e vem de um dos maiores grupos indianos, cujo Chairman, Ratan Tata, é AMP da turma de 1975. Bem que todo aluno do AMP podia chegar a uma posição que permitisse fazer uma doação de USD 50 milhões pra Business School... eu, particularmente, não acharia ruim!
Lá se foram 3/4 do programa. Agora temos a semana 7 (que vai ser a semana mais puxada de todas em termos de aulas e trabalho pela programação que recebemos), e depois, a semana final, que só tem aulas com cases até terça, tem o "re-entry" day na quarta (planejamento do retorno ao trabalho), e aulas de encerramento quinta e sexta, onde segundo informaram, cada professor faz o fechamento e amarração da sua displina. Na quinta da última semana tem cerimônia de graduação. Tava achando que era um negócio meio simbólico, mas não é não. Tem orador, colação de grau, "jantar de gala", entrega de diploma e toda a pompa a circunstância. Vai ser divertido.
Ok, chega de blábláblá e vamos ao que interessa: aulas de sábado.
Primeiro, aula de marketing e estudo de caso do Dove. Na essência, analisamos a história da construção da marca, que se estabeleceu nos EUA em 1957, pelo menos do que tenho memória, muito antes de conhecermos o Done e seus 1/4 de creme hidratante no Brasil. A marca se posicionou, naquela época, de modo a evidenciar seu "apelo de superioridade" baseado no fato de que o sabonete não ressecava a pele.E assim foi por muito tempo, até as vendas da marca estagnarem. A saída passou pela ampliação do leque da marca (só sabonete, para sabonete, shampoo, condicionador, cremes, etc). E pra isso, era necessário reinventar o posicionamentoe evoluir da proposta de superioridade pelos 25% de hidratante (que só era diretamente aplicável ao sabonete, e portanto, inócua para o restante da linha de produtos que se pretendia construir). A solução foi transformar Dove numa "marca com um ponto de vista". E isso se deu a partir da criação das campanhas do Dove que, estas sim, acompanhamos de perto no Brasil, que procuravam descontruir o estereótipo da beleza padronizada da mulher (modelos magras, loiras e imaculadamente lindas) para uma beleza "ampla", que considera a beleza da mulher tal e qual ela é. O intuito era criar todo um movimento que colocasse as pessoas falando a respeito não necessariamente da campanha, mas da idéia de descontruir a beleza padrão dos anúncios tradicionais. Dessa forma, além de ampliar o alcance da marca e permitir a expansão da linha de produtos, o recall da marca iria às alturas. E de fato foi o que aconteceu. No Brasil, me lembro das propagandas e dos out-doors com mulheres não necessariamente magras e não necessariamente lindas do ponto de vista da beleza dos catálogos de moda. Mas aqui nos EUA, onde a coisa começou, esta campanha gerou uma muvuca sem tamanho!!!!! Matérias sinficativas em programas como Oprah Winfrey, David Letterman, Jay Leno e um espaço em "prime-time" que nenhum dinheiro conseguiria pagar. Eles também romperam com a barreira do "Super-Bowl", veiculando um comercial sobre o Dove num espaço tradicionalmente ocupado por cervejas e comida. Foram feitos vários anúncios que foram veículados apenas no youtube (já que tratavam-se de peças longas e que não poderiam rodar na televisão), mas que geraram recorde de audiência. Prova é disso é a quantidade de paródias que surgiram depois. Alguns argumentam que esta foi uma das campanhas mais bem sucedidas de todos os tempos. Outros dizem que a Unilever correu o risco de queimar a marca associando "gente feia" a uma marca que pretende vender beleza e que, no fundo, ninguém quer ver gente feia em anúncios de revista e televisão. Penso que o tema realmente é polêmico! O que vocês acham? A estratégia da Dove foi "vencedora"? Ou os caras realmente enlouqueceram e assumiram um risco desproporcional ao associar "gente feia" com a marca Dove? Para colocar mais pimenta no molho, sugiro uma rápida olhada nos vídeos abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=iYhCn0jf46U (Dove Evolution)
http://www.youtube.com/watch?v=jVY6VqfASOM&feature=related (paródia do Dove Evolution 1)
http://www.youtube.com/watch?v=7-kSZsvBY-A&feature=related (paródia do Dove Evolution 2)
http://www.youtube.com/watch?v=Ei6JvK0W60I (Beauty pressure, apelo do Dove para a autêntica beleza feminina)
http://www.youtube.com/watch?v=odI7pQFyjso&feature=related (resposta do Greenpace ao comercial anterior - relevante porque quando se faz uma campanha que visa crioar polêmica, não dá pra ter telhado de vidro)
http://www.youtube.com/watch?v=gUsKIApTewQ&feature=related (Dove True Colors - sooo cute...)
E então? O que acham?
Para a mesma aula, estudamos um artigo cujo título era "The Age of Capitalism Customer". O argumento essencial era: a era das empresas que colocam em primeiro lugar o retorno para o acionista acabou! Exemplos como a Coca-Cola do Goizueta ou a GE do Welch (CEOs que foram extremamente bem-sucedidos em gerar valor para o acionista multiplicando por várias vezes o valor de mercado das empresas que dirigiram) não são mais possíveis e que o caminho é uma migração para o "capitalismo do cliente", onde o principal objetivo de qualquer empresa deve ser maximizar o valor para o cliente, e como resultado, o acionista vai obter retorno justo.
Fechamos o sábado com uma aula diferente na cadeira de Gestão Financeira. Falamos de remuneração de executivos e sua co-relação com o desempenho da empresa. O Fruham apresentou algumas pesquisas impressionantes em termos de remuneração. Os caras fazem MUITO dinheiro... Acho que to no ramo certo, mas no lugar errado. Quando falo MUITO dinheiro, é MUITOMUITOMUITO dinheiro. Os CEOs das 500 da Fortune fazem facilmente 100 milhões de dólares de remuneração em um ano normal. Obviamente tudo atrelado a resultados e a maior parte em ações e opções. Mas ainda assim, é de impresisonar. E, ainda pior, quando falamos de instituições financeiras, aí o negócio vira uma piada. E pior, uma piada de mau gosto. Por exemplo, ano passado, quando os bancos americanos (e do mundo todo...) perderam bilhões de dólares por causa do sub-prime, os bancos americanos distribuíram bonus de mais de USD 1 milhão para alguns milhares de executivos. Ou seja, a maioria quase quebrou, usou um caminhão de dinheiro do governo para manter-se de pé, mas os executivos receberam bônus no final do ano. Eu só gostaria de saber bônus pelo que... Mas mais injuriado do que deveria estar a sociedade americana que foi quem custeou essa farra do boi... Ainda sobre remuneração de executivos, uma pesquisa da Towers Perrin meio defasada (2005-2006) distribuída pelo furham mostra a remuneração média de CEOs ao redor do mundo. O Brasil, com remuneração anual média de USD 848.944 (valores de 2005-2006) está situado no pelotão do meio, atrás de países como Estados Unidos (o primeiro do ranking, com remuneraça anual média, contemplando salário, bonus variável, incentivos de curto e longo prazos, de USD 2.164 milhões), Suiça (USD 1.390 MM), Franca, Alemanha, Inglaterra e Canadá (na faixa dos USD 1.100-1.200 MM). e acima de países como Japão (USD 543.000), Espanhan (USD 697.000), Australia (USD 707.000) e Argentina (USD 431.000).
