Dia 12 - 17/09/2010

Penúltimo dia da segunda semana. Dia dividido em duas etapas: no período da manhã, negociação. No período da tarde, gestão fiananceira e um "deep dive" na Índia e em suas características competitivas como país (tanto positivas quanto negativas, vou falar mais disso depois).

Nas aulas de negociação, trabalhamos um caso da Hamilton Real State, uma empresa de incoporação imobiliária onde, dividiso em pares, fizemos o papel de comprador e vendedor de acordo com frameworks que foram dados a cada um de nós. É claro que o vendedor sabia de coisas que o comprador não sabia e vice-versa. Eu caí pra negociar com um Francês, que é diretor da Hermes. Eu no papel de comprador, ele no de vendedor. E pelo resultado da negociação, acho que ele nunca vai querer me presentear com uma gravata igual àquela que o Collor gostava de usar... A negociação consistia em negociar um grande pedaço de terra numa região onde eram proibidos empreendimentos comerciais (o que elevaria o valor da terra em 50% a 100%). Mas eu, comprador, tinha "inside information" a partir da minha rede de relacionamentos políticos de que era uma questão de meses até que a legislação fosse alterada para permitir incorporações comerciais na região. Negocia daqui, negocia dali, e, num ato deliberado de vingança pelas desclassificações das últimas copas do mundo e no fato de que o Frances entregou o jogo muito fácil pelas suas reações às minhas propostas de valor, esfolei o Francesinho e comprei a bagaça baratinho, baratinho. E ainda pensei no final "Chupa, Zidane!!!!! Chupa Henry!!!!!!". :-D

Voltando a falar sério, dentre outras coisas, as aulas de negociação hoje ressaltaram a importância do que o Bazerman chama de "Anchor Values", ou, numa tradução pedestre, valores de ancoragem (ou de referência). Ele mostrou uma pesquisa feita num processo de avaliação de propriedades imobiliárias que evidenciaram a direta correlação entre o valor inicial estabelecido como parâmetro para uma negociação e o valor final de fechamento.

Continuamos com o case da Cooper Industries, indústia de fabricação de ferramentas e coisas afins que estav tentando comprar uma outra empresa num processo de diversificação, e que envolvia uma série de fatores complexos de fluxo de caixa, criação e destruição de valor e por aí afora. Confesso que o negócio de finanças é mais difícil do que eu achava, é difícil de acompanhar o ritmo e inevitavelmente tenho que rever com cuidado todo o material discutido em sala para tentar pegar o que perdi durante a aula. A língua, neste caso, atrapalha bastante, já que os termos em inglês (Net Present Value, Discounted Cash Flow, Book Value,  e etc), acabam sendo abreviados, e aí, além de me familiarizar com os equivalentes que portugues - que por si só já não eram tão familiares pra mim - ainda tenho que me habituar com as abreviações). Difícil mesmo de acompanhar... Mas o case, que no fundo tratou do que o povo convenionou chamar de "fusões e aquisições", foi além do tema, tratando de remuneração de executivos. Por exemplo, numa recente fusão entre a Black and Decker e a Stanley, o CEO resultante da operação foi "agraciado" com um multi-milionário bonus caso conseguisse, num intervalo de "X" anos, gera a sinergia esperada entre os negócios em termos de... redução de custos!!!!!! E aí a pergunta é: até que ponto esta é uma boa estratégia para definir a remuneração de um executivo? Não seria mais interessante medir a performance em termos de aumento de faturamento ao invés de balizar pelo corte de custos? Isso não pode levar a uma autofagia de partes importantes do negócio para gerar o resultado esperado no curto prazo mas que pode comprometer significativamente a performance do negócio no longo prazo?

E já que estamos falando de custos, esqueci de um pedaço da história da Ryanair quando discuti aquele case. Basicamente, a Ryanair, após quase quebrar com uma estratégia equivocada, consolidou-se como a mais lucrativa cia aérea de baixo custo na Europa (e no mundo). Na esteira do sucesso da Ryanair, várias cias aéreas bem estabelecidas (como a British Airways), criaram cias como subsidiárias para operar no modelo de baixo custo. Hoje, a maioria delas quebrou, e Ryanair (assim como sua principal concorrente na Europa, a Easyjet) continuam firmes e fortes. Uma das primeiras cias criadas nessa onda de subsidiárias foi a Go!, subsidiária da British. Quando a Go! começou a enfrentar problemas, o CEO da Ryanair foi entrevistado e disse que nunca se preocupou com a Go!. A resporter perguntou porque. Ele disse que no lançamento da Go!, um dos anúncios da nova cia anunciava que o café servido a bordo tinha ganho prêmios de qualidade internacional. Segundo ele, naquele momento ele viu que a cia (que supostamente deveria operar no mercado de low cost-low fare)  não constituía nenhuma ameaça, simplesmente porque, na Ryanair, o único prêmio que o café dele poderia ganhar era o de maior margem nas vendas a bordo! Simples assim!

E agora, infelizmente vou ter que interromper o blog de hoje (prometendo voltar com o case da Índia assim que possível) porque tá na hora da reunião das 8 e o povo já tá batendo aqui na porta...