Dia 10 - 15/09/2010

Não vou dizer de novo que o dia foi cheio. Mas hoje bateu todos os recordes. Sem exagero, não deu tempo de parar para respirar. Vamos lá, à maratona do dia:

Passamos a manhã com Max Bezerman estudando negociação e tomada de decisão. O cara é A figura. Começamos discutindo o caso da  Carter Racing, o qual mencionei rapidamente ontem. Numa rápida descrição, o caso consistiu em tomar a decisão de entrar ou não numa determinada corrida. O contexto é de uma nova equipe que está disputando o campeonato e tendo excelente resultados, mas só quando o carro consegue completar a corrida, porque em 29% das vezes o motor quebra! Mas quando o carro consegue terminar a corrida, ele chega entre os 5 primeiros 80% das vezes. O engenheiro chefe suspeita que o problema é com a temperatura ambiente e suas análises sugerem que no frio, o motor tem problemas. Adivinhem qual a temperatura prevista pra corrida... congelantemente frio! Mas basicamente, os dados que temos à disposição, que correlacionam as vezes que o carro quebrou com a temperatura ambiente não são conclusivos. Ao contrário, numa situação o carro quebrou com temperatura acima de temperaturas nas quais o carro completou a corrida sem problemas. Mas o dilema não acaba aí... Basicamente, a corrida em questão é a mais importante do ano (tipo umas 500 milhas de indianápolis) e conseguimos a proposta de um patrocínio mega ultra power pra essa corrida e, se a gente chegar entre os cinco, o patrocínio milionário pro próximo ano tá garantido podendo ter inclusive mais um carro correndo. Muito bem, só que se a gente correr e quebrar, a vaca foi pro brejo. O patrocínio milionário não entra e pra piorar, perdemos o patrocínio que hoje sustenta a equipe que é de um fabricante de óleo lubrificante que não vai gostar nada de ver a equipe que ele patrocina com problemas de motor. A alternativa é não correr, mas se não correr, também não tem chance de conseguir o patrocínio milionário. Portanto, é claro que a decisão foi correr.

Só que durante a aula hoje, o Bazerman apareceu com mais dados, que NINGUÉM tinha pedido... os tais dados apresentavam as temperaturas das corridas em que o motor NÃO quebrou. E a junção desses novos dados com os dados disponíveis até então, aí sim, eram conclusivos. TODO MUNDO tomou a decisão baseado na informação disponível (temperatura de quando a bagaça quebrou), mas ninguém se preocupou em ver a temperatura de quando a bagaça não quebrou. E juntando tudo, ficou evidente que o motor quebrou em 100% das vezes com temperatura abaixo de 66 farenheit (a corrida vai rolar com temperatura de 40), nunca quebrou acima de 75 F e na faixa entre 66 e 75, as vezes quebra e as vezes nao quebra. Bom, quase todo mundo mudou a decisão, e tal e coisa. Mas o melhor estava por vir...

Os dados do problema, eram EXATAMENTE os dados que os cientistas e engenheiros da Nasa tinham a disposição na noite anterior ao lançamento da Chalenger que explodiu. E o dilema era exatamente o mesmo. Um engenheiro que se comunicava muito mal afirmava que fazer o lançamento naquele frio do cão era desaconselhável e todos tinham os dados de um suposto problema com os anéis de vedação dos tanques de combustível, mas que eram tão incconclusivos quanto os que nós tínhamos sobre o motor. E pressionado por pressão política e uma série de fatores, o comandante da bagaça, exímio comunicador, convenceu todo mundo a lançar o onibus espacial e o fim da história todos nós conhecemos. Como na nossa simulaçcão, lá no QG da Nasa NINGUÉM pediu os dados de quando o tal anel NÃO dava problema, o que teria evitado a tragédia.

Lições aprendidas:

- Muitas vezes a chave de negociações complicadas está no que a gente NÃO VÊ e nas informações que existem mas não estão na mesa no momento da decisão. Qualquer relação com aquele negócio de que o importante não é dar as respostas mas fazer as perguntas corretas, provavelmente não é mera coincidência; Bazerman chama isso de "super-confiança nas informações disponíveis". Mas e as que NÃO estão disponíveis? As organizações, afirma Bazerman, estão cheias de pessoas para lhe dizer que você está correto. E elas se chama "subordinados". O mundo é profícuo em fornecer evidências de que estamos corretos. Por isso, nosso dever é procurar evidências de que estamos ERRADOS. Por isso que pessoas negativistas, as vezes, podem desempenhar um papel construtivo, desde que elas tragam dados e informações relevantes para a mesa;
- A importância do "gut feeling". O Malcolm Gladwell tem um livro chamado Blink que fala disso. Do instinto no processo decisório. Às vezes sofremos overload de informações que só atrapalham o processo, quando poderia ser suficiente dar ouvidos à intuição e percepção de pessoas com experiência no tema; Em decorrência do desastre da Challenger, a cultura da Boeing no que tange à sua divisão de aviões comerciais mudou drasticamente. Exemplo disso foram as 12 postergações da data de lançamento do 787. Enquanto alguém ainda sentia que tinha alguém problema possível (da turma da engenharia), ninguém corria o risco de colocar a aeronave no ar e ela cair;
- Do outro lado, intuição sem a capacidade de articular as idéias não serve de grande coisa. É fundamental desenvolver a capacidade de articular idéias e se comunicar;
- Mais uma vez, diferenças relacionadas ao ambiente ficam bem evidentes: na primeira rodada de decisão, quando quase todo mundo decidiu correr o risco e ir pra corrida, a totalidade dos que não queriam correr eram de bancos e seguradoras. O que coloca uma questão parecida com a do ovo e da galinha: esses caras são mais conservadores porque trabalham em indústrias conservadoras, ou foram parar em indústrias conservadoras porque tinham naturalmente um perfil mais conservador?
- A hesitação após a decisão é pior do que tomar a decisão errada. Isso atrapalha a vida das organizações tremendamente. Aquelas figuras que concordam contrariadas e jogam contra são uma das piores desgraças do mundo organizacional e devem ser EXPURGADAS das empresas a todo custo.

E no meio desse furdúncio todo, onde ocorreram discussões bastante intensas, me ocorreu o seguinte raciocíno: a discussão aqui neste ambiente faz sentido. Embora longa e difícil, ela não se tornou entediante em nenhum momento. E fiquei me perguntando porque é tão diferente de muitas discussões que temos no mundo corporativo. E a conclusão a que cheguei, sujeita a críticas e complementos, é que a razão é simples: aqui, ninguém está preocupado em impressionar ninguém. É um bando de gente com ego de tudo quanto é tamanho, mas quando sentam atrás da carteira, viram estudantes, todo mundo igual. E, pelo menos até aqui, não percebo aquele desejo latente de "impressionar" em ninguém. Começo a achar que além dos que jogam contra depois das decisões, também temos que expurgar pessoas muito preocupadas em impressionar e se fazer notar das empresas. Pelo menos o mundo coporativo seria muito mais divertido... Outra reflexão é que já fiz 300 cursos de negociação, mas a abordagem aqui desperta muito mais interesse. Fiquei me perguntando porque. E cheguei a conclusão de que é porque aqui tudo é PRÁTICO e CONCRETO. Tudo está baseado no mundo real. E isso faz toda a diferença (talvez aí esteja a grande sacada da metodologia do estudo de caso).

 O dia continuou com um almoço com Jan Rivkin, o cara da estratégia competitiva. O almoço foi no nosso "living hall", que é a sala onde tem televisão, espaço de trabalho, geladeira, etc e tal. A própria universidade agiliza os sadubas e tudo mais pra podermos fazer o almoço com o cara. Basicamente, esta prática é incentivada ela Universidade, a gente convida os caras e eles aceitam ou não, de acordo com disponibilidade deles. É uma oportunidade de conversar em ambiente mais informal sobre temas não necessariamente correlatos à disciplina. O Rivkin é uma figuraça. Muitíssimo gente boa, prosa fácil, queria saber porque nós viemos pra Havard. E o mais interessante: o cara pelo jjeito tinha lido os profiles de todos nós. Sabia que eu trabalhava com pequenas empresas, já tinha estado em outras universidade no mundo, enfim, fez o dever de casa. É fascinante perceber o cuidado e o empenho com que eles encaram a atividade docente (é bem verdade que devem ser muito bem pagos por isso, mas aí é outra conversa...).