Fruham também mostrou um gráfico interessante (eles adoram os gráficos de quatro quadrantes...), meio em tom de piada, para analisar como tratar os recursos humanos em organização. Reproduzo abaixo:
Traduzindo: pessoas inteligentes e com alto nível de energia, são os generais, que pensam e fazem acontecer. Pessoas inteligentes mas preguiçosas, são ótimas em funções de apoio que exijam desempenho intelectual mas que não demandem muta iniciativa. Pessoas "não tão inteligentes" e preguiçosas, são os "operários", aqueles que fazem as tarefas repetitivas (e muitas vezes necessárias, principalmente em ambientes fabris). Agora, os "não tão inteligentes" e com alto nível de energia, segundo Fruham, a única coisa que podemos fazer com ele é ATIRAR neles, porque são eles que destroem a organização com seu excesso de iniciativa sem senso crítico... heheheheh... todo mundo riu, mas há que se refletir a respeito...
Pra encerrar, duas notícias. A Harvard Business School tem aqui no campus um prédio chamado "Rockfeler Center for Entrepreneurship". Um dos caras com quem tivemos aula semana passada trabalha neste centro, e aí aproveitei pra fazer um approach e tentar marcar pra conhecer as iniciativas deles lá no tal Centro. A resposta dele foi contundente: olha, Allan, estou a tua disposição, e tal e coisa, mas infelizmente, não há muito o que conhecer no centro. O prédio é apenas isso: um prédio onde alguns professores têm o seu escritório. Talvez por isso foi anunciada na imprensa, na semana passada, a criação de uma incubadora de inovação na Universidade, em parceria com o MIT, para efetivamente incubar idéias inovadoras e cercá-las dos recursos de Harvard + MIT para dar a elas condições de se transformarem em negócios. Assim que ela estiver rodando, (o que deve acontecer em 2011, bem a tempo de aproveitar a primeira reunião tri-anual de AMPs aqui em Boston ano que vem!), pretendo vir conhecer. Os caras, de fato, só tem coisas como o facebook saindo daqui de dentro por capacidade e empreendedorismo dos idealizadores, porque apoio ao processo empreendedor aqui dentro, de fato, é quase nulo.
A segunda, também veículada na imprensa, informa do "presente" de USD 50 milhões recebida pela Harvard Business School, doado pela Tata Industries (Índia), para a construção de um novo prédio para a educação executiva, que se chamará "Tata Building". A doação é a maior da história oriunda de fora dos Estados Unidos e vem de um dos maiores grupos indianos, cujo Chairman, Ratan Tata, é AMP da turma de 1975. Bem que todo aluno do AMP podia chegar a uma posição que permitisse fazer uma doação de USD 50 milhões pra Business School... eu, particularmente, não acharia ruim!
sexta-feira, 15 de outubro de 2010
Preço de Internet Móvel no Brasil
Pessoal, nos comentários de hoje, apareceu a notícia, dada pela CBN, que a Internet móvel no Brasil é uma das mais caras entre os países em desenvolvimento, com custo de USD 120 contra USD 46,54 na média mundial. Ficaríamos atrás apenas do Zimbábue. Fui conferir no site da CBN e a notícia realmente foi veículada hoje.
Confesso que os números me impressionaram. Tenho um pacote de blackberry com acesso ilimitado à Internet que custa menos de 100 pratas por mês. Aí, fui no site das operadoras conferir. O que encontrei foi o seguinte:
Em outras palavras, no PIOR CENÁRIO, o custo da Internet móvel no Brasil corresponde ao informado pela CBN, baseado na suposta pesquisa da ONU. E mesmo assim, uma das operadoras, até onde pude constatar na minha mutíssimo rápida pesquisa, pratica valores bem inferiores, muito próximos da média mundial. Aí fui procurar a pesquisa da ONU para ver como foi feita a pesquisa, qual a base de dados utilizada como referência, qual o período de realização da pesquisa, enfim, pra entender como os dados foram compilados. Infelizmente não consegui encontrar. Nem no Google nem no site da própria ONU.
Muito bem, porque eu resolvi postar a polêmica do preço do acesso à Internet Móvel após a notícia da CBN? Pra defender que a Internet móvel no Brasil nem é tão cara assim? Claro que não, é caro mesmo, uma vergonha! Mas esse é um problema NOSSO, que NÓS brasileiros temos que resolver em casa. O que quero dizer é: gringo adora falar mal dos outros. Ainda mais agora que o Brasil é a "bola da vez", sempre tem alguém querendo tirar uma casquinha. Em alguns cases que estudamos no módulo de Business, Government and International Economy, tinham informações MUITO defasadas sobre o Brasil, sobre coisas MUITO delicadas (por exemplo, taxa de assasinatos, informações sobre trabalho infantil e daí por diante). Fui ver a fonte e entender, e eram informações velhas, dados antigos, algumas vezes da década passada. Mas, infelizmente, como nem todo mundo se preocupa com a fonte e em enxergar o que está por trás da informação, corre-se o risco de um público como o que está aqui (seleto e formador de opinião) comprar gato por lebre.
