Hoje foi um dia produtivo, excelentes aulas. Mas devo pedir desculpas porque o post será breve e objetivo. Mas é por uma boa causa... tenho que ler os cases de amanhã, e hoje tenho que fazê-lo e terminar BEM cedo, porque as 20h, tenho que estar sentado (mas só até o show começar) na seção "FLOOR E", fila "19", assento "7" do TD Garden para aquilo que me trouxe de fato até aqui (Harvard era só pretexto... hehehehe). O Show do Rogers Waters - The Wall.
Como quem me conhece de perto já deve estar imaginando, tá difícil pensar em outra coisa. Mas vamos lá, foco, porque o blog não pode parar! :-)
Começamos o dia em grande estilo, analisando o case de Marketing da Burberry, que até 1997 era uma marca de luxo sem muito prestígio, com 75% das suas vendas concentradas na Ásia e sem nenhuma controle sobre a marca, com esquemas de licenciamento pra tudo que é tipo de coisa e, consequentemente, venda em tudo quanto é ponto de distribuição, algo totalmente incompatível com uma marca de luxo. Em 1997, a ex-CEO da Saks Fifth Avenue foi contratada e mudou a história, retomando o controle da marca, tornando a marca novamente desejada e posicionando-a como uma das mais lucrativas e mais desejáveis marcas do segmento de alto luxo. Bacana foi ouvir o depoimento das Diretor de Operações para as Américas e do Gerente de Planejamento Estratégico, que estavam presentes na aula e participaram da análise do case. A Burberry, pros que não se lembram, foi que criu os famosos "trench coats", ou, traduzindo (se os caras da Burberry lerem isso vão mandar me fuzilar), as boas e velhas capas de chuva de gabardine! Aliás, o fundador da marca foi o inventor do Gabardine. A marca gozou de prestígio com a aristocracia inglesa por muito tempo até entrar na espiral de vulgarização. O pessoal que assumiu em 97 conseguiu retomar o sentido de nobreza, e foi bem sucedido ao tentar (e conseguir) misturar esta nobreza com um sentido de inovação e modernidade, ampliando dessa forma o público consumidor da marca. A escolha das modelos para as campanhas (Kate Moss e Emma Watson, por exemplo) foram determinantes para este processo. É interessante observar os elementos que constroem uma marca de alto luxo. Os desfiles daquelas coleções que nunca um ser mortal "normal" vai usar no dia a dia são vertedouros de dinheiro que não retorna. Quer dizer, não retornam com a venda daquelas roupas, mas sim, com o mercado de massa (até onde um mercado de alto luxo pode ser dito de massa, é claro) das roupas "usáveis" que tornam-se objetos de desejo justamente pelo "hype" provocado por aquelas coleçoes estapafúrdias. Alias, falando em estapafúrdio, o gerente de planejamento estratégico dos caras que estava na aula estava elegantíssimo, com um bem cortado terno cinza, camisa branca, gravata cinza das mais fininhas (dizem que tá na moda) e... All Star VERDE!!!!! Isso mesmo, daqueles BEM verdes. Cada macaco no seu galho....
Pra fechar a aula, mais uma pérola do Quelch. Na sessão de perguntas, um Brit diretor da BBC, fez referência ao designer da Burberry e a moça de operações disse que ele foi determinante para o turnaround da marca, a ponto de a marca se confundir com ele, e ele com a marca. Aí o Brit boy perguntou se eles não ficavam preocupados com a dependência que iosso poderia provocar (imagina se o cara sai da empresa) e, principalmente, o impacto que um risco desta proporção pode provocar na cabeça do investidor (como sempre, tudo gira em torno do shareholder). A moça respondeu que o cara cresceu na empresa, virou o CDO (Chief Design Officer... tem Chef alguma coisa Officer pra tudo agora, virou moda... to pensando até em usar meus conhecimento recém adquiridos em Harvard para promover algumas mudanças na estrutura do Sebrae quando eu voltar - por exemplo, promover a Dona Regina - nossa atenciosa, simpática e eficientíssima copeira - para alguma coisa como CCO - Chief Coffe Officer!!!!!) e tal e coisa. Aí, com a aula já acabando, Quelch fez sua última intervenção do dia:
"The graveyard is full of indispensable man"... Pois é... e está mesmo! Essa é outra daquelas frases que deviam estar estampadas num monte de lugar bem aos olhos dos que se acham insubstituíveis!
Segunda aula do dia: Estratégia e análise do case da revista "The Economist".
Muito interessante... A economist tornou-se a revista mais respeitada do mundo dos negócios. Tão respeitada a ponto de ser "lida" (entre as pas de propósito) apenas para reafirmar uma posição. Em outras palavras, boa parte dos assinantes efetivamamente NÃO LIA a revista, mas era obrigatório que esses mesmos assinantes fossem vistos com a revista na mão na mesa de trabalho, no aeroporto, etc., como um sinal de um indivíduo culto, antenado e bem sucedido (confesso que fiquei feliz, porque assinei a Economist por um tempo e se me lembro de ter aberto duas ou três edições foi muito... pelo menos não era o único... heheheh). A essência do case era avaliar a necessidade de reposicionamento da revista, vis-a-vis a evolução de outras mídias (Internet, blogs, TV a cabo) que, supostamente, estariam roubando público da revista, que é conhecida por ter conteúdo denso e, portanto, bem diferente do que cada vez mais se consome no mundo editorial. Algumas coisas interessantes:
- Todo mundo diz que a Internet é responsável pela progressiva morte dos jornais (o último abatido por esta onde foi o saudoso Jornal do Brasil). Não posso afirmar no Brasil, mas nos EUA, a queda no número de leitores nos jornais de fato vem caindo progressivamente numa curva absolutamente constante e estável. Desde os ANOS 60!!!!!!! Ou seja, a análise dos DADOS de leitura de jornal mostram que a Internet, por si só, não tem NADA a ver com a queda dos números, porque eles simplesmente vem caindo desde há muito tempo e a curva não mostra absolutamente nenhum pico ou tendência a partir da entrada da Internet. Este é só um exemplo da quantidade de bobagens que a gente escuta todo dia. Sempre tem alguém com a última novidade, a última conclusão, a última constatação. E a pergunta qeu a gente sempre tem que fazer é: baseado em que???? Quais as evidências que suportam o argumento? Pode parecer meio chato esse negócio de querer evidência pra tudo, mas o fato é que a gente corre o risco de comprar tanta baboseira como verdade absoluta a partir dos "entendidos" de plantão, que esta é a única forma de assegurar a consistência daquilo que consumimos como informação. E isso se aplica não apenas às conversas de corredor, mas também ao que vemos na televisão, ao que lemos no jornal e nas revistas. O que está por trás? Poucas vezes, infelizmente, nos preocupamos com isso...
- A Economist tornou-se tão influente que saber que uma matéria está na revista, altera a percepção do leitor quanto a qualidade editorial. Fizeram experimentos mostrando uma matéria sobre um tema qualquer a um grupo de pessoas de mesmo "padrão". Um terço do grupo, leu a notícia através de um link 'na web que apresentava apenas o conteúdo, sem autor ou referência. Outro terço, leu exatamente a mesma coisa, mas como se a notícia houvesse sido publicada num jornal local de Boston. E, o último terço, leu também a mesma coisa, mas publicada na economist na web. Percepção de qualidade editorial, numa escala de 0 a 10: 5.1 para os que leram "sem fonte", 6.1 para os que leram no jornal local e 7.1 para os que leram na Economist. A mesmíssima matéria. Ou seja, o ser humano tende a achar melhor aquilo que vem de fontes reconhecidas. Ou seja, o que escrevi no parágrafo anterior se aplica mais ainda aqui!
Finalmente, fechamos o dia com a primeira aula do Ananth Raman, professor de operações, que estreiou hoje com o case da toyota (Toyota Production System). Tema árido (nuts and bolts, como diz o profe), mas que foi conduzido com maestria pelo cara, um indiano que, até aqui, foi quem conseguiu fazer a turma se divertir mais, contando um monte de piada no meio da aula e dando mostras de um homor ácido e refinado (ao estilo dos britânicos). Pontos de destaque:
- Execução excelente e estratégia ruim sempre é melhro que do uma grande estratégia e execução pobre. Não há boa estratégia que resista a uma execução ruim;
- Para excelência em operações, boa execução não é suficiente. É preciso empatia (curioso, mas faz sentido...). Empatia para entender pelo que os clientes estão passando e pelo que os empregados estão passando. Conecta-se com a questão de "corações e mentes", não é apenas racional, a excelência em operações passa por sintonia e harmonia. Como dizia o CEO da Toyota, só se pode copiar o sistema de produção da Toyota, se conseguirem copiar o qu está dentro das cabeças e corações dos colaboradores;
- Mais um exemplo de crescimento que pode matar a empresa. A direção da Toyota credita os problemas de confiabilidade e qualidade recentes da marca ao crescimento muito rápido. Eles trocariam parte do crescimento por mais cuidado aos processos enquanto cresciam.
Finalmente, a boa notícia do dia foi a confirmação de um workshop com o Mr. Scorecard Man, Robert Kaplan (Bob Kaplan, para os íntimos, aparece assim até na agenda de aulas... hehe), sexta-feira da próxima semana.
Amanhã cedo fechamos a primeira metade do curso com Barilla (operações) e Samsung (estratégia). Depois, 4 merecidos dias de descanso no "mid-program break". Mas antes disso... Roger Waters! Estarei twittando o que for possível. Acompanhem!
quinta-feira, 30 de setembro de 2010
quarta-feira, 29 de setembro de 2010
Dia 24 - Quarta - 29/09 - tarde - Aula de CLAYTON CHRISTENSEN
Hello Everybody. Como a aula da semana passada do Porter, blogada "on-the-fly" recebeu feedbacks positivos, vou na mesma linha com o "figurão" dessa semana, Clayton Christensen. O cara é "O" cara quando o assunto é inovação, principalmente inovação de ruptura. Autor de "Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns", "Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change", "Strategic Management of Technology and Innovation" e os dois mais conhecidos, "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail" e "The Innovators Solution: Creating and Sustaining Successful Growth". Com vocês, reflexões da aula de Clayton Christensen, sobre "como criar crescimento e gerir o crescimento de forma mais efetiva":
- Clayton teve cancer e está lutando contra a doença. Desde que ficou doente, não esteve em sala de aula, é a primeira vez que ele volta pra sala depois da doença. Está se desculpando porque está ainda tentando organizar os pensamentos na cabeça e foi emotivamente aplaudido por todo mundo;
- Porque o sucesso é tão difícil de manter? Essa pergunta guiou a carreira academica do cara;
- Inovação e crescimento são efetivamente coisas tão imprevisíveis que apenas uma em dez iniciativas de firmas nascentes e promissoras se torna bem sucedida?
