Dia 09 - 14/09

Escrevo o posto de hoje ainda sob o efeito do show do Rush, do qual acabei de chegar, e sob severas restrições de tempo. Basicamente, porque descobri que dormir 5 ou 6 horas por dia é moleza quando a cada 2 ou 3 dias dá pra tirar o atraso. Mas depois de 10 dias nesse ritmo, o motor começou a ratear, os olhos não estavam mais ficando abertos em sala de aula e a capacidade de concentração estava chegando no pé. Assim, preciso me disciplinar pra encontrar tempo pra dormir um pouco mais.

Mas vamos lá. Mais um dia cheio hoje (novidade...).

Começou com A primeira aula do curso de inovação e efetividade organizacional, uma aula bastante interessante que apresentou alguns pontos sobre porque organizações que muitas vezes são líderes nos seus mercados baseando-se justamente em inovação são, muitas vezes, engolidas por concorrentes e chegam a desaparecer. Quando não desaparecem, fazem o downturn muito depois do que seria o desejável, tipo quando a viola já tá em cacos. Companhias que se enquadram nessa descrição: AT&T, IBM, Nike, Polaroid, Philips, Pan Am, Boeing, Xerox e várias outras). Essas organizações acabam se transformando em "dinamically conservative organizations". Em outras palavras, dinamicamente enredradas nas armadihas do seu próprio sucesso. O professor desta cadeira é o diretor do AMP. E colocou o próprio AMP como um exemplo de programa extremamente suscetível a este tipo de "paralisia" potencial, citando a Universidade de Phoenix como um novo entrante que pode vir a ameaçar Harvard um dia por trabalhar intensamente com novas metodologias de e-learning que estão sendo muito bem sucedidas. Segundo ele, o AMP é, segundo palavras do próprio, "o melhor programa de formação de executivos do planeta" (no qeu eu concordo em grau, genero e numero... hehehe), e é um produto de importância estratégica para a universidade, além de ser extremamente rentável. Portanto, inovar num contexto como esse torna-se tarefa das mais complicadas. É como ser refém do sucesso.

Ele definiu produtos e serviços como "um monte de coisas que tem que funcionar juntas pra criar valor". E o segredo para continuar inovando, segundo ele, é identificar que competência são necessárias para que essas coisas funcionem juntas e, principalmente, perceber quando a dinâmica dessas competências modifica-se e conseguir fazer as mudanças necessárias. Como exemplo bem sucedido, ele citou uma empresa americana que fabrica containers. E mostrou a curva de crescimento da empresa que parece uma espécie de bolo em camadas, sempre ascendentes. Esta empresa se especializou em containers. Ponto. Se são de madeira, plástico, vidro ou whatever, quem determina, é a dinâmica do mercado. Por isso, eles conseguem sempre se antecipar e manter a curva de maturação constantemente repicando pra cima.

No outro oposto, ele citou a indústria de Hard Disks, que entre 1976 e 1996, teve 146 empresas fundadas para atuar no segmento, das quais 125 morreram. E mais extensamente, abordou o case da Sears x Wal-Mart. Na década de 60 a Sears era absoluta em termos de varejo nos EUA. Em 1971 começou o Tsunami Wal-Mart, lá em Arkansas, no meio do caipirismo americano, e começou a crescer, crescer e crescer, enquanto a Sears ficava presa na armadilha do seu sucesso. Se fazendeiros do interior dos EUA quisessemc omprar produtos da Sears, tinham que fazê-lo por catálogo. A Sears simplesmente  não queria esse povo nas suas lojas. Eram lojas para um mercado de classe média-alta nos grandes centros. Sam Waltom identificou a oportunidade e cresceu exatamente nesta contramão: lojas no interior, com alto nível de desconto, praquele pessoal que queria comprar na Sears mas não podia simplesmente porque não tinha uma Sears por perto. O final da história todo mundo conhece...

