Dia 18 - quinta - 23/09 - Tarde

O dia continuou com Jan Rivkin falando sobre estratégia e análise da indústria usando a Dell como exemplo. Michale Dell saiu do nada, tornou-se o maior fabricante de computadores do mundo e em seguida, após seu afastamento da posição de CEO bilionário aos 39 anos, a empresa entrou numa espiral descendente que fez com que ele tivesse que retornar ao posto, e mesmo assim, o board está considerando demití-lo após os maus resultados do último treimestre. Mas basicamente, o objetivo da aula foi identificar como a Dell conseguiu se estabelecer e dominar por um longo tempo numa indústria terrivelmente pouco lucrativa e com tantas dificuldade.s Segundo Rivkin, a partir do modelo das cinco forças do Porter (sempre ele...), se vc pensa em entrar em um setor onde uma das forças é negativas, já é complicado. Imagine entrar num setor em que as 5 forças jogam contra (competição inetnsa baseada em preço, baixa barreira de entrada, um caminhão de substitutos, e por aí vai).

Outra pérola do Rivkin é que PCs são como peixe: se vc não vendê-los logo, eles começam a feder. E é exatamente da inovação no modelo de produção (zero estoque) e de venda (direta ao consumidor) que vieram as inovações da Dell. Entretanto, o mercado evolui, as inovações foram copiadas por outros e a Dell parece ter se esquecido que "se você quer ser o melhor, tem que ser, de alguma maneira, diferente".

Finalmente, chegamos à aula do Healy e ao caso da ATH Microelectronics, uma start-up criada em 1997 para desenvolver produtos de alta tecnologia que permitiam diagnóstico por imagem na área médica. Começou chato pra caramba, mas algumas reviravoltas trouxeram lições muito interessantes (mais algumas daquela linha quanto mais simples e óbvio, melhor). Sinteticamente, os caras nasceram em 97, receberam vários aportes de capital e em 2001 foram comprados por um grande player da indústria. O pagamento pela empresa foi feito parte na frente, e parte posteriormente (a maior parte) atrelado a metas de faturamento.

O histórico financeiro da empresa até 2002 foi o seguinte:





Como vemos, destruindo valor com uma velocidade espantosa. A situação era a seguinte: ou em 2003 eles chegavam a $63 milhões de faturamento, ou perdiam o pagamento da parcela condicional da negociação de venda da empresa. Isto posto, os diretores (que eram os donos originais e portanto os maiores interessados), que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro antes, traçaram uma estratégia de guerra calcada em corte radicalíssimo de custos e em aumento das vendas, com premioes em dinheiro + uma viagem com tudo pago pro Hawaii para os funcionários se as metas fossem atingidas. Vejam o resultado abaixo:

Fantástico! Resultado atingido com sobra, todo mundo com bonus no bolso e a galera alegre, feliz e sorridente no Hawaii encantada com os seus gestores que proporcionaram a eles um momento tão "feliz". Muito bem, 3 dias após todos voltarem do Hawaii, o FDA (que regula a área médica nos EUA) fez uma visita à empresa e entregou uma lista de 150 inconformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações recorrentes de clientes, quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo, ou a empresa seria, simplesmente, fechada!

Em 2004, novas políticas. Agora o bonus estava atrelado a receita E indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, re-trabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Resultado:

Well done!!!!! mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus, e os pagamentos das parcelas subsequentes da compra da empresa foram recebidos pelos donos. No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os diretores (donos originais) foram deixando o negócio e uma nova gestora profissional da empresa que adquiriu o negócio assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, ouotra métrica estabelecida para o bonus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. O resultado:

Faturamento despencando e de volta ao prejuízo. Porque? O que vocês acham?

Acompanhem o desenrolar do case. Quando o discurso dos líderes e o bonus dos funcionários estavam focados em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou e o foco foi para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas mesmo assim o faturamento caiu e a empresa entrou num baita preju. Porque? Porque para cumprir os prazos e não comprometer seus bônus, os fucnionários começaram a pegar "atalhos" para não comprometer o prazo e TODOS os novos produtos foram REPROVADOS pelo FDA.

Resumo da ópera? You get what you pay for... Só esse case da um seminário, mas tem algumas reflexões interessantes aí. Normalmente, as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bonus a qualquer custo (cortando caminhos no desenvolvimento de produtos e baixando a qualidade, por exemplo)? Ou os líderes devem se preocupar em estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável? E os controles? Dá pra confiar nos controles feitos pelos gerentes da produção (cujo bonus também depende das mesmas métrica)? Ou os líderes devem estabelecer seus próprios mecanismos de controle que sejam conhecidos por todos? Como eu disse, dá seminário...

Hoje fecho o dia assistindo a uma aula dos alunos de MBA. Como AMPers (que é como somos chamados em Harvard), somos visto como a "elite" da Business School (pensa num negócio chique...). E por isso, fomos convidados pelos MBAers para participar de uma aula com eles e para uma reunião informal depois da aula. Ontem, na conversa com Tushman, ele estava descrevendo o ambiente de uma sala de aula do MBA. São 80 estudantes brilhantes e em início de carreira que chegaram aqui sendo os melhores em tudo até então. E quando chegam aqui, entram numa distribuição normal, onde a Universidade obrigatoriamente vai dar "A" de avaliação para 15% da turma, vai colocar 70% na média e vai dar um "fail" pra 15%. É ums distribuição meio burra (na minha opinião), mas que é amplamente usada pra um monte de coisa num monte de lugar, a famosa distribuição normal (ou em forma de sino). O resultado disso é que a turma é estupidamente competitiva, ninguém admite deixar de ser o melhor e qualquer pergunta do professor resulta em 80 mãos levantadas se voluntariando pra responder, porque 40% da avaliação deles é decorrente de participação em sala de aula. Ou seja, no mínimo, vai ser divertido...