Na sequencia, Marketing com John Quelch e o caso da Snapple. Snapple é uma marca de bebida natural que teve um grande crescimento na década de 80 e 90 e foi comprada pela Quacker em 1994 por USD 1.7 bilhões. 4 anos depois de fazer um monte de bobagem e aniquilar a marca, a Quaker passou a Snapple adiante por USD 300 milhões, o que, além de destruir 1.4 bi dos acionistas custos o emprego do CEO e do Chairman. As besteiras foram relacionadas ao não entendimento por parte da Quacker do qu estava por trás da marca "Snapple", e do seu processo de relacionamento com o cliente e com a rede de distribuidores, que tiveram um papel importante na expansão da marca. Não vou entrar em detalhes senão este post vai ficar muito grande, mass algumas lições do case:

- A Quaker nunca fez a pergunta essencial quando assumiu a Snapple: Qual é o valorr gerado para o consumidor com este processo de aquisição? Sem a resposta a esta pergunta, ficava difícil fazer qualquer coisa direito. Ao contrário, a Quacker passou quatro anos DESTRUINDO o valor que o consumidor percebia na marca;
- Essa é para os marketeiros: existe uma diferença muito grande entre os departamentos de marketing e marketing! :-D
- Uma estratégia de marketing vencedora não se preocupa apenas com a marca - a estratégia de marketing tem que se refletir em TODA a cadeia de valor (isso vai ao encontro do que comentei em posts anteriores sobre a Apple e seu "built to order in China and delivery to the client in just 4 days");
- Em alguns segmentos, transparência é fundamental. E transparência refletida em tudo. Por exemplo, o sucesso da Heinz (marca conhecida pelo seu katchup) foi ter começado a vender picles em vidros transparentes. Assim, os clientes (que compravam picles de 300 marcas diferentes em latas) podia ver o quão bom era os picles da Heinz. Obviamente é um exemplo singelo, mas que pode ser extrapolado de inúmeras maneiras;
- Ingrediente chave de estratégias de marketing bem construídas: FUN! (entendem porque falie aquilo de expurgar gente chata????)
- Boas estratégias de marketing requerem INTIMIDADE com o cliente;
- Desenvolver uma marca não está sempre e necessariamente relacionado a idade, renda, classe social, sexo, fatores que constituem a base de planejamentos de marketing em muitas situações. Construir uma marca passa por apelo emocional e por um apelo à mente do cliente (mind appeal). É preciso entender a psicologia por trás da marca;
- Essa é manjada, mas vamos lá: bons produtos são resultado de insights a partir dos clientes + identificação de necessidades latentes (ninguém pode dizer ao Steve Jobs qual será a próxima grande sacada);
- Pra fechar, o slide final da aula:

NEW AGE MARKETING

from BENEFITS to STORIES
from TRANSPARENCY to  SECRETS (segredos compartilhados pelos consumidores entre si, sensação de pertencimento, de criação de cumplicidade)
from PREDICATBILITY to SURPRISES
from SUPPLY to SCARCITY (para gerar desejo)
from CONVENIENCE to CONVERSATION

E finalmente, fechando o dia (fechando antes das atividade spós-classe, bem entendido), aula de Business, Government and the International Economy com Dick Vietor. Trabalhamos o case de Cingapura, que saiu de um PIB per capita de USD 427 em 1960 para USD 20.748 em 2002. Novamente  o case é longo e em função do tamanho deste post e do avançado da hora, não vou poder entrar em detalhes. Mas é uma história que vale a pena ser contada. Embora dentro de um regime relativamente autoritário (reflexão polêmica, mas vamos lá: será que o escesso de democracia não é um problema???? peloamordedeus, nem de perto to sugerindo coisas como as que já vimos na história recente to Brasil nem os absurdos que voltta e meia voltam a tona como controle da imprensa... a reflexão apenas vai na direção de que o excesso de participação pode as vezes se transformar em participismo...), eles conseguiram ter um foco preciso na estratégia de desenvolvimento do país (crescimento baseado em industrialização a partir de investimento estrangeiro com foco em exportação) e tomaram as medidas necessárias em termos de política fiscal e econômica necessários para fazer isso acontecer. A propósito, ambas políticas no brasil guardam muita similaridade com o modelo que deu certo em Cingapura. Uma coisa que chama a atenção por lá é a baixíssima corrupção (Cingapura é o quinto país menos corrupto ou com mais transparância no mundo em rankings elaborados por organismos que avaliam essas coisas). E a base disso, além de fiscalização e punição severa, é que os executivos do poder público são muito bem remunerados. O primeiro ministro, por exemplo, fatura USD 2,1 milhões por ano (4 vezes o que fatura o Obama) e o ministro que menos ganha recebe USD 550.000 por ano. Outro ponto que chama a atenção é que é possível abrir uma empresa em 4 horas pela Internet!!!!!!

Por hoje é isso. Foi mais longo que de costume, mas o dia foi intenso. E a velocidade de tudo continua aumentando, ela é vertiginosa mesmo. Piscou, ficou pra trás.

Pra fechar o dia, fotos da sala de aula no formato arena onde temos aulas e duas fotos do show do RUSH de ontem.