O dia continuou com Jan Rivjin e a primeira aula do cusro de estratégia competitiva e o case da Ryanair, companhia de baixo custo da Europa (Irlanda), mas que no começo, quando começou a operar, posicinou-se de forma equivocada e quase quebrou. O Rivkin coloca o trabalho do estrategista em termos muito simples e objetivos e o divide em tres etapas: Análise do ambiente externo (e a avaliação deste ambiente para dimensionar o tamanho do mercado que a firma pretende atacar); as escolhas internas (a configuração de todas as escolhas da firma para obter vantagem competitiva); e a dinâmica competitiva (que trata de manter a firma competitiva ao longo do tempo, e que está diretamente relacionado com o que o Tushman falou no parágrafo anterior - é impressionante como as coisa aqui vão todas se amarrando sem pontas soltas).

Ainda antes do almoço, Max Bezerman começou o curso de negociação propondo dilemas bastante simples e "da vida real" para ilustrar alguns pontos. Um deles, quando falamos de negociações grandes, envolvendo grandes organizações ou países, é a importância de "mandar mensagens" de forma correta e pelo veículo correto como uma estratégia válida e efetiva. O case utilizado para ilustrar foi a venda da UsAir na década de 90 quando ela anunciou que estava a venda e o mercado apostava que o comprador seria American Airlines ou United. Havia uma intrincada equação que previa que quando a USAir fosse vendida, seu valor de mercado subiria, e, em contrapartida, a empresa que não a comprasse entre AA e United, teria seu valor de mercado reduzido. Temia-se o início de uma escalada de propostas de lado a lado que criasse um ágio impraticável no preço da USAir (que na épcoa era avaliada em cerca de USD 1 bilhão). Pois bem: o CEO da American Airlines enviou um memorando a todos os milhares de funcionários da American (inclusive os despachadores de mala nas esteiras dos aeroportos), informando que a American Airlines não pretendia adquirir a USAir, mas que se outra cia o tentasse fazer, que eles estariam dispostos a ir até onde fosse possível para assegurar a continuidade da AA na posição de liderança da indústria. O raciocínio é claro: pelo menos um dos milhares e milhares de memorandos físicos (folhas de papel impressas) enviados aos funcionários da AA seguramente iria chegar à mesa do CEO da United. E o recado foi entendido. Ninguém fez propostas de compra pela USAir naquela oportunidade.

E finalmente, fechamos o dia com o bambambam Niall Ferguson e sua aula sobre a crise mundial. O cara é um popstar, baita speaker, muito conteúdo. Mas pra ser sincero, a palestra não acrescentou grande coisa, já que este foi um assunto exaustivamente discutido no auge da crise. O ponto alto foi ele ter perguntado se havia algum brasileiro ali (eu e mais 3 levantamos as mãos) e ele ter dito que nós devíamos ser as pessoas mais felizes da audiência, já que o Brasil está fazendo um belíssimo trabalho na sua economia. Nada mal de se ouvir isso do figurão numa sala da HBS no meio de 160 executivos do mundo todo...

Depois da janta, preparação para a atividade de negociação de amanhã, que envolve uma decisão de uma equipe de corrida de automóveis sobre participar ou não de uma corrida e, finalmente, show do Rush. Magnífico! O local do show é por si só uma atração, foi no TD Garden, a arena onde o Boston Celtics joga em Boston. Infra impecável. E o show foi perfeito sob todos os aspectos. Contando com o break do meio (nunca tinha visto break no meio de show de rock, parece espetáculo de teatro...) foram 3 horas de show. Alma lavada e pronto pra descansar o cérebro pra começar bem o dia amanhã. E agora, que venha o Roger Waters no dia 30/09!

Ah, "e as questões do dia?", alguém vai perguntar... Hoje não tem... Fiz várias anotações decorrentes das aulas, mas todas elas, hoje, são sobre coisas que estão intrinsecamente relacionadas à estratégia e funcionamento do Sebrae. E aí, não posso estragar a surpresa para quando voltar, certo? ;-)

Aproveitem para passear pelos comentários que tem muita coisa boa rolando por lá!!!!!!