E aí, chegamos ao segundo motivador do meu post, algo que já comentei anteriormente, mas sem tanta ênfase. Nós, Brasileiros, somos vítimas de um sistema educacional capenga, que nos ensina a repetir. Não nos ensina a pensar e criticar. E como tal, nós não fomos treinados para questionar aquilo que recebemos. Aí, a gente lê e escuta por aí, barbaridades e atrocidades propaladas por "otoridades" e "supostos intelectuais" apresentando como um dos problema do país o "excesso de liberdade da imprensa" (não vou citar a fonte, mas é só percorrer as páginas dos jornais e revistas pra ver várias entrevistas sobre o assunto)! É o fim da rosca!!!!!! O problema não é esse, mas é a falta de capacidade de discernimento na nossa população!!!! Num país de gente educada e crítica, a imprensa (sempre absoluta e totalmente livre!!!!!) pode publicar o que quiser, e cabe a quem recebe a informação criticar e interpretar se o que está escrito faz sentido. Este é o problema!!!!!!! O resto é conversa fiada!!!!!! Por isso, sempre, advogo intensamente a causa de que temos que aprender a ser mais críticos e a olhar o que está por trás da notícia. Estamos falando de um dado relativamente banal (preço do acesso a Internet móvel), mas em determinadas situações, podemos estar discutindo coisas que têm impactos muito mais significativos, e aí, a metodologia usada numa pesquisa divulgada como verdade absoluta pode distorcer de forma grave os dados, e por conseguinte, os fatos. E, se comermos esses dados e fatos com farinha, o dano está feito e a vaca foi pro brejo.
É, acho que hoje estou mesmo meio azedo...
Confesso que os números me impressionaram. Tenho um pacote de blackberry com acesso ilimitado à Internet que custa menos de 100 pratas por mês. Aí, fui no site das operadoras conferir. O que encontrei foi o seguinte:
Muito bem, porque eu resolvi postar a polêmica do preço do acesso à Internet Móvel após a notícia da CBN? Pra defender que a Internet móvel no Brasil nem é tão cara assim? Claro que não, é caro mesmo, uma vergonha! Mas esse é um problema NOSSO, que NÓS brasileiros temos que resolver em casa. O que quero dizer é: gringo adora falar mal dos outros. Ainda mais agora que o Brasil é a "bola da vez", sempre tem alguém querendo tirar uma casquinha. Em alguns cases que estudamos no módulo de Business, Government and International Economy, tinham informações MUITO defasadas sobre o Brasil, sobre coisas MUITO delicadas (por exemplo, taxa de assasinatos, informações sobre trabalho infantil e daí por diante). Fui ver a fonte e entender, e eram informações velhas, dados antigos, algumas vezes da década passada. Mas, infelizmente, como nem todo mundo se preocupa com a fonte e em enxergar o que está por trás da informação, corre-se o risco de um público como o que está aqui (seleto e formador de opinião) comprar gato por lebre.
E aí, chegamos ao segundo motivador do meu post, algo que já comentei anteriormente, mas sem tanta ênfase. Nós, Brasileiros, somos vítimas de um sistema educacional capenga, que nos ensina a repetir. Não nos ensina a pensar e criticar. E como tal, nós não fomos treinados para questionar aquilo que recebemos. Aí, a gente lê e escuta por aí, barbaridades e atrocidades propaladas por "otoridades" e "supostos intelectuais" apresentando como um dos problema do país o "excesso de liberdade da imprensa" (não vou citar a fonte, mas é só percorrer as páginas dos jornais e revistas pra ver várias entrevistas sobre o assunto)! É o fim da rosca!!!!!! O problema não é esse, mas é a falta de capacidade de discernimento na nossa população!!!! Num país de gente educada e crítica, a imprensa (sempre absoluta e totalmente livre!!!!!) pode publicar o que quiser, e cabe a quem recebe a informação criticar e interpretar se o que está escrito faz sentido. Este é o problema!!!!!!! O resto é conversa fiada!!!!!! Por isso, sempre, advogo intensamente a causa de que temos que aprender a ser mais críticos e a olhar o que está por trás da notícia. Estamos falando de um dado relativamente banal (preço do acesso a Internet móvel), mas em determinadas situações, podemos estar discutindo coisas que têm impactos muito mais significativos, e aí, a metodologia usada numa pesquisa divulgada como verdade absoluta pode distorcer de forma grave os dados, e por conseguinte, os fatos. E, se comermos esses dados e fatos com farinha, o dano está feito e a vaca foi pro brejo.
É, acho que hoje estou mesmo meio azedo...
Dia 39 - Sexta - 15/10 - Energy Day
Nao sei se sou eu em "bad mood" ou se e' a chuva que voltou, mas esse tal de energy day esta' sendo um porre. Tanto e' que estou blogando da aula pra ocupar o tempo.
Primeira do dia: Dick Vietor, Arabia Saudita e Dubai. Pais pobre e sem recursos ate' descobrir petroleo, blablabla, petroleo enriquece o pais, blablabla, economia dependente do petroleo, blablabla, reformas necessarias, blablabla, superavit de conta corrente gigante, mas os sheiks mandando a grana ora suica, blablaba, e por ai' afora. A parte divertida ficou por conta do Mohammed, que e' diretor da agencia monetaria da Arabia (o equivalente ao banco central). vietor e' um cara um tanto quanto polemico nas suas afirmacoes (contundente), e o case faz uma analise critica da economia e da evolucao dos arabes, mas ate' q se entenderam bem. Chama a atencao o fato de que Mohammed nao abriu a boca pra criticar absolutamente nada, apenas ria e balancava a cabeca em momentos mais polemicos.
Na sequencia, a analise de um case de 60 paginas sobre a Gazprom, empresa Russa, ligada ao estado, de Distribuicao de Gas. Sim, isso mesmo. SESSENTA PAGINAS pra entender a distribuicao de gas na Russia... Ok, e' claro que nao se tratava apenas de distribuicao de gas mas de questoes mais estrategicas envolvendo a posicao do pais no mapa da energia do mundo, mas sinceramente, ja' vim pra aula meio sacudo de ter ficado lendo aqueke calhamaco ate' de madrugada. Tipo, muito trabalho pra pouco retorno (a essa altura da vida, nao vai mudar muiuta coisa na mha vida saber da distribuicoes dos gasodutos russos... Hehe).
Finalmente, estamos numa aula "importante" agora (pra ser politicamente correto... Hehehe). O cara ta' falando sobre clima, aquecimento global, matriz energetica (eles devem morrer de inveja da matriz energetica do Brasil, que e' das mais limpas do mundo), etc.
O fato e' que a essa altura do curso, depois de quase seis semanas, ja' ta' todo mundo tentendo ao cansaco. A gente tem conversado bastante nos almocos e jantares, e a galera comeca a se preocupar com o retorno, a dedicar energia ao personal case, a pressao aumenta (resultado da equacao ainda mais leitura x necessidade de encontrar tempo pra comecar a compilar os aprendizados e trabalhar no personal case), e o resultado disso e' a crescente sensacao de cansaco com a consequente reducao da paciencia e elevacao do nivel d criticismo. Exemplo disso e' que ja' se comecam a perceber espacos vazios na sala, um ou outro, eventualmente, acaba matando aula (nessa momento existem 3 assentos vazios aqui na sala).