- Princípios que ensinamos (nas escolas de negócios) e que não são sempre verdade:
- Foque investimentos onde o retorno é mais atrativo
- Mercados grandes geram mercados maiores que pequenos mercados
- Terceiriza atividades de baixo valor agregado que não são sua core competence
- Entender o cliente é a chave para inovar com sucesso
- Clayton argumenta que sempre existe um movimento de centralização seguido pela descentralização. Usou a história dos mainframes e sua evolucão até os smartphones pra ilustrar seu argumento;
- Descentralização é disruptiva (não estou certo de que este termo exista em portugues, mas significata "de ruptura" ou "gera ruptura") e é difícil de atingir;
- Via de regra, as empresas líderes de mercado são aquelas que conduzem o processo de evolução e inovação incremental. Basicamente, porque são líderes, conhecem melhor o cliente, tem mais recursos e podem gerar novos produtos mais rapidamente. Entretanto, são os novos entrantes que tipicamente vencem a batalha pela inovação disruptiva (vou continuar usando essa expressão té o final, vcs já entenderam o que ela quer dizer... hehe)
- Quando uma empresa de sucesso subitamente afunda (como acontece com a Digital Equipment nos anos 90), a resposta que o mercado aceita é que foram erros de gestão. Clayton pergunta "como pessoas tão brilhantes, que levaram as empresas ao sucesso, podem se tornar tão estupidas tão rapidamente?". Não é problema de gestão! É problema de inovação de ruptura!
- O exemplo de ruptura agora é a nossa Embraer (e a Bombardier, mas não conta!!!!!), como uma inovação de um novo entrante que forçou Boeing e Airbus a se mexer;
- Outro exemplo na indústria automobilística. GM e Ford estavam habituados aos altos lucros de vender carros grandes para pessoas grandes em um mercado grande. Toyota gerou uma ruptura ao criar carros menores, mais eficientes e com elevada qualidade para um mercado pequeno e invisível. Dominou o mercado automobilístico. E agora, a própria Toyota está sendo "morta" por outra ruptura, provocada pelos Coreanos (leia-se Hyundai), que aprenderam a fazer carros mais baratos com excelente relação custo x benefício e estão provocando uma séria ruptura (mais uma) neste setor;
- Um dos dilemas do inovador é precisar de recursos. Como custear a inovação??? (comentário pessoal: aí evidencia-se a importância das incubadoras e dos fundos de seed capital para apoiar os empreendedores e as boas idéias que pipocam nas universidades e não encontram recurso para se financiarem)
- (é engraçado, ele parece estar esquecendo palavras... ele raciocina com precisão, tudo faz sentido, mas em certas palavras ele trava e a palavra não sai... imaginei que talvez ele não fosse americano, mas é, nascido em Utah. Interessante...)
- Na questão de terceirização, ele afirma que a terceirização (outsourcing agressivo) coloca em movimento um processo de disruptivo de liquidação do modelo de negócios. A sustentação do argumento usa o exemplo da Dell versus a Asus. A Dell dominava todas as etapas do processo produtivo (Marca, Design, Cadeia de fornecimento, logística, montagem, e construção de mother boards). A Asus era um fabricante de placas simples de circuitos integrados na Ásia/ Seguindo o manual da terceirização das atividades não relacionadas ao core business, a Dell transferiu para a Asus a tecnologia para fabricar suas Mother Boards. O resultado foi fantástico, reduziu o custo, aumentou a lucratividade. A Asus sugeriu "porque não terceirizar mais, nos podemos montar os computadores pra vocês por 20% menos do que vcs gastam". ? A Dell gostou e terceirizou. Na sequencia, bons resultados, mesma história, e a Asus propos o mesmo para a logística e a cadeia de fornecimento. "Deixem que a gente gerencia pra vcs por 20% menos do ccusto". E lá se foi toda a logística e cadeia de fornecimento para a Asus. Bons resultados, etc e tal, a Asus volta a falar com a Dell: porque vcs não passam o design pra gente, podemos fazer por 20% menos". E lá se foi o design, afinal, a Dell entendia que o seu core business era a marca. Bons resultados, e tal e coisa e lá foi a Asus falar novamente com alguém. Mas dessa vez, ao invés de falar com a Dell, eles foram falar com a Best Buy (maior varejista de eletrônicos dos EUA) oferecendo um computador de qualidade equivalente aos da Dell, mas com um preço menos para venda no varejo dos EUA. E lá se foi o modelo de negócio da Dell...
- (É realmente curioso... ele realmente esquece as palavras. Ele consegue fazer analogias complexas para ajudar a turma a lembrar as palavras pra ele, ou seja, o cerébro está funcionando com perfeição. Só esquece as palavras...)
- Vendam as ações da Apple. Ela está na mira de possíveis inovações de ruptura, sendo a principal delas o Android (atenção: essa é a opinião do Clayton! Eu, possoalmente, não to dizendo pra ninguém vender nada...hehe). A razão pela qual o Android se apresenta dessa forma é o fato de ser um sustema aberto, em detrimento da teconologia proprietária e fechada da Apple
- Na indústria de celulares, outra que foi vítima de ruptura foi a Nokia. Outrora líder absoluta do mercado mundial de celulares, entrou naquela de ser "dinamicamente conservadora" e perdeu o bonde, sendo suplantada por Apple e Blackberry no mercado high-end, e por Samsung e HTC no middle-end. Reflexo disso: pela primeira vez na história a Nokia acaba de contratar um CEO de fora da Finlândia.
- O fim da aula foi emocionante. O cara foi aplaudido de pé pela galera... Todo mundo reconheceu o esforço dele de estar aqui. Bacan!
Dia 24 - Quarta - 29/09 - manha
Hoje eh o dia da sustentabilidade (e o post vai ser sem acento porque estou postando do ipad e ainda nao descobri como acentuar neste teclado...).
Pela manha, sao duas aulas: uma sobre problemas de abastecimento de agua usando como exemplo o caso da Cidade do Mexico (situacao complexa, a agua estah acabando por lah), e outro sobre fontes de energia alternativas usando o caso de uma empresa que atua no mecado de energia eolica. Confesso que to achando meio xarope (tanto eh que estou blogando da aula...). O mais interessante foi a discussao de ontem, enquanto preparavamos a analise do case no living group. Parece incrivel, mas os caras nem falam em. Energia hidroeletrica, que eh limpa, barata e responde pela maior fatia da nossa matriz energetica o Brasil. A discussao deles eh sombre qual fonte polui menos (carvao, gas, oleo) e a alternativa principal obrigatoriamente passa pelo vento, alem da nuclear.
Realmente nosso pais eh privilegiado... Enquanto o mundo utiliza fontes de enerbia sujas e carissimas, temos rios e mais rios pra instalar hidroeletricas (desde que controlando e evitando impactos ambientais severos, eh claro). Enquanto os caras estao matando milhares de iraquianos pra assegurar o suprimenro de petroleo do mundo desenvolvido, o petroleo, aparentemente, nao para de brotar do pre-sal. Enquanto algumas das principais economias do mundo estao se estourando com seus deficits de conta corrente, estamos entre os paises com as maiores reservas do planeta. E eu poderia ficar a manha inteira descrevendo razoes pelas quais temos motivos de sobra pra acreditar meso que o futuro chegou. Digo que o futuro chegou fazendo referencia aquele velho ditado que eu e muitos de vezes provavelmente cresceram ouvindo: "o Brasil eh o pais do futuro". Essa tal futuro chegou!!!! Soh falta a gente se dar conta disso! No final de semana, na volta de nova iorque, um amigo do Brasil voltou junto pra fazer um curso de ingles aqui em Boston e comentou que estava impressionado com o fato de que toda casa nos EUA tem uma bandeira americana na frente (eh a sua primeira vez nos EUA). Aa parte todos os ufanismos e excessos (todo excesso eh ruim), o americano eh, mesmo, muito patriotico. E tem mesmo que ser. E essa eh uma das coisas que temos que aprender urgentemente com eles!!!!! Nao se trata de fechar os olhos para as inumeras mazelas com as quais ainda temos que aprender a lidar no nosso pais e na nossa sociedade. Mas roupa suja, se lava em casa! O que ganhamos alardeando para estrangeiros que temos favelas no Brasil? Que vantagem temos de reforcar as coisas ruins (corrupcao, problemas estruturais, politicos muito abaixo da media o geral)? Serah que os paises ditos "desenvolvidos" tambem nao tem seus problemas? Eh claro que tem!!!!! Apenas, aprenderam que eles devem ser tratados internamente, e que a imagem a ser projetada para fora eh a a imagem positiva. A imagem de um pais rico, de gente que trabalha e progride, de progresso e de crescimento. Analisar a quantidade de investimentos estrangeiros que tem entrado no pais e o destaque que temos recebido na imprensa conceituada internacional evidencia o papel de protagonista qur nosso pais cada vez assume (e me refiro a protagonismo serio, nao a aventuras tresloucadas com o intuito de "pacificar o mundo"). Por exemplo, bastou o mantega anunciar anteontem que o governo estah atento ao movimento da moedas do mundo em relacao ao real e que estah pronto para tomar as medidas que forem necessarias para manter a competitividade do pais no que tange ao cambio para que ontem o Quelch comecasse o almoco no nosso living group comentando "ontem o Brasil declarou guerra?" se referindo aa guerra contra as moedas do mundo declarada pelo ministro. O Brasil vale a pena. O mundo jah descobriu isso. Soh falta nos mesmos, brasileiros, descobrirmos.
Pela manha, sao duas aulas: uma sobre problemas de abastecimento de agua usando como exemplo o caso da Cidade do Mexico (situacao complexa, a agua estah acabando por lah), e outro sobre fontes de energia alternativas usando o caso de uma empresa que atua no mecado de energia eolica. Confesso que to achando meio xarope (tanto eh que estou blogando da aula...). O mais interessante foi a discussao de ontem, enquanto preparavamos a analise do case no living group. Parece incrivel, mas os caras nem falam em. Energia hidroeletrica, que eh limpa, barata e responde pela maior fatia da nossa matriz energetica o Brasil. A discussao deles eh sombre qual fonte polui menos (carvao, gas, oleo) e a alternativa principal obrigatoriamente passa pelo vento, alem da nuclear.
Realmente nosso pais eh privilegiado... Enquanto o mundo utiliza fontes de enerbia sujas e carissimas, temos rios e mais rios pra instalar hidroeletricas (desde que controlando e evitando impactos ambientais severos, eh claro). Enquanto os caras estao matando milhares de iraquianos pra assegurar o suprimenro de petroleo do mundo desenvolvido, o petroleo, aparentemente, nao para de brotar do pre-sal. Enquanto algumas das principais economias do mundo estao se estourando com seus deficits de conta corrente, estamos entre os paises com as maiores reservas do planeta. E eu poderia ficar a manha inteira descrevendo razoes pelas quais temos motivos de sobra pra acreditar meso que o futuro chegou. Digo que o futuro chegou fazendo referencia aquele velho ditado que eu e muitos de vezes provavelmente cresceram ouvindo: "o Brasil eh o pais do futuro". Essa tal futuro chegou!!!! Soh falta a gente se dar conta disso! No final de semana, na volta de nova iorque, um amigo do Brasil voltou junto pra fazer um curso de ingles aqui em Boston e comentou que estava impressionado com o fato de que toda casa nos EUA tem uma bandeira americana na frente (eh a sua primeira vez nos EUA). Aa parte todos os ufanismos e excessos (todo excesso eh ruim), o americano eh, mesmo, muito patriotico. E tem mesmo que ser. E essa eh uma das coisas que temos que aprender urgentemente com eles!!!!! Nao se trata de fechar os olhos para as inumeras mazelas com as quais ainda temos que aprender a lidar no nosso pais e na nossa sociedade. Mas roupa suja, se lava em casa! O que ganhamos alardeando para estrangeiros que temos favelas no Brasil? Que vantagem temos de reforcar as coisas ruins (corrupcao, problemas estruturais, politicos muito abaixo da media o geral)? Serah que os paises ditos "desenvolvidos" tambem nao tem seus problemas? Eh claro que tem!!!!! Apenas, aprenderam que eles devem ser tratados internamente, e que a imagem a ser projetada para fora eh a a imagem positiva. A imagem de um pais rico, de gente que trabalha e progride, de progresso e de crescimento. Analisar a quantidade de investimentos estrangeiros que tem entrado no pais e o destaque que temos recebido na imprensa conceituada internacional evidencia o papel de protagonista qur nosso pais cada vez assume (e me refiro a protagonismo serio, nao a aventuras tresloucadas com o intuito de "pacificar o mundo"). Por exemplo, bastou o mantega anunciar anteontem que o governo estah atento ao movimento da moedas do mundo em relacao ao real e que estah pronto para tomar as medidas que forem necessarias para manter a competitividade do pais no que tange ao cambio para que ontem o Quelch comecasse o almoco no nosso living group comentando "ontem o Brasil declarou guerra?" se referindo aa guerra contra as moedas do mundo declarada pelo ministro. O Brasil vale a pena. O mundo jah descobriu isso. Soh falta nos mesmos, brasileiros, descobrirmos.
terça-feira, 28 de setembro de 2010
Dia 23 - Terça - 28/09 - Tarde
Hoje tivemos a primeira aula do curso que não demandou a leitura de um case de 3000 páginas antes! Um marco para a turma 179 do AMP! E o melhor: uma aula brilhante, dada pelo Tushman, sobre Arquitetura e cultura organizacional. Confesso que fui pego de surpresa, porque até aqui, o Tushman (relembrando, o diretor do programa) estava para mais se assemelhando mais a um pavão! Muita pose, cheio de blábláblá, mas não tinha conseguido ainda extrair nenhum aprendizado de maior relevância das suas aulas. Essa opinião, inclusive, era compartilhada por alguns dos colegas de living group. Pois hoje o cara se saiu muito bem.
