Dia 02 - 07/09/2010

Dia intenso! E pelo jeito, o dia típico daqui pra frente. A mala finalmente chegou e consegui estabelecer uma "rotina operacional" mínima que deve funcionar. Basicamente, acordar cedo pra academia bypassando o café e comendo uma fruta ou algo rápido no caminho pra aula das 8h. Daí até o final da tarde, aulas e reuniões com o grupo de trabalho até o início da noite, quando tem mais trabalho individual e mais reunião com o grupo, pra conseguir postar no blog por volta deste horário.

As aulas são muito interessantes. Pra ser sincero, tinha alguma dúvida quanto à capacidade do método de ensino de caso de manter a atenção e a o interesse da turma por 8 semanas, mas não tenho mais dúvida quanto à sua eficácia. E esta eficácia, em grande parte, se deve ao talento dos professores.

A primeira aula foi com o Diretor do Curso, Michael Tushman, que falou sobre o curso (óbvio). São 168 estudantes (numa conta rápida, USD 10.800.000 de faturamento para a Universidade a cada turma do AMP - são duas por ano...), de 40 países diferentes, os quais são divididos em duas turmas de 84 para as aulas e efetivamente se juntam apenas para as aulas "especiais", como a do Porter. Os caras são bons, sabem que são, e fazem questão de falar que são. O cara começou afirmando que o grupo estava iniciando o melhor processo de desenvolvimento profissional das nossa vidas e que seriam as mais incríveis semanas das nossas carreiras. Faz uma propaganda básica relacionando os CEO's que já passaram pelo AMP (CEO's de Unilever, Boeing, Novartis, Kia, Coca-Cola, Lucent, Hilton, Barklays, Siemens e por aí afora). Dá um overview do curso e termina dizendo que o maior desafio do programa é do professor de finanças, porque o perfil das turmas mostra que 20% dos participantes são especialistas em finanças, enquanto 80% chegaram às suas posições de comando sem ter nenhuma idéia sobre finanças - e provavelmente por isso chegaram lá. E o desafio é transformar esses 80% em experts em finanças - um assunto árido - em pouco tempo.

O ritmo da aula é vertiginoso. Não dá pra piscar, sob pena de perder o contexto da discussão e ficar pra trás. A primeira aula pra valer foi com o Jan Rivkin, professor de estratégia absolutamente ligado na tomada em 220 v. O cara fica indo e vindo pela sala, provocando todo mundo a participar, escrevendo nos 300 quadros-negros que sobem e descem ao apertar de um botão (sim, os bons, velhos e tradicionais quadro-negros, mas com um approach high-tech), liga as luzes pelo computador, baixa o telão, projeta filme, sobe o telão, aperta mais botão pra descer mais quadro negro limpo e assim vai. O primeiro caso que está sendo trabalhado é o da Nike, desde a sua fundação até o momento atual. Hoje chegamos à crise da Nike por volta de 1982 quando ela parou de crescer vertiginosamente e teve que se organizar. O bacana é perceber que até então, a Nike já havia se tornado uma companhia de muitos milhões de dólares e muitos milhares de funcionários, totalmente baseada em improviso e sem estruturas profissionais. Isto, efetivamente, é muito mais comum do que se imagina. E as disciplinas vão sendo trabalhadas dentro do contexto dos cases. Neste caso específico, já analisamos questões de estratégia (posicionamento da Nike, estratégia de fabricação, abordagem do mercado, diferenciação), questões de governança (estrutura informal, centralização do processo decisório, ausência de conselho diretivo) e amanhã vamos continuar no mesmo case estudando marketing e finanças. Na parte de estratégia, gostei especialmente de uma frase do Drucker que eu não conhecia:

"Strategy is a sense of direction around which to improvise".

Hoje já paguei o primeiro mico, cheguei exatamente 1 minuto atrasado (não é exagero, foi um minuto MESMO, a pontualidade aqui é verdadeiramente rígida!), e como fui o último a sentar, o professor (Richard Vietor, professor de Business, government and the International Economy) nem me deixou me acomodar e no meio da gargalhada da galera toda me perguntou a minha opinião quanto ao nível de acerto da estratégia adotada pela Nike até aquele momento. Acreditem, enrolar pra ganhar tempo e organizar o racioncínio antes de responder é bem mais fácil em Portugues... ainda bem que tinha acabado de revisar o case e deu pra me virar, depois de umas duas ou três patinadas!

O nível dos executivos cursando o programa também impressiona. Já estive conversando com o COO da BBC (Londres), o Chief Engineer da Boeing para o segmento aeroespacial (esse é meu colega de living group), um diretor da Allianz UK, uma VP da Bayer no México, o COO do Banco Galícia e uma VP do Bangkok Bank, o Diretor Geral da China Petroleum, um senior VP do Federal Reserve (tem outro VP do FED com quem ainda não conversei), um Diretor do Ponto Frio/Globex (além deste e de mim tem mais dois brasileiros no Grupo, um diretor do Bradesco e um executivo de um banco de investimento gaúcho), um CFO e VP da Mitsubishi, um Diretor Financeiro da Nokia na China, o COO do Grupo Tesco (UK), um VP do Grupo Tata (India), uma VP do Wal-Mart no Canadá e por aí vai. E ainda estamos no segundo dia...

Parte do debate até aqui está centrada na figura de Phil Knight, o fundador da Nike e seu CEO nas duas primeiras décadas de existência (talvez o tenha sido por mais tempo, mas ainda não chegamos lá). E surgiu o primeiro debate que evidenciou a influência cultural na forma como as pessoas percebem o papel de seus líderes.

Basicamente, Knight. enquanto fundador e CEO da Nike, era uma figura carismática, totalmente apaixonada pelo negócio e que trabalhou para criar um "time" envolvido em torno de uma cultura organizacional muito afeita à personalidade do próprio Phil. A empresa cresceu avassaladoramente na primeira década, e num dado momento, as estruturas informais começaram a se mostrar insuficientes para que o negócio continuasse avançando. Aí o professor mostrou o vídeo de um discurdo do Phil quando a queda nas vendas começava a se manifestar, feito numa convenção anual de vendas. E o cara foi só emoção. Não falou de metas. Não falou de lucratividade. Não falou de corte de custos. Não falou de números. Mas falou do que une os colaboradores da Nike. Falou do sonho por trás do que aquelas pessoas faziam. Falou das conquistas que eles, como um time, obtiveram ao longo do tempo. E aí, se estabeleceu o debate em sala de aula. Povos de cultura notadamente mais rígida e racional (Alemães, Nórdicos,Suiços) manifestaram-se de forma "apavorada" quanto ao discurso de um CEO tão "abstrato". Já povos mais "coração" (latinos, italianos, alguns orientais - notadamente Cingapura - e até mesmo britânicos), acharam o discurso perfeito!

O ponto de vista dos primeiros é que um CEO, como líder da organização, deve obrigatoriamente entender de números, ter "hard skills", focar no resultado concreto e tangível. Já no ponto de vista dos segundos, o CEO que constitui um líder perfeito tem que falar para o coração e alma dos liderados, tem que criar uma visão compartilhada, tem que inspirar, podendo assim, delegar os números para seus comandados.

É com essa reflexão que encerro o post de hoje. Qual sua opinião? O que é melhor do ponto de vista organizacional? Existe alto grau de relatividade nesta questão (em outras palavras, depende do tipo da organização em questão)?

Até amanhã!