Semana que vem teremos duas sessoes pelas quais estou aguardando ansiosamente (embora isso va' representar AINDA MAIS leitura). A primeira sera' uma aula off-the-program (e portanto, facultativa) sobre a America do Sul, mais especificamente, sobre a Colombia e o Brasil. Estou curioso pra pegar o case do Vietor e ver o que esta' la' sobre o nosso Pais. E, evidentemente, vou ter que dedicar algum tempo a me preparar com dados muito recentes porque, seguindo o padrao das aulas ate' aqui, o Vietor vai pegar no meu e dos demais brasileiros. A segunda, uma iniciativa do nosso Living Group, que pediu uma sessao especial pro Quelch (marketing), para analisar, basicamente, o que tem funcionado e o que nao tem funcionado em termos de estrategias de marketing na visao do Quelch, Sera' uma sessao para apenas 30 pessoas e com muita coisa pra ler antes (tambem opcional e extra-classe), mas tenho a sensacao de que vai valer a pena.
Primeira do dia: Dick Vietor, Arabia Saudita e Dubai. Pais pobre e sem recursos ate' descobrir petroleo, blablabla, petroleo enriquece o pais, blablabla, economia dependente do petroleo, blablabla, reformas necessarias, blablabla, superavit de conta corrente gigante, mas os sheiks mandando a grana ora suica, blablaba, e por ai' afora. A parte divertida ficou por conta do Mohammed, que e' diretor da agencia monetaria da Arabia (o equivalente ao banco central). vietor e' um cara um tanto quanto polemico nas suas afirmacoes (contundente), e o case faz uma analise critica da economia e da evolucao dos arabes, mas ate' q se entenderam bem. Chama a atencao o fato de que Mohammed nao abriu a boca pra criticar absolutamente nada, apenas ria e balancava a cabeca em momentos mais polemicos.
Na sequencia, a analise de um case de 60 paginas sobre a Gazprom, empresa Russa, ligada ao estado, de Distribuicao de Gas. Sim, isso mesmo. SESSENTA PAGINAS pra entender a distribuicao de gas na Russia... Ok, e' claro que nao se tratava apenas de distribuicao de gas mas de questoes mais estrategicas envolvendo a posicao do pais no mapa da energia do mundo, mas sinceramente, ja' vim pra aula meio sacudo de ter ficado lendo aqueke calhamaco ate' de madrugada. Tipo, muito trabalho pra pouco retorno (a essa altura da vida, nao vai mudar muiuta coisa na mha vida saber da distribuicoes dos gasodutos russos... Hehe).
Finalmente, estamos numa aula "importante" agora (pra ser politicamente correto... Hehehe). O cara ta' falando sobre clima, aquecimento global, matriz energetica (eles devem morrer de inveja da matriz energetica do Brasil, que e' das mais limpas do mundo), etc.
O fato e' que a essa altura do curso, depois de quase seis semanas, ja' ta' todo mundo tentendo ao cansaco. A gente tem conversado bastante nos almocos e jantares, e a galera comeca a se preocupar com o retorno, a dedicar energia ao personal case, a pressao aumenta (resultado da equacao ainda mais leitura x necessidade de encontrar tempo pra comecar a compilar os aprendizados e trabalhar no personal case), e o resultado disso e' a crescente sensacao de cansaco com a consequente reducao da paciencia e elevacao do nivel d criticismo. Exemplo disso e' que ja' se comecam a perceber espacos vazios na sala, um ou outro, eventualmente, acaba matando aula (nessa momento existem 3 assentos vazios aqui na sala).
Semana que vem teremos duas sessoes pelas quais estou aguardando ansiosamente (embora isso va' representar AINDA MAIS leitura). A primeira sera' uma aula off-the-program (e portanto, facultativa) sobre a America do Sul, mais especificamente, sobre a Colombia e o Brasil. Estou curioso pra pegar o case do Vietor e ver o que esta' la' sobre o nosso Pais. E, evidentemente, vou ter que dedicar algum tempo a me preparar com dados muito recentes porque, seguindo o padrao das aulas ate' aqui, o Vietor vai pegar no meu e dos demais brasileiros. A segunda, uma iniciativa do nosso Living Group, que pediu uma sessao especial pro Quelch (marketing), para analisar, basicamente, o que tem funcionado e o que nao tem funcionado em termos de estrategias de marketing na visao do Quelch, Sera' uma sessao para apenas 30 pessoas e com muita coisa pra ler antes (tambem opcional e extra-classe), mas tenho a sensacao de que vai valer a pena.
quinta-feira, 14 de outubro de 2010
Dia 38 - Quinta - 14/10 - Technology Day - Aula do David Yoffie
Vamos lá, enquanto mando pra dentro essa Caesar Salad que não foi necessariamente uma escolha, mas sim uma falta de opção (depois desse tempo todo comendo no mesmo lugar, por melhor que seja a comida, começa a cansar...), vamos aos comentários da aula do Yoffie antes da reunião das 20h.
O Yoffie é "o" cara por aqui nas questões ligadas a tecnologia. Faz parte do board de um monte de empresas ligadas ao setor e foi Diretor do AMP anos atrás. Segundo ele, o "legado" permanente que ele deixou foi ter abolido o "dress code" vigente, segundo o qual todo mundo tinha que assistir aula de terno e gravata. Thanks, Yoffie...
Ele mostrou muito número e muita informação na aula. Vou comentar em bullet list pra tentar ser mais objetivo:
O Yoffie é "o" cara por aqui nas questões ligadas a tecnologia. Faz parte do board de um monte de empresas ligadas ao setor e foi Diretor do AMP anos atrás. Segundo ele, o "legado" permanente que ele deixou foi ter abolido o "dress code" vigente, segundo o qual todo mundo tinha que assistir aula de terno e gravata. Thanks, Yoffie...