Tushman apresentou uma visão da empresa bastante abrangente, que não terei como descrever aqui porque é um desenho cheio de interconexões (se ele postar o arquivo ppt pra nós, copio partes dele pra cá). Mas em linhas gerais, ele compara os gestores de organizações a arquitetos. Tem o hardware (no caso do arquiteto, os cálculos, as funcionalidades, etc) e o software (na arquitetura, as curvas, a sutileza, a leveza e por aí vai). Traduzindo para a gestão, o hardware compreende as estruturas, as métricas, os sistemas, os processos e as responsabilidades. Via de regra, tudo que está escrito, tudo que é normalizado. De outro lado, do lado "soft", temos as competências, as relações de poder, as comunicações e, principalmente, a cultura da organização. E as duas coisas são absolutamente interdependentes. Por exemplo, não se pode falar de inovação e criatividade apoiado em práticas e discursos estruturados vindos da alta administração. Por isso ele define o líder como um arquiteto, que enxerga a organização dentro do seu contexto, do seu ambiente, das pessoas que a compõe.
Tushman falou longamente sobre as implicações da cultura organizacional no desenvolvimento de empresas vencedoras, por ser esta mesma cultura que molda os valores, os comportamentos, as posturas e as atitudes. Joguei no twitter uma frase que rolou na aula, oriunda de um quadro instalado na "sala de guerra" durante um processo de turnaround que estava em curso anos atrás: "CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST". Trocando em miúdos, não há estratégia que sobreviva a uma cultura contrária.
Tushman usou como exemplo a própria Harvard Business School e a sua experiência quando chegou pra dar aula em Harvard depois de anos ensinando na Business School da Columbia University (New York). Quando veio a Boston, ainda sem estar fixado em Harvard, ele estava fazendo um sabático (esses caras adoram um sabático...) e passava dois dias por semana em Harvard e dois no MIT, do outro lado do rio. Ele percebeu que os professores em Harvard se vestiam muito bem, e achou que colocando uma camisa com gravata estaria adequado (esta não era a norma em NY). Da mesma forma que, no MIT, o pessoal usava bermuda e camiseta! Pois depois de algum tempo, um belo dia, um outro professor, mais velho e com tempo de HBS, encontrou com ele e elogiou a gravata do Tushman. "Nice tie". E, aproveitando o embalo, emendou "inclusive, hoje a tarde, depois das aulas, estou indo comprar um terno novo. Porque você não aproveita e não vem comigo?". E lá foi Tushman para a loja mais cara de Boston pra comprar um Armani. Porque em Harvard, não basta usar um terno. Há que ser "O" terno. O interessante é que ele conseguiu contar essa história sem despertar sentimentos de "puta cara metido, tá contando só pra dizer que o terno dele é Armani".
Outro exemplo: todo escritório de professor de Harvard tem um sofá. E ele ficou interessado na razão. A resposta é que Boston está próximo ao oceano e eventualmente sofre com a chegada de violentas tempestadas sem aviso prévio. Pois o sofá é para que os professores possam dormir nos seus escritórios quando isso acontece. Tushman achou que era piada, mas não era. Os caras usam a tempestade como pretexto pra passar a noite no escritório e, segundo Tushman, eles GOSTAM!
E, citou outros tantos exemplos da HBS. Aqui, o professor chega uma hora antes na sala de aula, em especial no início das turmas. Em Columbia, 10 minutos bastavam... porque 1 hora antes? Porque ao fim da primeira semana, eles devem saber o nome de todos os 80 alunos da turma para quem estão dando aula! Outra: eles NUNCA perdem aulas. Nem pelo maior dos imprevistos um professor deixa de dar uma aula (lógico que devem haver exceções). Mas a faculdade e o dever de ensinar está acima de quase tudo.
O relevante dessa longa conversa de exemplos de Harvard é o seguinte: quantas dessas regras vocês acham que estão escritas no "manual do professor de Harvard"? Claro... NENHUMA! É a cultura que estabelece e dita este comportamento (e não estou entrando no mérito de serem comportamentos válidos ou não... por agora, são apenas comportamentos). É a forma como as pessoas agem. É a forma como os indivíduos se comportam. São comportamentos concretos e observáveis. Se um indívidio não se adapta a esta cultura, não é o livro de regras que vai convidá-lo a partir pra outra, mas a própria cultura. Esta é uma características de organizações de cultura forte.
No entanto, há que se considerar que essas organizações culturalmente fortes, podem funcionar tanto para o bem quanto para o mal. Por exemplo, bloqueando iniciativas necessárias para que a empresa avance sob o pretexto da "cultura" (e aqui vai entre aspas não por acaso). Daí, o papel do líder como arquiteto. Não dá pra considerar só o "hardware" pra promover transformações.
Tushman também mostrou vários experimentos feitos em tempos passados para evidenciar a importância de contexto e a capacidade do ser humano de se adaptar (eu diria até, se transmutar) em função do contexto. Por exemplo, um experimento feito com um elevador. O indivíduo entra no elevador vazio e espera o elevador subir... antes de fechar a porta, chega alguém e entra no elevador ficando parado de costas para a porta. Na sequencia entra outro indivídio que também fica de costas pra porta. E um terceiro na sequencia com a mesma atitude. O que acontece com o cara que está de frente? Vira de costas!!!!! Porque? Contexto! Sensação de que "esses desgraçados devem saber algo que eu não sei!!!!!!!".
Outro experimento (também documentado em filme, que ele passou na sala) foi o "Experimento de Milgram". Uma pesquisa rápida no Google pode dar um monte de informação a respeito e este link http://www.youtube.com/watch?v=K9rzA4Li0ig&feature=related tem uma descrição passo a passo. Mas basicamente, o experimento pretendia avaliar a capacidade de discernimento humana versus a obediência a determinados padrões. Foram recrutados 50 professores que deveriam fazer perguntas a um indivíduo atrás de uma parede. Se o indivíduo respondesse certo, nada acontecia. Se respondesse errado, levava um choque. A intensidade do choque era progressiva. A partir de 300V, o indivíduo do outro lado colava na parede e não conseguia mais falar nada. Mas os professores foram instruídos a considerar o silêncio como resposta errada e continuar aumentando a intensidade do choque. O professor só escutava o grito dos pobres coitados do outro lado. Mas, mesmo aparentando constragimento na maioria das situações, 65% foram até o último choque!!!!!!!
Ainda mais popular é a experiência relatada no filme alemão "A experiência". Um grupo de estudantes foi recrutado e dividido em dois grupos. Um grupo "brincaria" de prisioneiros numa cadeia de verdade, e o outro grupo "brincaria" de guardas. O experimento deveria durar uma semana. Foi abortado no segundo dia porque os estudantes que estavam desempenhando o papel de guardas já estavam sendo extremamente violentos, coercitivos e abusivos com os "pririoneiros".
Ou seja, seres humanos comuns podem fazer coisas assutadoras dependendo do contexto em que estão inseridos.
Outro tema da aula foram as redes de comunicação e poder informais (um elemento importante da cultura). Raramente os detentores do poder informal são os principais executivos. Este poder, flui pela organização e é possível mapeá-lo a partir das redes de relacionamentos informais. O poder informal tem dois alicerces: conhecimento técnico e predisposição para ajudar. Quem tem estes dois elementos, vira fonte de referência e as pessoas procuram estes indivíduos naturalmente, o que lhes atribui este poder informal e os transformam em "entroncamentos" de informações (e informação é poder!). Entretanto, em organizações de cultura fraca ou onde são tolerados comportamentos disfuncionais, este poder pode se estabelecer a partir de (adivinharam...) fofoca e intriga! Mais uma vez, a importância da cultura em organizações de alta performance.
E aí, assim como é função do gestor identificar gaps de oportunidade (para explorar novos negócios, nichos, produtos) e gaps de performance (problemas de funcionamento da empresa que precisam de solução), também se inclui entre suas obrigações identificar os gaps de cultura. Ou, em outras palavras, a distância entre a cultura atual e a cultura necessária para que a organização chegue onde se pretende.
Confesso ter ficado surpreso (positivamente) com a abordagem. Quando estudei na Inglaterra, essas questões culturais eram consideradas de fundamental relevância, e dê-lhe Foucalt e Galbraith como leituras obrigatórias. Mas na América, não enxergava este tipo de preocupação permeando o currículo das escolas de negócios. Muito bem. E vocês, o que acham de toda essa conversa sobre cultura? Fiel ao estilo adotado até aqui, não vou reler agora o que escrevi. Pode ser que esteja um pouco confuso, basicamente, porque eu ainda estou processando a aula, que foi efetivamente instigadora. Mas já dá pra começar a trocar idéias. Como vocês percebem esta questão nas empresas de vocês? Algum exemplo que corrobore ou contraponha o argumento que apresentei?
Tushman apresentou uma visão da empresa bastante abrangente, que não terei como descrever aqui porque é um desenho cheio de interconexões (se ele postar o arquivo ppt pra nós, copio partes dele pra cá). Mas em linhas gerais, ele compara os gestores de organizações a arquitetos. Tem o hardware (no caso do arquiteto, os cálculos, as funcionalidades, etc) e o software (na arquitetura, as curvas, a sutileza, a leveza e por aí vai). Traduzindo para a gestão, o hardware compreende as estruturas, as métricas, os sistemas, os processos e as responsabilidades. Via de regra, tudo que está escrito, tudo que é normalizado. De outro lado, do lado "soft", temos as competências, as relações de poder, as comunicações e, principalmente, a cultura da organização. E as duas coisas são absolutamente interdependentes. Por exemplo, não se pode falar de inovação e criatividade apoiado em práticas e discursos estruturados vindos da alta administração. Por isso ele define o líder como um arquiteto, que enxerga a organização dentro do seu contexto, do seu ambiente, das pessoas que a compõe.
