Primeira aula do dia as 8h da madrugada de marketing sobre o case da Starbucks. Nutri particular interesse por este case porque no fundo, sempre me perguntei como uma rede de cafeterias conseguiu em tão pouco tempo se tornar tão estupendamente lucratica. Basicamente, entendi que o segmento de café premium tem uma margem absurda (uma xícara de ca'fe tem custo de USD 0.50 e é vendida a USD 3 ou 4) e a estratégia de capitalização do Schultz foi muito bem planejada, ao fazer o IPO da empresa cedo, ele ganhou fôlego pra crescer rapidamente. Originalmente, a marca criou foco na "experiência" de tomar o café, com ambiente diferenciado, staff altamente treinado e simpático, cafe de qualidade e aroma único na loja (aliás, Quelch sacaneou um aluno que disse que cheiro era um diferencial, e Quelch disse que quem tem cheiro é o Dunkin Donuts, a Starbucks tem aroma!).
Entretanto, com a expansão da marca e aumento do número de lojas, começou a ocorrer canibalização das lojas entre si (e consequente redução das vendas por loja) e uma expansão da base de clientes, saindo do nicho original (executivos e pessoas de alta renda na faixa dos trinta e poucos até os quarenta e muitos) convergindo para um posicionamento mais mainstream, formado por pessoas que na prática não estavam muito preocupadas com o a "experiência" e apenas queriam uma xícara de café entregue o mais rápido possível. Assim, a questão era como definir o reposicionamento da marca e qual a estratégia para evitar o agravamento de problemas de insatisfação de clientes e falta de treinamento dos baristas.
Lições e reflexões:
- Quando criamos uma marca para atuar no segmento premium, quase sempre vamos, em algum momento, enfrentar o dilema do crescimento. Quando o negócio se desenvolver, haverá a tentação de aumentar o público, vender mais, mas isso só acontecesse às custas de sacrifício do segmento de clientes original. Por isso, a maioria das marcas de alto luxo continuam operando como empresas familiares que, assim, ficam livre da presão por crescimento dos acionistas;
- O que fazer quando a demografia dos clientes começa a mudar, como no caso da Starbucks? Criar outra marca para atendê-los e preservar a marca premium para clientes premium? Abrir mão dos novos clientes (que podem ser em número muito maior do que os atuais)? Como permitir que estes clientes sejam atendidos sem sacrificar a lealdade dos antigos?
- Quase sempre (se não SEMPRE), tudo está em torno do CLIENTE. é o começo e o fim de tudo. Mais uma vez, parece óbvio. MAS NÃO É!!!!!! Vejo empresas (inclusive a que eu dirijo, em alguns momentos...) esquecendo desse elemento básico com frequencia! E mesmo cias como a blockbuster, que julgavam conhecer muito bem o seu cliente, correm o risco de não perceber que este mesmo cliente está mudando, e consequentemente, que o modelo do negócio deve ser reavaliado;
- A complexidade dos negócios exige efetiva integração de todas as áreas, não dá pra separar. Por exemplo, este case trabalhou marketing e a questão do cliente, mas um dos potnos essenciais era a OPERAÇÃO, já que a complexidade das bebidas e o crescimento das ofertas estavam exigindo mais dos baristas que, sem treiamento adequado, estavam demorando mais pra preparar as bebidas, e, portanto, aumentando o nível de insatisfação dos clientes;
- Finalmente, nada a ver com o case, mas me ocorreu o quanto nós, brasileiros, na maioria das vezes estamos mal preparados para agir como investidores. Culturalmente, não desenvolvemos ainda o hábito de investir no setor produtivo (em outras palavras, em AÇÕES) e continuamos olhando muito mais para investimentos conservadores de renda fixa. Nos EUA, essa cultura está impregnada. Vejo a galera todo dia acompanhando o desempenho das ações que possuem e das quais, portanto, são sócios. Temos muito que evoluir nesse sentido, nossa educação financeira e como potenciais investidores, mesmo que em pequenas quantias.
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