Ele mostrou muito número e muita informação na aula. Vou comentar em bullet list pra tentar ser mais objetivo:
- Mobilidade é central! A era dos PCs está terminando e a Internet está se movendo para a nuvem (novamente, muita coisa sobre cloud computing);
- As redes sociais continuaram se expandindo de forma inexorável. Elas estão mudando a forma das pessoas se relacionarem sob todos os aspectos. Já comentei no post anterior, há uma nova demografia na Web motivada pelas redes sociais (pessoas de idade que estão adotando o facebook com a mesma velocidade que os teenagers);
- Serviços baseados em localização são uma ENORME tendência;
- Números curiosos:
- 91% das pessoas entre 65 e 72 anos usam e-mail nos EUA. 90% dos baby-boomers usam e-mail nos EUA... evidência de que a população mais jovem está deixando de usar e-mail e passando a se comunicar predominantemente por redes sociais
- 2.272 mensagens de texto, em média, são enviadas todos os meses por um teenager americano "médio"
- Diariamente, 14 bilhões de Instant Messages (messenger, por exemplo), são enviadas pelos usuários de Internet na China
- A CISCO estima que o trafico Internet irá crescer 66 vezes até 2013
- A lei de Moore (a velocidade dos processadores dobra a cada 18 meses enquanto o preço cai pela metade) colocou na mão de todos nós super-computadores. Um iphone 3G tem exatamente a mesma capacidade de processamento e memória padrão que um iMac G3/600 que era vendido em 2001 como equipamento top de linha;
- Os tablets irão proliferar!!!!!! Lançamentos de Google rodando Android, de Samsumg (também Android), da Blackberry e da Dell (também com Android...)vão tornar os tablets absolutamente populares. E a entrada dos tablets praticamente aniquilou os netbooks. Ao contrário do que se imagina, a maior parcela dos usuários de netbooks é de consumidores de alta renda. Com o iPad, ninguém mais quer saber de netbook;
- Os e-Books finalmente decolaram. No dia de Natal de 2009, pela primeira vez na história, a Amazon vendeu mais e-books do que livros de papel. Hoje são mais de 60.000 downloads por dia através do Kindle (em múltiplas plataformas). Posso atestar de cadeira que comprar livro fica tão fácil que vira vício... vc está numa conversa, alguém fala de um livro, vc abre o iPad e em 30 segundos o livro está disponível pra vc ler por módicos 10, 11 dólares. Ainda bem que comprei o iPad de 64 GB!!!!! :-D
- Não é so Cloud Computing que é uma tendência forte. Cloud Services também é. Salesforce.com é uma evidência disso (software de CRM inteiramente baseado na nuvem);
- O próximo passo da mobilidade é a expansão das plataformas. A Ford já está portando aplicações do iPhone e iPad para rodar nos seus carros. Google TV e Apple TV invadirão os lares dos americanos e, em breve, do resto do mundo;
- As cidades também estão se transformando em plataforma (o Yoffie não fez esta conexão, mas é mais um exemplo do conceito de "ideas cloud"). Nova Yorque criou uma iniciativa na qual convidou cidadãos a criar aplicações usando dados públicos para melhorar a cidade. Foram escolhidos 10 vencedores das melhores aplicações com prêmios em dinheiro. Os dois primeiros foram uma aplicação que permite à pessoas, pelo celular, postar em real time comentários sobre táxis e taxistas específicos (imagine vc no banco de trás do táxi, o taxista mal educado xingando todo mundo, vc entra na tal aplicação e desanca o cara), e uma outra aplicação que permite encontrar a entrada do metro mais próxima de você utilizando realidade aumentada. O que é realidade aumentada? Difícil explicar... mais fácil conferir essa aplicação funcionando em: http://www.youtube.com/watch?v=ps49T0iJwVg&feature=related É impressionante!!!!! E, para ter mais um exemplo fantástico de realidade aumentada, veja um vídeo da BMW para treinamento de mecânicos: http://www.youtube.com/watch?v=P9KPJlA5yds&feature=related
- Segurança continua sendo a preocupação número 1.
- O Twitter cresce a uma média de 300.000 usuários por dia e 180 milhões de usuários únicos visitam o site todos os meses. Nessa do twitter o cara perguntou quem na turma usava o twitter e só eu e mais um levantamos a mão. Virei o "twitter consultant" pra galera que saiu da aula doidinha pra twittar!
- E pra finalizar, uma demonstração do que a tecnologia já está permitindo fazer misturando reconhecimento óptico, serviços locacionais e a convergência de tudo pra web. O Google (sempre ele...) já tem disponível uma aplicação, que talvez alguns de vocês já conheçam, chamado Google Googles. Alguém perguntou dias atrás, quando postei alguma coisa sobre o serviço do iPhone que a partir do código de barra dis onde vc pode comprar aquele produto perto de onde vc está (outro exemplo de serviço locacional) se eu tinha visto alguma coisa sobre uma aplicação que permitia, a partir da foto de alguma coisa (uma placa de trânsito na Alemanha, por exemplo), traduzir o que está escrito. Hoje eu vi! É o tal do Google Googles. Ele faz isso, entre várias outras coisas. Mas mais uma vez, um vídeo vale mais do que mil palavras. Vale a pena assistir: http://www.youtube.com/watch?v=Hhgfz0zPmH4
Dia 38 - Quinta - 14/10 - Technology Day
Excelente dia de trabalho! Hoje rolaram três aulas dentro do Technology Day. A responsabilidade por "coordenar" o dia foi de David Yoffie, excelente professor, um caminhão de livros publicados.
Como o Yoffie foi o primeiro (e o melhor), vamos de trás pra frente. Terminamos o dia com o case do Google e da sua estratégia, como antecipei ontem, de "dominação do mundo". A aula foi conduzida por David Eisenmann, um cara com uma história acadêmica interessante. Estudou a vida inteira em Harvard, mas entre o MBA e o DBA, passou 11 anos na McKinsey antes de voltar pra academia e não sair mais. Fiz umas contas e cheguei a conclusão de que ele começou o DBA dele aqui com alguma coisa em torno de 40 anos. Ou seja, dá pra concluir que ainda não to velho o suficiente pra não mais cogitar um doutorado em Harvard. Interessante...
Mas vamos ao que interessa. A leitura do case e as discussões em sala trouxeram luz a uma série de questões que passam batidas. Por exemplo, e falando pela minha própria experiência, sempre tive grande admiração pelo Google. Afinal, nunca paguei um real por nada e uso coisa a dar com o pé que vem do Google: search engine, Gmail, Google Agenda (pra intermediar a sincronização do exchange corporativo com o blackberry), Blogger, Google Docs em algumas situações, Google Maps para achar endereços, e por aí vai. Naturalmente, é fácil desenvolver simpatia por uma empresa assim. Me dá um monte de coisa e não pede nada em troca. Mas, como era de se esperar, não é bem assim...