Tushman falou longamente sobre as implicações da cultura organizacional no desenvolvimento de empresas vencedoras, por ser esta mesma cultura que molda os valores, os comportamentos, as posturas e as atitudes. Joguei no twitter uma frase que rolou na aula, oriunda de um quadro instalado na "sala de guerra" durante um processo de turnaround que estava em curso anos atrás: "CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST". Trocando em miúdos, não há estratégia que sobreviva a uma cultura contrária.
Tushman usou como exemplo a própria Harvard Business School e a sua experiência quando chegou pra dar aula em Harvard depois de anos ensinando na Business School da Columbia University (New York). Quando veio a Boston, ainda sem estar fixado em Harvard, ele estava fazendo um sabático (esses caras adoram um sabático...) e passava dois dias por semana em Harvard e dois no MIT, do outro lado do rio. Ele percebeu que os professores em Harvard se vestiam muito bem, e achou que colocando uma camisa com gravata estaria adequado (esta não era a norma em NY). Da mesma forma que, no MIT, o pessoal usava bermuda e camiseta! Pois depois de algum tempo, um belo dia, um outro professor, mais velho e com tempo de HBS, encontrou com ele e elogiou a gravata do Tushman. "Nice tie". E, aproveitando o embalo, emendou "inclusive, hoje a tarde, depois das aulas, estou indo comprar um terno novo. Porque você não aproveita e não vem comigo?". E lá foi Tushman para a loja mais cara de Boston pra comprar um Armani. Porque em Harvard, não basta usar um terno. Há que ser "O" terno. O interessante é que ele conseguiu contar essa história sem despertar sentimentos de "puta cara metido, tá contando só pra dizer que o terno dele é Armani".
Outro exemplo: todo escritório de professor de Harvard tem um sofá. E ele ficou interessado na razão. A resposta é que Boston está próximo ao oceano e eventualmente sofre com a chegada de violentas tempestadas sem aviso prévio. Pois o sofá é para que os professores possam dormir nos seus escritórios quando isso acontece. Tushman achou que era piada, mas não era. Os caras usam a tempestade como pretexto pra passar a noite no escritório e, segundo Tushman, eles GOSTAM!
E, citou outros tantos exemplos da HBS. Aqui, o professor chega uma hora antes na sala de aula, em especial no início das turmas. Em Columbia, 10 minutos bastavam... porque 1 hora antes? Porque ao fim da primeira semana, eles devem saber o nome de todos os 80 alunos da turma para quem estão dando aula! Outra: eles NUNCA perdem aulas. Nem pelo maior dos imprevistos um professor deixa de dar uma aula (lógico que devem haver exceções). Mas a faculdade e o dever de ensinar está acima de quase tudo.
O relevante dessa longa conversa de exemplos de Harvard é o seguinte: quantas dessas regras vocês acham que estão escritas no "manual do professor de Harvard"? Claro... NENHUMA! É a cultura que estabelece e dita este comportamento (e não estou entrando no mérito de serem comportamentos válidos ou não... por agora, são apenas comportamentos). É a forma como as pessoas agem. É a forma como os indivíduos se comportam. São comportamentos concretos e observáveis. Se um indívidio não se adapta a esta cultura, não é o livro de regras que vai convidá-lo a partir pra outra, mas a própria cultura. Esta é uma características de organizações de cultura forte.
No entanto, há que se considerar que essas organizações culturalmente fortes, podem funcionar tanto para o bem quanto para o mal. Por exemplo, bloqueando iniciativas necessárias para que a empresa avance sob o pretexto da "cultura" (e aqui vai entre aspas não por acaso). Daí, o papel do líder como arquiteto. Não dá pra considerar só o "hardware" pra promover transformações.
Tushman também mostrou vários experimentos feitos em tempos passados para evidenciar a importância de contexto e a capacidade do ser humano de se adaptar (eu diria até, se transmutar) em função do contexto. Por exemplo, um experimento feito com um elevador. O indivíduo entra no elevador vazio e espera o elevador subir... antes de fechar a porta, chega alguém e entra no elevador ficando parado de costas para a porta. Na sequencia entra outro indivídio que também fica de costas pra porta. E um terceiro na sequencia com a mesma atitude. O que acontece com o cara que está de frente? Vira de costas!!!!! Porque? Contexto! Sensação de que "esses desgraçados devem saber algo que eu não sei!!!!!!!".
Outro experimento (também documentado em filme, que ele passou na sala) foi o "Experimento de Milgram". Uma pesquisa rápida no Google pode dar um monte de informação a respeito e este link http://www.youtube.com/watch?v=K9rzA4Li0ig&feature=related tem uma descrição passo a passo. Mas basicamente, o experimento pretendia avaliar a capacidade de discernimento humana versus a obediência a determinados padrões. Foram recrutados 50 professores que deveriam fazer perguntas a um indivíduo atrás de uma parede. Se o indivíduo respondesse certo, nada acontecia. Se respondesse errado, levava um choque. A intensidade do choque era progressiva. A partir de 300V, o indivíduo do outro lado colava na parede e não conseguia mais falar nada. Mas os professores foram instruídos a considerar o silêncio como resposta errada e continuar aumentando a intensidade do choque. O professor só escutava o grito dos pobres coitados do outro lado. Mas, mesmo aparentando constragimento na maioria das situações, 65% foram até o último choque!!!!!!!
Ainda mais popular é a experiência relatada no filme alemão "A experiência". Um grupo de estudantes foi recrutado e dividido em dois grupos. Um grupo "brincaria" de prisioneiros numa cadeia de verdade, e o outro grupo "brincaria" de guardas. O experimento deveria durar uma semana. Foi abortado no segundo dia porque os estudantes que estavam desempenhando o papel de guardas já estavam sendo extremamente violentos, coercitivos e abusivos com os "pririoneiros".
Ou seja, seres humanos comuns podem fazer coisas assutadoras dependendo do contexto em que estão inseridos.
Outro tema da aula foram as redes de comunicação e poder informais (um elemento importante da cultura). Raramente os detentores do poder informal são os principais executivos. Este poder, flui pela organização e é possível mapeá-lo a partir das redes de relacionamentos informais. O poder informal tem dois alicerces: conhecimento técnico e predisposição para ajudar. Quem tem estes dois elementos, vira fonte de referência e as pessoas procuram estes indivíduos naturalmente, o que lhes atribui este poder informal e os transformam em "entroncamentos" de informações (e informação é poder!). Entretanto, em organizações de cultura fraca ou onde são tolerados comportamentos disfuncionais, este poder pode se estabelecer a partir de (adivinharam...) fofoca e intriga! Mais uma vez, a importância da cultura em organizações de alta performance.
E aí, assim como é função do gestor identificar gaps de oportunidade (para explorar novos negócios, nichos, produtos) e gaps de performance (problemas de funcionamento da empresa que precisam de solução), também se inclui entre suas obrigações identificar os gaps de cultura. Ou, em outras palavras, a distância entre a cultura atual e a cultura necessária para que a organização chegue onde se pretende.
Confesso ter ficado surpreso (positivamente) com a abordagem. Quando estudei na Inglaterra, essas questões culturais eram consideradas de fundamental relevância, e dê-lhe Foucalt e Galbraith como leituras obrigatórias. Mas na América, não enxergava este tipo de preocupação permeando o currículo das escolas de negócios. Muito bem. E vocês, o que acham de toda essa conversa sobre cultura? Fiel ao estilo adotado até aqui, não vou reler agora o que escrevi. Pode ser que esteja um pouco confuso, basicamente, porque eu ainda estou processando a aula, que foi efetivamente instigadora. Mas já dá pra começar a trocar idéias. Como vocês percebem esta questão nas empresas de vocês? Algum exemplo que corrobore ou contraponha o argumento que apresentei?
Dia 23 - Terça - 28/09 - Manhã
Duas aulas pra começar o dia: finanças e marketing.
Então comecemos por finanças, onde de costume, só vou comentar um parágrafo (e olhe lá!!!! hehe). Estudamos o case da Sealed Air Corporation e o que eles chama de "leveraged recapitalization process". Não traduzo porque me falta vocabulário técnico sobre o assunto em Português. Mas basicamente, a empresa vinha ganhando muito dinheiro e distribuindo dividendos parcamente. Aí, num dado momento, a direção resolveu distribuir um caminhão e meio do dinheiro que tinham em caixa para os acionistas e repor este capital com recursos captados no mercado, elevando estupidamente o nível de endividamento da empresa (este é o processo de leveraged recapitalization, ou, não sei se faz sentido, recapitalização alavancada no Português). Pode parecer estranho, mas esta é uma prática comum em várias empresas da NYSE: "devolver" o capital dos acionistas e alavancar o seu endividamente. Inclusive, isso ajuda a aumentar a empresa de tamanho da noite pro dia. Prometi a mim mesmo reservar tempo pra estudar com calma este processo.
Agora vamos ao Marketing. Como antecipei ontem, lançamento mundial do Colgate Max Fresh para analisar as possibilidades de construção de marcas globais. O mercado de pasta de dente é dominado mundialmente pela Colgate e pela Procter and Gamble (Crest). A Procter foi a primeira a introduzir uma pasta de dente com propriedades terapeuticas (fluor e prevenção da cárie) e, através da patente obtida na época, dominou o mercado americano por vários anos. Enquanto isso, a Colgate estabeleceu liderança em vários países do mundo e, quando a patente da Procter expirou, dominou também o mercado americano unindo as propriedades cosméticas que já eram característica do seu produto (dentes brancos, refrescância) com as propriedades terapeuticas. O mercado é segmentado por faixa de preço, nenhuma grande novidade, indo das pastas baratas (value) até as extra-premium, as mais caras e com maior margem. É um mercado maduro em boa parte dos países mais desenvolvidos, já que a única forma de desenvolver ainda mais o mercado seria fazer as pessoas escovarem mais os dentes (6 vezes ao dia???? hehe), mas ainda assim, isso é perigoso porque, se a marca investe em fazer as pessoas escovarem mais os dentes, isso pode significar que, portanto, o produto não é tão bom já que não protege tanto assim! O case tratou do lançamento do Colgate Max Fresh, um creme dental novo com "Breath Strips" nos EUA, China e México e teve o intuito de propiciar reflexões sobre o processo de construção de marcas e em que situações o trade-off entre velocidade para o mercado - adaptação - complexidade cria ou destrói valor.
As campanhas foram muito diferentes nos 3 mercados, assim como os resultados. O ponto alto foi o slogan do comércial no México: "Uma nova dimensão de frescura!!!!!!".
Mas vamos aos take-aways: o case evidencia que criar marcas globais não é tarefa fácil. E parece não haver receita de bolo (felizmente!!!!!!!). Como linha geral, recomenda-se criar no mínimo modelos que possam ser padronizados por região (EUA para países desenvolvidos, México para América Latina e China para a Ásia, por exemplo) que possam posteriormente ser replicados a baixo custo. Do contrário, é impossível criar marcas globais tentando adaptar comunicação, produto, embalagem e posicionamento para 125 países diferentes. Esse excesso de adaptação é definido como "overadaptation", e a tradução é o bom e velho "o ótimo é inimigo do bom". Uma coisa que achei bacana foi o conceito de "jugular benefits" no processo de definição de estratégia de posicionamento (e consequentemente, da proposta de valor) de uma marca. A matriz abaixo explica o conceito:
A matriz é auto-explicativa e simples, mas ajuda a balizar os trade-offs que mencionei acima ao organizar a análise dos potenciais benefícios e facilitar a análise da sua relevância.