O Google tem uma missão fantástica, claramente delimitada desde que Sergey Brin e Larry Page fundaram a companhia: "Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil". E tudo começouo por aí mesmo, com o algortimo de busca, que é a alma do Google e que permitiu à empresa suplantar players que estavam há muito mais tempo no mercado, como Yahoo, por exemplo. Mas aí, a gente começa a se perguntar: mas então, de onde vem a receita do Google, se é tudo de graça. Os mais familiarizados deduzem imediatamente que vêm de publicidade. E é aí que está o segredo do negócio do Google. Não se trata apenas de vender publicidade. Se trata de perseguir uma estratégia que permita ao Google ser o maior intermediário de anúncios e publicidade do mundo, em todos meios disponíveis. Num documento que deveria ser interno mas vazou, aparecia declarado, por exemplo, que "o Google não faz dinheiro organizando a informação do mundo - o Google faz dinheiro quando alguém clica nos seus anúncios". Curioso, porque essa estratégia não parece necessariamente estar conectada com o que o Google apresenta como sua missão. Mas é por aí que a banda toca.
Por isso, o Google está estendendo seus braços para todos os lados. Os estudiosos de plantão definem que a "guerra" que está em curso é pelo domínio do que eles chamam de "as 3 telas". São elas o PC (em franca decadência), os dispositivos móveis (não só os celulares, mas tablets e outras coisas do gênero) e a televisão. E aí, em cada território, há uma batalha a ser travada. Na web, o Google efetivamente já domina o acesso à audiência (por isso tantos serviços, facebook, gmail, etc, etc, etc - vc já percebeu que os anúncios que aparecem na área de sponsored links quando você acessa à sua caixa postal são contextuais? Em outras palavras, o Google coloca anúncios ali em função do conteúdo do seu e-mail, que supostamente, deveria ser privado?????). Mas a tela do PC em si, hoje é dominada pela Microsoft e pelo Windows. Entenderam porque o Google Chrome OS? Além disso, grande parte da tela do PC também é dominada pelo facebook, definitivamente o vencedor das mídias sociais (falarei mais disso quando comentar a aula do Yoffie). É um problemão porque, primeiro, o os mecanismos de indexação do Google não conseguem indexar o que está dentro do facebook. Segundo, porque o uso do e-mail está DECAINDO! Porque? Porque as novas gerações estão utilizando como principal meio de comunicação as mídias sociais (terreno onde o facebook é rei, como já comentei). E, o mais incrível, isso está atraindo uma base de usuários impensável: pessoas na faixa dos 60-70 anos, que demograficamente, já tem a mesma importância que teenagers!!!!!! Porque? Simples: é a única forma dos idosos se comunicarem com seus filhos e, principalmente, netos.
No celular, o Google está se posicionando bem. Entenderam porque o Android? Pois é, não é porque o Google adora os usuários que ele resolveu criar um SO para celulares para concorrer com o iPhone (e que vai ultrapassar o próprio iPhone em breve, segundo projeções). É porque o Google precisa controlar este canal, esta tela, para continuar expandindo sua capacidade de prover anunciantes com soluções efetivas.
E, finalmente, está para sair nos EUA o Google TV. Concorrente do Apple TV, visa assegurar ao Google controle também nesta tela, o que "fecha o ciclo" da estratégia do google de dominar o mundo. Entenderam também porque o Google comprou o youtube (o serviço da uma que mais usa largura de banda e um dos dois que mais cresce ao lado do Facebook)? Sem dúvida, isso coloca a empresa como um dos players de maior potencial quando falamos, por exemplo, de realidade aumentada ou de serviços baseados em localização.
Mas essa foi a aula menos interessante! :-D
Vamos em frente. A segunda aula foi sobre ideas cloud. O conceito é derivado do "cloud computing" com o qual a galera de TI tá se acostumando há algum tempo e o qual provavelmente muita gente já usa até mesmo sem saber. Por exemplo, tem um serviço chamado dropbox que consiste em um espaço que é meu na web e que mantém todos os meus "devices" sincronizados. Pago 100 pratas por ano, os caras me liberam 50 GB que ficam em algum lugar, sei lá eu onde, e além disso, tenho garantia de que o negócio tá beackapeado e a funcionalidade de ter meus arquivos disponíveis esteja eu onde estiver. Ele mantém sincronizados meu Mac de casa, os dois notebooks, o ipad, o iphone e em breve o blackberry (está pra sair o aplicativo pra BB). é simplesmente fantástico. Esse é o conceito de cloud computing. Os recursos computacionais está em algum lugar, ligados à nuvem, e com qualquer conexão à Internet, eu posso utilizá-los.
Agora imaginem o conceito de nuvem aplicado à produção intelectual! Lembram daquela história de que você não precisa ter a vaca se você gosta de leite? É a mesma coisa: você não precisa ter os gênios criativos se você precisa de criatividade. Por exemplo, o minuto mais caro da publicidade americana é o intervalo do Super Bowl, que é a final do futebol americano deles. Rola uma espécie de "disputa" entre os anunciantes para ver quem faz o comercial de mais sucesso todo ano. Por 10 anos seguindos, a (empresa brasileira, hehehehe) Budweiser levou o prêmio. Por exemplo, pra quem tiver interesse, alguns dos comerciais da Bud:
http://www.youtube.com/watch?v=EUtwNtE1NBA&feature=related (esse é hilário!!!!)
http://www.youtube.com/watch?v=GdBXkJjTV7E
http://www.youtube.com/watch?v=kH50-giCeDM
http://www.youtube.com/watch?v=0IMofdVTALE
Pois bem, decidida a virar o jogo, a Frito-Lay (Pepsico) decidiu usar "the ideas cloud". Ela lançou um concurso onde qualquer pessoa poderia apresentar uma idéia de comercial. eles selecionariam as melhores idéias, e o comercial seria produzido e colocado no youtube. O povo votaria e os melhores iriam para o Super Bowl. Depois de 10 anos ininterruptos de Bud na cabeça, o Doritos venceu a "disputa do melhor comercial" quando eles começaram a fazer isso. Abaixo, alguns exemplos dos comerciais produzidos a partir da nuvem em 2009:
http://www.youtube.com/watch?v=CPTAOgPIUds&feature=channel
http://www.youtube.com/watch?v=4rsEnwKrsvc
http://www.youtube.com/watch?v=D4YNFO70Qhk&feature=channel
http://www.youtube.com/watch?v=UpRbbtHp5Qg&feature=channel
Outro exemplo prático desta idéia é a Threadless (http://www.threadless.com/). Consiste em uma empresa que não faz nada! Explico: é um site de venda de camisetas online. Mas eles não produzem uma única camiseta. A produção é toda terceiriza. Bom, então eles devem ser os criadores das camisetas, como normalmente acontece, certo? Errado! Quem cria as camisetas são os usuários!!!!! Trocando em miúdos, são hoje cerca de 500.000 pessoas na comunidade deles criando designs de camistas originais. Esses designs são submetidos online para a avaliação do público e os mais bacanas vão pra produção. O criador do design ganha um percentual de cada camiseta vendida é pronto, está criado o modelo de negócios!
A base do raciocínio é o que os professores apresentaram como "a Lei de Bill" (Bill Joy, co-fundador da Sun). Segundo ele, "não importa quem você é, a maioria das pessoas mais espertas trabalha para outras pessoas". Em outras palavras, a o princípio do "ideias cloud" é que você não precisa ser dono dos recursos intelectuais. Você pode utilizá-los onde eles estiverem.
Conectada a esta conversa toda, está o conceito de "Outside innovation". Existe toda uma teoria em desenvolvimento sobre quando uma empresa deve partir para buscar inovação fora da empresa. E, até onde o modelo de análise está desenvolvido, existem duas principais maneiras de partir para este caminho. Um, é através de comunidades de colaboração. Para entender, pense em software livre, pense no desenvolvimento do Android (Sistema Operacional de Celular) e pense na própria Threadless.com. As pessoas colaboram movidas por vários motivadores, que vou comentar a seguir. E so segundo caminho, é através de mercados competitivos. Na mesma analogia, pense no desenvolvimento de softwares para iphone ou em jogos de video-game. Neste modelo, os envolvidos no processo de inovação não colaboram, mas competem entre si para gerar inovação. A partir de uma plataforma básica dada pelo "dono" da comunidade (Playstation 3 da Sony, por exemplo), os interessados em entrar para a comunidade de desenvolvedores de jogo andam cada um por si, tentando criar a melhor inovação possível para aproveitar aquela plataforma.
A escolha de cada um dos modelos depende de 3 fatores: o tipo da inovação, as motivações envolvidas, e do modelo de negócios do que eles chama de plataforma (o Playstation 3, no exemplo que dei acima). Os slides abaixo, de uma apresentação que fiz ontem para o living group (como o assunto me interessa, fiquei responsável pelo deep dive do material) ajudam a entender os fatores:
O tema é bastante interessante, para quem tiver mais interesse, um bom ponto de partida é um artigo da MIT-Sloan Management Review, chamado "How to Manage Outside Inoovation", da edição "Summer 2009".
Por fim, falta a aula do Yoffie, mas essa vem na sequencia que tá na hora de ir buscar janta senão fico sem comida. Volto ainda hoje pra terminar.
Como o Yoffie foi o primeiro (e o melhor), vamos de trás pra frente. Terminamos o dia com o case do Google e da sua estratégia, como antecipei ontem, de "dominação do mundo". A aula foi conduzida por David Eisenmann, um cara com uma história acadêmica interessante. Estudou a vida inteira em Harvard, mas entre o MBA e o DBA, passou 11 anos na McKinsey antes de voltar pra academia e não sair mais. Fiz umas contas e cheguei a conclusão de que ele começou o DBA dele aqui com alguma coisa em torno de 40 anos. Ou seja, dá pra concluir que ainda não to velho o suficiente pra não mais cogitar um doutorado em Harvard. Interessante...
Mas vamos ao que interessa. A leitura do case e as discussões em sala trouxeram luz a uma série de questões que passam batidas. Por exemplo, e falando pela minha própria experiência, sempre tive grande admiração pelo Google. Afinal, nunca paguei um real por nada e uso coisa a dar com o pé que vem do Google: search engine, Gmail, Google Agenda (pra intermediar a sincronização do exchange corporativo com o blackberry), Blogger, Google Docs em algumas situações, Google Maps para achar endereços, e por aí vai. Naturalmente, é fácil desenvolver simpatia por uma empresa assim. Me dá um monte de coisa e não pede nada em troca. Mas, como era de se esperar, não é bem assim...
O Google tem uma missão fantástica, claramente delimitada desde que Sergey Brin e Larry Page fundaram a companhia: "Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil". E tudo começouo por aí mesmo, com o algortimo de busca, que é a alma do Google e que permitiu à empresa suplantar players que estavam há muito mais tempo no mercado, como Yahoo, por exemplo. Mas aí, a gente começa a se perguntar: mas então, de onde vem a receita do Google, se é tudo de graça. Os mais familiarizados deduzem imediatamente que vêm de publicidade. E é aí que está o segredo do negócio do Google. Não se trata apenas de vender publicidade. Se trata de perseguir uma estratégia que permita ao Google ser o maior intermediário de anúncios e publicidade do mundo, em todos meios disponíveis. Num documento que deveria ser interno mas vazou, aparecia declarado, por exemplo, que "o Google não faz dinheiro organizando a informação do mundo - o Google faz dinheiro quando alguém clica nos seus anúncios". Curioso, porque essa estratégia não parece necessariamente estar conectada com o que o Google apresenta como sua missão. Mas é por aí que a banda toca.
Por isso, o Google está estendendo seus braços para todos os lados. Os estudiosos de plantão definem que a "guerra" que está em curso é pelo domínio do que eles chamam de "as 3 telas". São elas o PC (em franca decadência), os dispositivos móveis (não só os celulares, mas tablets e outras coisas do gênero) e a televisão. E aí, em cada território, há uma batalha a ser travada. Na web, o Google efetivamente já domina o acesso à audiência (por isso tantos serviços, facebook, gmail, etc, etc, etc - vc já percebeu que os anúncios que aparecem na área de sponsored links quando você acessa à sua caixa postal são contextuais? Em outras palavras, o Google coloca anúncios ali em função do conteúdo do seu e-mail, que supostamente, deveria ser privado?????). Mas a tela do PC em si, hoje é dominada pela Microsoft e pelo Windows. Entenderam porque o Google Chrome OS? Além disso, grande parte da tela do PC também é dominada pelo facebook, definitivamente o vencedor das mídias sociais (falarei mais disso quando comentar a aula do Yoffie). É um problemão porque, primeiro, o os mecanismos de indexação do Google não conseguem indexar o que está dentro do facebook. Segundo, porque o uso do e-mail está DECAINDO! Porque? Porque as novas gerações estão utilizando como principal meio de comunicação as mídias sociais (terreno onde o facebook é rei, como já comentei). E, o mais incrível, isso está atraindo uma base de usuários impensável: pessoas na faixa dos 60-70 anos, que demograficamente, já tem a mesma importância que teenagers!!!!!! Porque? Simples: é a única forma dos idosos se comunicarem com seus filhos e, principalmente, netos.