O problema é que só tínhamos 15 minutos de intervalo, o Quelch estourou o tempo em 10 minutos, e portanto, só ficamos com 5 de intervalo. Imagine uma loooooooonga fila no banheiro.... :-D
Então comecemos por finanças, onde de costume, só vou comentar um parágrafo (e olhe lá!!!! hehe). Estudamos o case da Sealed Air Corporation e o que eles chama de "leveraged recapitalization process". Não traduzo porque me falta vocabulário técnico sobre o assunto em Português. Mas basicamente, a empresa vinha ganhando muito dinheiro e distribuindo dividendos parcamente. Aí, num dado momento, a direção resolveu distribuir um caminhão e meio do dinheiro que tinham em caixa para os acionistas e repor este capital com recursos captados no mercado, elevando estupidamente o nível de endividamento da empresa (este é o processo de leveraged recapitalization, ou, não sei se faz sentido, recapitalização alavancada no Português). Pode parecer estranho, mas esta é uma prática comum em várias empresas da NYSE: "devolver" o capital dos acionistas e alavancar o seu endividamente. Inclusive, isso ajuda a aumentar a empresa de tamanho da noite pro dia. Prometi a mim mesmo reservar tempo pra estudar com calma este processo.
Agora vamos ao Marketing. Como antecipei ontem, lançamento mundial do Colgate Max Fresh para analisar as possibilidades de construção de marcas globais. O mercado de pasta de dente é dominado mundialmente pela Colgate e pela Procter and Gamble (Crest). A Procter foi a primeira a introduzir uma pasta de dente com propriedades terapeuticas (fluor e prevenção da cárie) e, através da patente obtida na época, dominou o mercado americano por vários anos. Enquanto isso, a Colgate estabeleceu liderança em vários países do mundo e, quando a patente da Procter expirou, dominou também o mercado americano unindo as propriedades cosméticas que já eram característica do seu produto (dentes brancos, refrescância) com as propriedades terapeuticas. O mercado é segmentado por faixa de preço, nenhuma grande novidade, indo das pastas baratas (value) até as extra-premium, as mais caras e com maior margem. É um mercado maduro em boa parte dos países mais desenvolvidos, já que a única forma de desenvolver ainda mais o mercado seria fazer as pessoas escovarem mais os dentes (6 vezes ao dia???? hehe), mas ainda assim, isso é perigoso porque, se a marca investe em fazer as pessoas escovarem mais os dentes, isso pode significar que, portanto, o produto não é tão bom já que não protege tanto assim! O case tratou do lançamento do Colgate Max Fresh, um creme dental novo com "Breath Strips" nos EUA, China e México e teve o intuito de propiciar reflexões sobre o processo de construção de marcas e em que situações o trade-off entre velocidade para o mercado - adaptação - complexidade cria ou destrói valor.
As campanhas foram muito diferentes nos 3 mercados, assim como os resultados. O ponto alto foi o slogan do comércial no México: "Uma nova dimensão de frescura!!!!!!".
Mas vamos aos take-aways: o case evidencia que criar marcas globais não é tarefa fácil. E parece não haver receita de bolo (felizmente!!!!!!!). Como linha geral, recomenda-se criar no mínimo modelos que possam ser padronizados por região (EUA para países desenvolvidos, México para América Latina e China para a Ásia, por exemplo) que possam posteriormente ser replicados a baixo custo. Do contrário, é impossível criar marcas globais tentando adaptar comunicação, produto, embalagem e posicionamento para 125 países diferentes. Esse excesso de adaptação é definido como "overadaptation", e a tradução é o bom e velho "o ótimo é inimigo do bom". Uma coisa que achei bacana foi o conceito de "jugular benefits" no processo de definição de estratégia de posicionamento (e consequentemente, da proposta de valor) de uma marca. A matriz abaixo explica o conceito:
A matriz é auto-explicativa e simples, mas ajuda a balizar os trade-offs que mencionei acima ao organizar a análise dos potenciais benefícios e facilitar a análise da sua relevância.
O problema é que só tínhamos 15 minutos de intervalo, o Quelch estourou o tempo em 10 minutos, e portanto, só ficamos com 5 de intervalo. Imagine uma loooooooonga fila no banheiro.... :-D
Dia 22 - Segunda - 27/09
Ok, agora vamos à segunda-feira mais fria até aqui em Boston. Aliás, ao que parece temos tido sorte, já que o tempo tem estado bastante agradável, com temperaturas na casa dos 20 e poucos graus e predominância de sol. Pelo que dizem a essas alturas, já deveria estar frio. Mas parece que, finalmente, a temperatura está abaixando.
E hj, com frio e chuva, começamos a manhã com Quelch (cada vez, consolidado como um dos melhores professores do programa) e uma aula sobre construção de marcas globais onde trabalhamos o case de compra do negócio de PCs da IBM pela Lenovo. A Lenovo (originalmente uma cia Chinesa de PCs que se chamava Legend - daí vem o "Le" de Lenovo, sendo o "novo" oriundo de, bem... de "novo" mesmo), ao saber da intenção da IBM de passar adiante o seu negócio de Computadores Pessoais, resolveu que era hora de iniciar seu processo de globalização e adquiriu o business pela bagatela de $ 1.75 bilhões. Junto com o negócio, veio o direito de usar a marca IBM por cinco anos além da marca Thinkpad, famosa entre consumidores de notebooks premium. Lembram da análise da indústria de PCs que fizemos no case da Dell? Pois é, aqui se aplica a mesma lógica e até agora, a Lenovo ainda não conseguiu chegar perto do resultado pretendido. O CEO da operação já foi trocado duas vezes, mas tá difícil de engrenar. Mas o case é interessante pela possibilidade de analisar neste período de 6 anos desde a aquisição o processo de tentativa de construção de uma marca global, no caso a Lenovo, que pretendia sair do anonimato global para se tornar um dos principais fabricantes de PC no mundo (hoje é o quarto em market share, atrás de HP, Dell e Acer - que adquirir a Geteway). entre várias coisas, Quelch falou muito dos três componentes do posicionamento de marca: 1. mercado alvo; 2. proposta superior de valor; e 3. porque é superior. Além disso, também falou dos elemenros que caracterizam uma marca global:
1. O mesmo posicionamento no mundo todo (coca-cola e Disney);
2. Foco em uma única categoria de produto (Nokia e Intel);
3. O nome da empresa é o nome da marca (GE e IBM);
4. Acesso à "aldeia global" (adqurir a marca dá a perspectiva de fazer parte de um seleto clube - novamente, IBM e seu "soluções para um mundo pequeno")
5. Responsabilidade social (consumidores esperam que marcas verdadeiramente globais ajudem a resolver os problemas do mundo).
Entretanto, debatendo posteriormente no grupo, concluímos que essas receitas de bolo nem sempre funcionam 100% (agora a noite analisamos um case da Colgate, que vou discutir com vcs amanhã). Por exemplo, alguém tem dúvida de que o MacDonalds é uma marca verdadeiramente global? E, mesmo sendo global, ela não segue à risca o proceito das regras acima. Por exemplo, o posicionamento nos EUA (fast-food para baixa renda) é diametralmente oposta do posicionamento do Brasil (ou alguém acha que quem come MacDonalds no Brasil é baixa renda????). Da mesma forma, big mac na Índia não leva carne bovina e na Hungria tem MacSchnitzel!
E você, o que acha? "Customizar" ou adaptar a proposta de valor da marca em diferentes locais pode descaracterizar uma marca como verdadeiramente global? Ou, ao contrário, ajuda a criar valor para os potenciais clientes naquele mercado específico?
Além disso, outra questão relevante é: como uma pequena empresa pode construir uma marca forte, sem ter rios de dinheiro para investir em campanhas de impacto? Que instrumentos podem ser usados? Quais as alternativas?
E, ainda sobre o case da Lenovo, um dos problemas enfrentados foi o desalinhamento de visões entre o CEO que articulou a operação e os que o sucederam (razão pela qual, como em vários outros cases, ele acaba de voltar à posição de principal executivo depois de dois caras terem passado por lá). O case deixou evidente que, quando os executivos não pensam como o CEO e, portanto, quando o pensamento não está alinhado, insistir em manter os executivos desalinhados em relação ao CEO é perda de tempo e desperdício de dinheiro. Ou há alinhamento, ou é melhor trocar as pessoas das posições chave para que haja o alinhamento e se estanque o desperdício de tempo e energia tentando costurar o que não pode ser costurado.
Na sequencia, tivemos a análise da evolução da Austrália e de sua economia com crescimento constante na última década às custas de déficit em conta corrente (muito parecido com os EUA) e de altos preços das commodities, mas que, ao que tudo indica, também não pode se sustentar pra sempre. O ponto pitoresco foi Dick Vietor dando aula sobre a Austrália usando uma gravata com canguruzinhos estampados (elegância, definitivamente, não é um ponto forte do Vietor...). E, finalmente, fechamos o dia de aulas com mais um case áááááááááárido de finanças, mas este, menos árido do que de costume já que abordou uma questão de extrema relevância pra qualquer empresa, desde a padaria da esquina até a transnacional de váris milhões de dólares: estrutura de capital.
Amanhã temos Colgate, Sealed Air e uma aula sem cases (aleluia!!!!!!!) sobre inovação, em preparação para o ponto alto desta semana, que será a aula do Clayton Christensen na quarta, um dos principais autores e pesquisadores do tema inovação de ruptura, autor de "O Crescimento pela Inovação" e "O Dilema da Inovação", entre outros, aula esta que pretendo bloggar "ao vivo". Também, amanhã pretendo voltar ao formato "fracionado", mas hoje, tinha que colocar o blog em dia para não decepcionar meus fiéis seguidores que me mandaram mensagens até em dias sem post!!!!!! :-D
E hj, com frio e chuva, começamos a manhã com Quelch (cada vez, consolidado como um dos melhores professores do programa) e uma aula sobre construção de marcas globais onde trabalhamos o case de compra do negócio de PCs da IBM pela Lenovo. A Lenovo (originalmente uma cia Chinesa de PCs que se chamava Legend - daí vem o "Le" de Lenovo, sendo o "novo" oriundo de, bem... de "novo" mesmo), ao saber da intenção da IBM de passar adiante o seu negócio de Computadores Pessoais, resolveu que era hora de iniciar seu processo de globalização e adquiriu o business pela bagatela de $ 1.75 bilhões. Junto com o negócio, veio o direito de usar a marca IBM por cinco anos além da marca Thinkpad, famosa entre consumidores de notebooks premium. Lembram da análise da indústria de PCs que fizemos no case da Dell? Pois é, aqui se aplica a mesma lógica e até agora, a Lenovo ainda não conseguiu chegar perto do resultado pretendido. O CEO da operação já foi trocado duas vezes, mas tá difícil de engrenar. Mas o case é interessante pela possibilidade de analisar neste período de 6 anos desde a aquisição o processo de tentativa de construção de uma marca global, no caso a Lenovo, que pretendia sair do anonimato global para se tornar um dos principais fabricantes de PC no mundo (hoje é o quarto em market share, atrás de HP, Dell e Acer - que adquirir a Geteway). entre várias coisas, Quelch falou muito dos três componentes do posicionamento de marca: 1. mercado alvo; 2. proposta superior de valor; e 3. porque é superior. Além disso, também falou dos elemenros que caracterizam uma marca global:
1. O mesmo posicionamento no mundo todo (coca-cola e Disney);
2. Foco em uma única categoria de produto (Nokia e Intel);
3. O nome da empresa é o nome da marca (GE e IBM);
4. Acesso à "aldeia global" (adqurir a marca dá a perspectiva de fazer parte de um seleto clube - novamente, IBM e seu "soluções para um mundo pequeno")
5. Responsabilidade social (consumidores esperam que marcas verdadeiramente globais ajudem a resolver os problemas do mundo).