No celular, o Google está se posicionando bem. Entenderam porque o Android? Pois é, não é porque o Google adora os usuários que ele resolveu criar um SO para celulares para concorrer com o iPhone (e que vai ultrapassar o próprio iPhone em breve, segundo projeções). É porque o Google precisa controlar este canal, esta tela, para continuar expandindo sua capacidade de prover anunciantes com soluções efetivas.
E, finalmente, está para sair nos EUA o Google TV. Concorrente do Apple TV, visa assegurar ao Google controle também nesta tela, o que "fecha o ciclo" da estratégia do google de dominar o mundo. Entenderam também porque o Google comprou o youtube (o serviço da uma que mais usa largura de banda e um dos dois que mais cresce ao lado do Facebook)? Sem dúvida, isso coloca a empresa como um dos players de maior potencial quando falamos, por exemplo, de realidade aumentada ou de serviços baseados em localização.
Mas essa foi a aula menos interessante! :-D
Vamos em frente. A segunda aula foi sobre ideas cloud. O conceito é derivado do "cloud computing" com o qual a galera de TI tá se acostumando há algum tempo e o qual provavelmente muita gente já usa até mesmo sem saber. Por exemplo, tem um serviço chamado dropbox que consiste em um espaço que é meu na web e que mantém todos os meus "devices" sincronizados. Pago 100 pratas por ano, os caras me liberam 50 GB que ficam em algum lugar, sei lá eu onde, e além disso, tenho garantia de que o negócio tá beackapeado e a funcionalidade de ter meus arquivos disponíveis esteja eu onde estiver. Ele mantém sincronizados meu Mac de casa, os dois notebooks, o ipad, o iphone e em breve o blackberry (está pra sair o aplicativo pra BB). é simplesmente fantástico. Esse é o conceito de cloud computing. Os recursos computacionais está em algum lugar, ligados à nuvem, e com qualquer conexão à Internet, eu posso utilizá-los.
Agora imaginem o conceito de nuvem aplicado à produção intelectual! Lembram daquela história de que você não precisa ter a vaca se você gosta de leite? É a mesma coisa: você não precisa ter os gênios criativos se você precisa de criatividade. Por exemplo, o minuto mais caro da publicidade americana é o intervalo do Super Bowl, que é a final do futebol americano deles. Rola uma espécie de "disputa" entre os anunciantes para ver quem faz o comercial de mais sucesso todo ano. Por 10 anos seguindos, a (empresa brasileira, hehehehe) Budweiser levou o prêmio. Por exemplo, pra quem tiver interesse, alguns dos comerciais da Bud:
http://www.youtube.com/watch?v=EUtwNtE1NBA&feature=related (esse é hilário!!!!)
http://www.youtube.com/watch?v=GdBXkJjTV7E
http://www.youtube.com/watch?v=kH50-giCeDM
http://www.youtube.com/watch?v=0IMofdVTALE
Pois bem, decidida a virar o jogo, a Frito-Lay (Pepsico) decidiu usar "the ideas cloud". Ela lançou um concurso onde qualquer pessoa poderia apresentar uma idéia de comercial. eles selecionariam as melhores idéias, e o comercial seria produzido e colocado no youtube. O povo votaria e os melhores iriam para o Super Bowl. Depois de 10 anos ininterruptos de Bud na cabeça, o Doritos venceu a "disputa do melhor comercial" quando eles começaram a fazer isso. Abaixo, alguns exemplos dos comerciais produzidos a partir da nuvem em 2009:
http://www.youtube.com/watch?v=CPTAOgPIUds&feature=channel
http://www.youtube.com/watch?v=4rsEnwKrsvc
http://www.youtube.com/watch?v=D4YNFO70Qhk&feature=channel
http://www.youtube.com/watch?v=UpRbbtHp5Qg&feature=channel
Outro exemplo prático desta idéia é a Threadless (http://www.threadless.com/). Consiste em uma empresa que não faz nada! Explico: é um site de venda de camisetas online. Mas eles não produzem uma única camiseta. A produção é toda terceiriza. Bom, então eles devem ser os criadores das camisetas, como normalmente acontece, certo? Errado! Quem cria as camisetas são os usuários!!!!! Trocando em miúdos, são hoje cerca de 500.000 pessoas na comunidade deles criando designs de camistas originais. Esses designs são submetidos online para a avaliação do público e os mais bacanas vão pra produção. O criador do design ganha um percentual de cada camiseta vendida é pronto, está criado o modelo de negócios!
A base do raciocínio é o que os professores apresentaram como "a Lei de Bill" (Bill Joy, co-fundador da Sun). Segundo ele, "não importa quem você é, a maioria das pessoas mais espertas trabalha para outras pessoas". Em outras palavras, a o princípio do "ideias cloud" é que você não precisa ser dono dos recursos intelectuais. Você pode utilizá-los onde eles estiverem.
Conectada a esta conversa toda, está o conceito de "Outside innovation". Existe toda uma teoria em desenvolvimento sobre quando uma empresa deve partir para buscar inovação fora da empresa. E, até onde o modelo de análise está desenvolvido, existem duas principais maneiras de partir para este caminho. Um, é através de comunidades de colaboração. Para entender, pense em software livre, pense no desenvolvimento do Android (Sistema Operacional de Celular) e pense na própria Threadless.com. As pessoas colaboram movidas por vários motivadores, que vou comentar a seguir. E so segundo caminho, é através de mercados competitivos. Na mesma analogia, pense no desenvolvimento de softwares para iphone ou em jogos de video-game. Neste modelo, os envolvidos no processo de inovação não colaboram, mas competem entre si para gerar inovação. A partir de uma plataforma básica dada pelo "dono" da comunidade (Playstation 3 da Sony, por exemplo), os interessados em entrar para a comunidade de desenvolvedores de jogo andam cada um por si, tentando criar a melhor inovação possível para aproveitar aquela plataforma.
A escolha de cada um dos modelos depende de 3 fatores: o tipo da inovação, as motivações envolvidas, e do modelo de negócios do que eles chama de plataforma (o Playstation 3, no exemplo que dei acima). Os slides abaixo, de uma apresentação que fiz ontem para o living group (como o assunto me interessa, fiquei responsável pelo deep dive do material) ajudam a entender os fatores:
O tema é bastante interessante, para quem tiver mais interesse, um bom ponto de partida é um artigo da MIT-Sloan Management Review, chamado "How to Manage Outside Inoovation", da edição "Summer 2009".
Por fim, falta a aula do Yoffie, mas essa vem na sequencia que tá na hora de ir buscar janta senão fico sem comida. Volto ainda hoje pra terminar.
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