Entretanto, debatendo posteriormente no grupo, concluímos que essas receitas de bolo nem sempre funcionam 100% (agora a noite analisamos um case da Colgate, que vou discutir com vcs amanhã). Por exemplo, alguém tem dúvida de que o MacDonalds é uma marca verdadeiramente global? E, mesmo sendo global, ela não segue à risca o proceito das regras acima. Por exemplo, o posicionamento nos EUA (fast-food para baixa renda) é diametralmente oposta do posicionamento do Brasil (ou alguém acha que quem come MacDonalds no Brasil é baixa renda????). Da mesma forma, big mac na Índia não leva carne bovina e na Hungria tem MacSchnitzel!
E você, o que acha? "Customizar" ou adaptar a proposta de valor da marca em diferentes locais pode descaracterizar uma marca como verdadeiramente global? Ou, ao contrário, ajuda a criar valor para os potenciais clientes naquele mercado específico?
Além disso, outra questão relevante é: como uma pequena empresa pode construir uma marca forte, sem ter rios de dinheiro para investir em campanhas de impacto? Que instrumentos podem ser usados? Quais as alternativas?
E, ainda sobre o case da Lenovo, um dos problemas enfrentados foi o desalinhamento de visões entre o CEO que articulou a operação e os que o sucederam (razão pela qual, como em vários outros cases, ele acaba de voltar à posição de principal executivo depois de dois caras terem passado por lá). O case deixou evidente que, quando os executivos não pensam como o CEO e, portanto, quando o pensamento não está alinhado, insistir em manter os executivos desalinhados em relação ao CEO é perda de tempo e desperdício de dinheiro. Ou há alinhamento, ou é melhor trocar as pessoas das posições chave para que haja o alinhamento e se estanque o desperdício de tempo e energia tentando costurar o que não pode ser costurado.
Na sequencia, tivemos a análise da evolução da Austrália e de sua economia com crescimento constante na última década às custas de déficit em conta corrente (muito parecido com os EUA) e de altos preços das commodities, mas que, ao que tudo indica, também não pode se sustentar pra sempre. O ponto pitoresco foi Dick Vietor dando aula sobre a Austrália usando uma gravata com canguruzinhos estampados (elegância, definitivamente, não é um ponto forte do Vietor...). E, finalmente, fechamos o dia de aulas com mais um case áááááááááárido de finanças, mas este, menos árido do que de costume já que abordou uma questão de extrema relevância pra qualquer empresa, desde a padaria da esquina até a transnacional de váris milhões de dólares: estrutura de capital.
Amanhã temos Colgate, Sealed Air e uma aula sem cases (aleluia!!!!!!!) sobre inovação, em preparação para o ponto alto desta semana, que será a aula do Clayton Christensen na quarta, um dos principais autores e pesquisadores do tema inovação de ruptura, autor de "O Crescimento pela Inovação" e "O Dilema da Inovação", entre outros, aula esta que pretendo bloggar "ao vivo". Também, amanhã pretendo voltar ao formato "fracionado", mas hoje, tinha que colocar o blog em dia para não decepcionar meus fiéis seguidores que me mandaram mensagens até em dias sem post!!!!!! :-D
segunda-feira, 27 de setembro de 2010
Dia 22 - Segunda - 27/09 - Post referente à manhã de sábado
Voltemos ao sábado sem post. Duas aulas para fechar a semana.
A primeira, estratégia competitiva, teve como ator principal o Wal Mart. A história de evolução da empresa até se tornar a maior do mundo é impressionante. Mais impressionante ainda é analisá-la do ponto de vista das forças competitivas e analisando conjuntamente a indústria do varejo. Como comentei alguns posts atrás, o WalMart começou no interior dos EUA, no estado de Arkansas, com foco exatamente no tipo de cliente que era menosprezado por grandes redes varejistas como a Sears: o pessoal do campo, fazendeiros e produtores rurais, que só tinha acesso a compras por catálogo.
O crescimento da empresa ao longo dos anos foi pautado em estratégias extremamente eficientes e complementares para otimizar a cadeia de fornecimento, assegurar o menor preço sempre, reduzir perdas e obter indicadores em todos os aspectos relevantes ao varejo muito abaixo daqueles obtidos pelos demais concorrentes. Abaixo, uma tabela que demonstra a diferença dos indicadores chave do Wal Mart comparados ao do seu principal concorrente, o Kmart:
A primeira, estratégia competitiva, teve como ator principal o Wal Mart. A história de evolução da empresa até se tornar a maior do mundo é impressionante. Mais impressionante ainda é analisá-la do ponto de vista das forças competitivas e analisando conjuntamente a indústria do varejo. Como comentei alguns posts atrás, o WalMart começou no interior dos EUA, no estado de Arkansas, com foco exatamente no tipo de cliente que era menosprezado por grandes redes varejistas como a Sears: o pessoal do campo, fazendeiros e produtores rurais, que só tinha acesso a compras por catálogo.
O crescimento da empresa ao longo dos anos foi pautado em estratégias extremamente eficientes e complementares para otimizar a cadeia de fornecimento, assegurar o menor preço sempre, reduzir perdas e obter indicadores em todos os aspectos relevantes ao varejo muito abaixo daqueles obtidos pelos demais concorrentes. Abaixo, uma tabela que demonstra a diferença dos indicadores chave do Wal Mart comparados ao do seu principal concorrente, o Kmart:
Como se percebe:
- O Wal-Mart COMPRA mais barato, reflexo de uma estratégia de negociação tremendamente agressiva com os fornecedores. Um dos debates mais interessantes em sala (onde, diga-se de passagem, estava a diretora de operações do wal-mart no Canadá) gravitou em torno de ser vantajoso ou não ser fornecedor do Wal-Mart. Não são poucas as histórias de empresas que foram a falência pressionadas por constantes reduções preço. Diz a lenda que uma vez que o primeiro pedido tenha sido colocado, o fornecedor do Wal-Mart deve se preparar para, anualmente, ser chamado para negociar uma redução de 10% no preço;
- A logística é muito mais eficiente;
- As perdas são muito menores, indicador conquistado pelo fato de que os associados (como são tratados os empregados do Wal-Mart) têm suas bonificações atreladas ao nível de perda das lojas em que trabalham;
- O Wal-Mart gasta muito menos que a concorrência com anúncio e propaganda, e por uma razão simples: já está totalmente consolidada da cabeça do consumidor que o Wal-Mart vende mais barato. E ponto final. Assim, eles não precisam mais ficar reforçando isso. Ao contrário, em cidades menores, é comum que estejam afixados nas paredes das lojas anúncios da concorrência para que os clientes possam comparar a atestar que, de fato, o preço ali é menor;
- O Wal-mart gasta muito menos com aluguel, porque seus super-centers estão tradicionalmente instalados em áreas fora das cidadese, portanto, com menor custo;
- Investe menos em TI porque não tem nenhuma preocupação com relacionamento com o cliente - basicamente, decidiram que o que eles vão fazer melhor é vender barato, e portanto, não se metem a fazer CRM e coisas do tipo (escolhas...);
- Têm folha de pagamento menor porque estão localizados predominantemente em centros menores onde, proporcionalmente, o salário é mais baixo;
- E, isso tudo somado, dá uma diferença de margem operacional de "apenas" 16% contra seu principal concorrente.
Em seguida, fechamos a manhã estudando o case do lançamento do Beetle nos EUA. Sinteticamente, a VW vinha amargando sucessivos anos de perda de mercado nos EUA e tinha no lançamento do Beetle sua GRANDE chance de recuperar mercado e rentabilidade. Portanto, não dava pra errar. O case abordou as difíciceis decisões da cúpula da volkswagen entre apoiar o lançamento do carro nbo apelo emocional que ele representava para os milhões de pessoas que tiveram o velho fusca (um sucesso absoluto de venda, que virou uma espécie de ícone da geração flower-power nos EUA na década de 60) ou se reposicionava o produto como um produto voltado ao público jovem. Isto tudo, conciliando com a imagem que a marca estava tentando afirmar (e cujo ícone foi uma campanha "Drivers Wanted", onde o mote principal era posicionar a marca Volkswagen como a que tem carros voltados àqueles que gostam de dirigir, controlar a própria vida, ao contrário daquelas que possuem carros para gente que gosta de viver tranquilamente, com carros "tediosos"). O resumo da ópera foi um lançamento muito bem sucedido que de fato superou as expectativas e impulsionou a VW na América, com um produto muito bem posicionado para jovens e como segundo carro da família, principalmente para as mulheres, mas sem fechar a porta ao saudosismo dos antigos proprietários. Um case que explorou bastante métricas de análise de marketing e aspectos de posicionamento de marca. Um dos insumos foi um instrumento denominado "Brand Report Card" que recomenda avaliar o posicionamento e potencial de uma marca baseado em 10 itens simples, mas efetivos.
Finalmente, pra fechar o final de semana, estiquei até Nova Iorque, onde o ponto alto foi o Gospel Brunch no bar dum cara cuja foto tá aí embaixo, onde enquanto o povo chafurdava nas coxinhas de frango com pimenta (as tais buffalo wings, pimeeeeeenta...), se apresentava o Harlem Gospel Choir. Uma experiência memorável, as cantoras entram literalmente em transe enquanto colocam seus vozeirões a serviços da música e do deleite dos presentes. Para ver um trecho, dê uma olhada no vídeo que postei em http://www.youtube.com/watch?v=6wjlG67MAno
Dias 20 e 21 - Sábado e domingo - 25/09 e 26/09
Meus caríssimos seguidores, estamos de volta. Fiquei feliz de receber comentários mesmo com o blog sem post novo no sábado! Este é o espírito! Entretanto, o post hoje foi só para dar sinal de vida e dizer que amanhã voltamos ao ritmo normal, começando pelas aulas de sábado, onde estudamos o lançamento do New Beetle pela Volkswagen nos EUA, mais um case marketing fantástico, que levou o CEO da VW à época a uma encruzilhada entre focalizar o lançamento no "saudosismo" do "flower power" e dos antigos donos do velho fusca da década de 60 e 70 ou alterar radicalmetne o posicionamento do produto e colocá-lo como um produto de nicho direcionado principalmente aos jovens. Além do Beetle, também mergulhamos nas causas da brutal e sustentável vantagem competitiva conquistada pelo Wal-Mart ao longo do tempo, analisando a fundo a indústria do varejo e compreendendo como Sam Walton e cia. conseguiram virar cada umas das forças competitivas atuando na indústria a seu favor e assim transformar o Wal Mart na maior empresa do mundo.
Mas agora, hora de mergulhar nos cases que passam das 23h e ainda tenho três pra ler pra amanhã as 8h...
Mas agora, hora de mergulhar nos cases que passam das 23h e ainda tenho três pra ler pra amanhã as 8h...
sexta-feira, 24 de setembro de 2010
Dia 19 - Sexta - 24/09 - Tarde - BALANÇO DAS 3 PRIMEIRAS SEMANAS
Ok, o título de aula mais xarope do AMP acaba de trocar de mãos e passa a ser de Bill Fruhan e sua aula sobre "Fair Value Accounting for Investments in Debt Securities". Minhanossasenhora, que sono. O povo de bancos de investimento deve ter adorado, mas o resto da turma, ficou sonolenta. Lá pelo meio da aula desisti de tentar entender o que ele estava falando e comecei a fazer um balanço do AMP. Assim, dedico este post a a uma espécie de avaliação geral do programa até aqui. Principalmente agora, que a coisa entrou no ritmo e nos adequamos à enorme pressão imposta pelo programa, fica mais tranquilo de fazer uma avaliação prévia do que está sendo a experiência. Os comentários abaixo, como de costume, não tem sequencia lógica ou cronológica, são apenas um conjunto de observações decorrentes da reflexão sobre o aprendizado destas 3 semanas. Algumas delas dolorosamente óbivas, outras nem tanto. Algumas objetivas, outras nem tanto. Algumas voltadas ao mundo corporativo, outras nem tanto. Mas é o que se apresenta para o momento:
- Vale a pena? Essa é uma pergunta que escuto com frequencia quando faço algum curso ou programa de formação. E a resposta aqui é um sonoro e maísculo SIM. O nível elevado está presente em tudo: professores, conteúdo, organização, participantes, Universidade, estrutura. É caro, mas vale a pena!
- O segredo deles, segundo o próprio Tushman, é gerar super-estimulação. E geram mesmo. Não houve uma noite até aqui em que eu não dormisse com a nítida sensação de estafa mental, como se o cérebro tivesse sido impulsionado ao limite da sua capacidade durante todo o tempo em que estive acordado. E o pior, é que isso é bom pkct!!!!
- Escrevi a respeito nos comentários, e repito: meu mundo está se transformando. Ou, talvez, eu esteja percebendo coisas que já estavam por aqui mas eu não tinha consciência. Penso ter a ver com aquele lance das referências que escrevi em um dos primeiros posts. Elas estão mudando drasticamente.
- Me sinto capaz de enxergar com clareza que nunca experimentei os passos futuros e possibilidades na minha carreira. Os caminhos e implicações das escolhas estão muito mais evidentes.
- As decisões que fazem muita diferença são muito poucas. Pensava nisso outro dia quando analisava as decisões da minha vida que me trouxeram até aqui, tentando entender quais foram, e efetivamente, elas foram poucas (e boas). Existem momentos em que encruzilhadas seminais se apresentam. O problema é que raramente a gente se dá conta de estar diante de uma dessas encruzilhadas. Esse tipo de reflexão é mais particularmente útil quando imaginamos que nossos filhos ainda não passaram pela maioria delas, e como seria bom se pudessemos desenvolver a habilidade de enxergar estes momentos. Em que escola estudar? Que amizades incentivar? Que referências proporcionar? Que limites impor? São essas pequenas decisões que vão moldar totalmente todo o futuro dós nossos sucessores.
- Conhecimento em finanças importa! Aumenta a capacidade de entender o negócio e sua relação com o mundo externo. Aumenta MUITO!
- Estratégia vai muito além de definir visão, missão e objetivos.
- Cultura empresarial importa! Ela pode ser determinante para o sucesso (ou fracasso) de uma empresa.
- GENTE é o que MAIS IMPORTA!!!!!
- O diabo está nos detalhes (ah, que novidade....). São eles que fazem a diferença. São eles que asseguram diferenciação. São eles que encantam o cliente.
- Dinheiro é insumo e gerentes financeiros são comprados de dinheiro (sem demérito de todos os seus outros papéis de extrema relevância para a organização). Eles compram o próprio dinheiro, taxas de juros, prazo, fluxo de caixa.
- Língua é fundamental! Língua no sentido de idioma, bem entendido... Não dá pra chegar num programa como este com um inglês meia-boca (mesmo tendo morado na Inglaterra por quase um ano, às vezes acho meu inglês meia-boca em algumas dicussões...). O ritmo é insano e a compreensão do que está sendo dito de forma integral é determinante. Além do que, dificuldade com a língua limita tremendamente a capacidade de pensar rápido. Vejam o vídeo http://www.youtube.com/watch?v=VSdxqIBfEAw e vocês vão entender... :-)
- São as PERGUNTAS que fazem a diferença.
- Valores importam! São o pilar de uma empresa sustentável.
- O que você FAZ é o que importa. Blábláblá sem ação destrói a liderança.
- Crescimento nem sempre é bom. Crescer sem sustentação pode destruir valor, destruir dinheiro, destruir as pessoas, destruir a cultura e destruir a organização.
- Emoção é bom na formação de um time e no desenvolvimento de uma empresa que faz a diferença. Mas é ruim para decisões de negócio.
- Produtos e serviços são um aglomerado de coisas que tem que funcionar juntas. Se um único pedaço não funcionar direito, todo o resto vira vinagre.
- O sucesso pode ser uma armadilha. Pode gerar medo de arriscar e criar organizações dinamicamente conservadoras.
- Boas estratégias são facéis de executar!
- Diversão é um ingrediente chave para empresas acima da média. Pode ser que existam exceções, mas eu não as quero conhecer!
- Desenvolver uma marca vai além de questões demográficas para definir o mercado e o público-alvo. Marcas são criadas sobre emoções e "mind-appeal" - reação emocional.
- Insights dos clientes são importantes. Mas é a identificação de necessidades latentes do cliente o que faz a diferença.
- Velocidade é determinante. Mas é uma escolha pessoal!
- Erros ensinam mais que sucessos. E sabedoria é aprender com os erros, ao invés de sair derrotado (ok, ok, chavão, mas tá valendo...).
- Inspiração importa! Ninguém se envolve e compromete apenas com geração de valor para o acionista.
- O mundo está ainda mais interconectado que nos nossos mais ousados sonhos...
- O conteúdo é muito mais importante do que a forma.
- É responsabilidade dos líderes assegurar que nenhuma decisão sequer é tomada sem estar amparada numa visão ampla e verdadeiramente sistêmica.
- Os problemas são sempre os mesmos, seja na empresa de 5 funcionários de Carlopólis ou na empresa de 10 bi de faturamento de New York. Só o que muda é o tamanho e a complexidade destes problemas.
- O topo tem que estar em contato com o cliente. Literalmente falando! Constante e diretamente!
- É plenamente possível ter lucro em um mercado commoditizado. Só dá mais trabalho...
- Avaliações de desempenho devem ser feitas a partir de critérios sistêmicos e que considerem e preservem os valores e a cultura da organização.
- Times motivados pelo fator errado podem ser mortais para a organização.- Cultura e estratégia têm que estar em sintonia. Se não estiverem, mude a cultura ou mude a estratégia.
- Demografia importa! Ela pode mudar rapidamente e inviabilizar o modelo de negócio vigente.
- O modelo da 5 forças permanece como uma das ferramentas mais úteis para se fazer análise estratégica. Provavelmente, porque é simples.
- E finalmente, estamos diariamente estudando "hard skills" (ferramentas, técnicas, metodologias), mas a transformação, até aqui, está acontecendo no nível dos "sfot skills" (compreensão, visão, intuição, aprendizado tácito, competências duráveis, insights para a vida). É aí que está a magia de toda a brincadeira...
E vamos que vamos! Provavelmente, ficaremos sem posts até domingo ou segunda, porque amanhã tenho aula de manhã e saio da aula direto pra Nova Iorque, onde fico no final de semana dando folga pro cérebro. Mas continuem acompanhando que enquanto vocês estiverem aí, eu vou estar aqui tentando fazer o melhor pra compartilhar com vcs tudo que tá rolando!
- Vale a pena? Essa é uma pergunta que escuto com frequencia quando faço algum curso ou programa de formação. E a resposta aqui é um sonoro e maísculo SIM. O nível elevado está presente em tudo: professores, conteúdo, organização, participantes, Universidade, estrutura. É caro, mas vale a pena!
- O segredo deles, segundo o próprio Tushman, é gerar super-estimulação. E geram mesmo. Não houve uma noite até aqui em que eu não dormisse com a nítida sensação de estafa mental, como se o cérebro tivesse sido impulsionado ao limite da sua capacidade durante todo o tempo em que estive acordado. E o pior, é que isso é bom pkct!!!!
- Escrevi a respeito nos comentários, e repito: meu mundo está se transformando. Ou, talvez, eu esteja percebendo coisas que já estavam por aqui mas eu não tinha consciência. Penso ter a ver com aquele lance das referências que escrevi em um dos primeiros posts. Elas estão mudando drasticamente.
- Me sinto capaz de enxergar com clareza que nunca experimentei os passos futuros e possibilidades na minha carreira. Os caminhos e implicações das escolhas estão muito mais evidentes.
- As decisões que fazem muita diferença são muito poucas. Pensava nisso outro dia quando analisava as decisões da minha vida que me trouxeram até aqui, tentando entender quais foram, e efetivamente, elas foram poucas (e boas). Existem momentos em que encruzilhadas seminais se apresentam. O problema é que raramente a gente se dá conta de estar diante de uma dessas encruzilhadas. Esse tipo de reflexão é mais particularmente útil quando imaginamos que nossos filhos ainda não passaram pela maioria delas, e como seria bom se pudessemos desenvolver a habilidade de enxergar estes momentos. Em que escola estudar? Que amizades incentivar? Que referências proporcionar? Que limites impor? São essas pequenas decisões que vão moldar totalmente todo o futuro dós nossos sucessores.
- Conhecimento em finanças importa! Aumenta a capacidade de entender o negócio e sua relação com o mundo externo. Aumenta MUITO!
- Estratégia vai muito além de definir visão, missão e objetivos.
- Cultura empresarial importa! Ela pode ser determinante para o sucesso (ou fracasso) de uma empresa.
- GENTE é o que MAIS IMPORTA!!!!!
- O diabo está nos detalhes (ah, que novidade....). São eles que fazem a diferença. São eles que asseguram diferenciação. São eles que encantam o cliente.
- Dinheiro é insumo e gerentes financeiros são comprados de dinheiro (sem demérito de todos os seus outros papéis de extrema relevância para a organização). Eles compram o próprio dinheiro, taxas de juros, prazo, fluxo de caixa.
- Língua é fundamental! Língua no sentido de idioma, bem entendido... Não dá pra chegar num programa como este com um inglês meia-boca (mesmo tendo morado na Inglaterra por quase um ano, às vezes acho meu inglês meia-boca em algumas dicussões...). O ritmo é insano e a compreensão do que está sendo dito de forma integral é determinante. Além do que, dificuldade com a língua limita tremendamente a capacidade de pensar rápido. Vejam o vídeo http://www.youtube.com/watch?v=VSdxqIBfEAw e vocês vão entender... :-)
- São as PERGUNTAS que fazem a diferença.
- Valores importam! São o pilar de uma empresa sustentável.
- O que você FAZ é o que importa. Blábláblá sem ação destrói a liderança.
- Crescimento nem sempre é bom. Crescer sem sustentação pode destruir valor, destruir dinheiro, destruir as pessoas, destruir a cultura e destruir a organização.
- Emoção é bom na formação de um time e no desenvolvimento de uma empresa que faz a diferença. Mas é ruim para decisões de negócio.
- Produtos e serviços são um aglomerado de coisas que tem que funcionar juntas. Se um único pedaço não funcionar direito, todo o resto vira vinagre.
- O sucesso pode ser uma armadilha. Pode gerar medo de arriscar e criar organizações dinamicamente conservadoras.
- Boas estratégias são facéis de executar!
- Diversão é um ingrediente chave para empresas acima da média. Pode ser que existam exceções, mas eu não as quero conhecer!
- Desenvolver uma marca vai além de questões demográficas para definir o mercado e o público-alvo. Marcas são criadas sobre emoções e "mind-appeal" - reação emocional.
- Insights dos clientes são importantes. Mas é a identificação de necessidades latentes do cliente o que faz a diferença.
- Velocidade é determinante. Mas é uma escolha pessoal!
- Erros ensinam mais que sucessos. E sabedoria é aprender com os erros, ao invés de sair derrotado (ok, ok, chavão, mas tá valendo...).
- Inspiração importa! Ninguém se envolve e compromete apenas com geração de valor para o acionista.
- O mundo está ainda mais interconectado que nos nossos mais ousados sonhos...
- O conteúdo é muito mais importante do que a forma.
- É responsabilidade dos líderes assegurar que nenhuma decisão sequer é tomada sem estar amparada numa visão ampla e verdadeiramente sistêmica.
- Os problemas são sempre os mesmos, seja na empresa de 5 funcionários de Carlopólis ou na empresa de 10 bi de faturamento de New York. Só o que muda é o tamanho e a complexidade destes problemas.
- O topo tem que estar em contato com o cliente. Literalmente falando! Constante e diretamente!
- É plenamente possível ter lucro em um mercado commoditizado. Só dá mais trabalho...
- Avaliações de desempenho devem ser feitas a partir de critérios sistêmicos e que considerem e preservem os valores e a cultura da organização.
- Times motivados pelo fator errado podem ser mortais para a organização.- Cultura e estratégia têm que estar em sintonia. Se não estiverem, mude a cultura ou mude a estratégia.
- Demografia importa! Ela pode mudar rapidamente e inviabilizar o modelo de negócio vigente.
- O modelo da 5 forças permanece como uma das ferramentas mais úteis para se fazer análise estratégica. Provavelmente, porque é simples.
- E finalmente, estamos diariamente estudando "hard skills" (ferramentas, técnicas, metodologias), mas a transformação, até aqui, está acontecendo no nível dos "sfot skills" (compreensão, visão, intuição, aprendizado tácito, competências duráveis, insights para a vida). É aí que está a magia de toda a brincadeira...
E vamos que vamos! Provavelmente, ficaremos sem posts até domingo ou segunda, porque amanhã tenho aula de manhã e saio da aula direto pra Nova Iorque, onde fico no final de semana dando folga pro cérebro. Mas continuem acompanhando que enquanto vocês estiverem aí, eu vou estar aqui tentando fazer o melhor pra compartilhar com vcs tudo que tá rolando!
Dia 19 - Sexta - 24/09 - Hora do Almoço
Segunda aula do dia: Vietor e o case do déficit de conta corrente dos Estados Unidos.
A coisa é FEIA!
Muita coisa discutida na aula hoje rola pelos noticiários econômicos dos telejornais, mas raramente temos a visão de todo o quadro. É como ver o quadro em pedaços, o que nos dá uma idéia da imagem, mas não permite admirir a sua complexidade. É essa a sensação com a qual saio da aula de hoje.
Começemos por duas informações (baseadas no que disse Dick Vietor, professor de Business, Government and the International Economy da Harvard Business School):
1 - Em dois ou três anos o barril de Petróleo volta ao patamar de USD 140 (alguém aí tem ações da Petrobras?);
2 - O dolar TEM que ser desvalorizado (assim como o RMB da China tem que ser valorizado, mas essa é outra história). Só pra se ter uma idéia, Vietor encerrou a aula com uma foto gigantesca da Gisele Bundchen no telão dizendo que ela é quase tão esperta quanto bonita, porque ela, já há algum tempo, tenta evitar contratos com valor especificados em dólar simplesmente porque ela quer continuar sendo a modelo mais bem paga do mundo. E, reforçando a história, Warren Buffett já anunciou que está jogando contra o dólar com os investimentos do seu fundo. A dúvida é se a desvalorização será gradual ou numa pancada só.
E como chegamos a este cenário? Através de uma sociedade que consome de maneira absolutamente desenfreada e de um governo que gera déficits crescentes de conta corrente desde que Bill Clinton deixou o poder (diga-se de passagem, antes de Clinton, na época de Bush pai, a situação também era de déficit). E, por sua vez, este consumo desenfrado na maior parte é por produtos importados, fabricados a baixo custo na China e na Ásia de maneira geral. E porque o Americano poupa tão pouco e consome tanto? Porque ele é incentivado para isso. As taxas de juros são muito baixas, e o Americano médio entende que guardar dinheiro é perder dinheiro, então o melor é mesmo consumir. Do outro lado, tido como o país mais seguro do mundo para investimentos e em decorrência da moeda "internacional" ser o dólar, os países que são grandes poupadores e possuem grandes reservas (como a China, o Japão, a Arábia Saudita), procuram investimentos nos EUA para parte de suas reservas. Porque? Simples: para FINANCIAR O CONSUMO AMERICANO, que por sua vez, é de produtos fabricados por ELES MESMOS. Lembram-se que os EUA não poupam, operam em constante déficit? Pois é, então de onde vem o dinheiro que financia o consumo deles? Dos Chineses que mandam dinheiro pros EUA pros americanos comprarem (e pagarem) pelos seus produtos baratos, dos japoneses que fazem o mesmo para os americanos comprarem seus Lexus da toyota, da Alemanhã para custear os Mercedes e BMWs e da Arábia pra financiar o custo do petróleo usado e abusado pelos americanos. É estupidamente simples o raciocínio, mas como eu disse no começo, raramente a gente tem acesso à fotografia inteira (a não ser, é claro, que sejamos profundamente versados em economia, o que não é o meu caso).
Numa síntese rápida e rasteira, a situação da economia Americana é delicada. Parece haver a percepção, entre boa parte dos economistas, que algumas medidas tem que ser tomadas:
- Reduzir o consumo de petróleo (em torno de USD 500 bilhões de dólares/ano em petróleo importado);
- Reduzir o consumo de maneira geral;
- Aumentar impostos para eliminar o déficit primário;
- O governo deve gastar menos;
- E a idnústria nacional (americana, no caso) deve ser incentivada, embora haja dúvida quanto à capacidade de se recuperar esta indústria, já que ela foi sucateada e transferida para a Ásia ao longo dos últimos anos.
O impacto disso para o mundo? Severo, já que, queiramos ou não, os americanos são os grandes consumidores e impulsionadores da economia global. Em parte, China e Índia, como mercados com potencial estratosférico e histórico de consumo quase inexistente, podem desempenhar um papel fundamental neste jogo. E países bem posicionados em termos de reservas internacionais estarão me melhor condições. Aí, a boa notícia: o Brasil (dados de 2008) está entre as maiores reservas do mundo, suplantando, por exemplo, Alemanha, Hong Kong e Singapura e atrás apenas de Índia, Korea, Russia, Japão e China (fonte: World Development Indicators, acessado em setembro de 2009).
Agora, aula de finanças (nãããããããããooooooooo) pra fechar o dia. Basicamente, vai ser um case sobre avaliação de ativos para fins contábeis cuja lição extraída por nós ontem a noite foi: não confie na contabilidade!!!! Como disse um colega, "lucro é opinião, dinheiro no caixa é fato". Essa é a origem de todos os problemas com fraudes que foram amplamente reportados nos últimos anos com empresas americanas (Worldcom, Enron, etc). É tudo uma questão de interpretação. É a velha história: os números dizem o que a gente quiser, é só saber torturá-los.... :-D
A coisa é FEIA!
Muita coisa discutida na aula hoje rola pelos noticiários econômicos dos telejornais, mas raramente temos a visão de todo o quadro. É como ver o quadro em pedaços, o que nos dá uma idéia da imagem, mas não permite admirir a sua complexidade. É essa a sensação com a qual saio da aula de hoje.
Começemos por duas informações (baseadas no que disse Dick Vietor, professor de Business, Government and the International Economy da Harvard Business School):
1 - Em dois ou três anos o barril de Petróleo volta ao patamar de USD 140 (alguém aí tem ações da Petrobras?);
2 - O dolar TEM que ser desvalorizado (assim como o RMB da China tem que ser valorizado, mas essa é outra história). Só pra se ter uma idéia, Vietor encerrou a aula com uma foto gigantesca da Gisele Bundchen no telão dizendo que ela é quase tão esperta quanto bonita, porque ela, já há algum tempo, tenta evitar contratos com valor especificados em dólar simplesmente porque ela quer continuar sendo a modelo mais bem paga do mundo. E, reforçando a história, Warren Buffett já anunciou que está jogando contra o dólar com os investimentos do seu fundo. A dúvida é se a desvalorização será gradual ou numa pancada só.
E como chegamos a este cenário? Através de uma sociedade que consome de maneira absolutamente desenfreada e de um governo que gera déficits crescentes de conta corrente desde que Bill Clinton deixou o poder (diga-se de passagem, antes de Clinton, na época de Bush pai, a situação também era de déficit). E, por sua vez, este consumo desenfrado na maior parte é por produtos importados, fabricados a baixo custo na China e na Ásia de maneira geral. E porque o Americano poupa tão pouco e consome tanto? Porque ele é incentivado para isso. As taxas de juros são muito baixas, e o Americano médio entende que guardar dinheiro é perder dinheiro, então o melor é mesmo consumir. Do outro lado, tido como o país mais seguro do mundo para investimentos e em decorrência da moeda "internacional" ser o dólar, os países que são grandes poupadores e possuem grandes reservas (como a China, o Japão, a Arábia Saudita), procuram investimentos nos EUA para parte de suas reservas. Porque? Simples: para FINANCIAR O CONSUMO AMERICANO, que por sua vez, é de produtos fabricados por ELES MESMOS. Lembram-se que os EUA não poupam, operam em constante déficit? Pois é, então de onde vem o dinheiro que financia o consumo deles? Dos Chineses que mandam dinheiro pros EUA pros americanos comprarem (e pagarem) pelos seus produtos baratos, dos japoneses que fazem o mesmo para os americanos comprarem seus Lexus da toyota, da Alemanhã para custear os Mercedes e BMWs e da Arábia pra financiar o custo do petróleo usado e abusado pelos americanos. É estupidamente simples o raciocínio, mas como eu disse no começo, raramente a gente tem acesso à fotografia inteira (a não ser, é claro, que sejamos profundamente versados em economia, o que não é o meu caso).
Numa síntese rápida e rasteira, a situação da economia Americana é delicada. Parece haver a percepção, entre boa parte dos economistas, que algumas medidas tem que ser tomadas:
- Reduzir o consumo de petróleo (em torno de USD 500 bilhões de dólares/ano em petróleo importado);
- Reduzir o consumo de maneira geral;
- Aumentar impostos para eliminar o déficit primário;
- O governo deve gastar menos;
- E a idnústria nacional (americana, no caso) deve ser incentivada, embora haja dúvida quanto à capacidade de se recuperar esta indústria, já que ela foi sucateada e transferida para a Ásia ao longo dos últimos anos.
O impacto disso para o mundo? Severo, já que, queiramos ou não, os americanos são os grandes consumidores e impulsionadores da economia global. Em parte, China e Índia, como mercados com potencial estratosférico e histórico de consumo quase inexistente, podem desempenhar um papel fundamental neste jogo. E países bem posicionados em termos de reservas internacionais estarão me melhor condições. Aí, a boa notícia: o Brasil (dados de 2008) está entre as maiores reservas do mundo, suplantando, por exemplo, Alemanha, Hong Kong e Singapura e atrás apenas de Índia, Korea, Russia, Japão e China (fonte: World Development Indicators, acessado em setembro de 2009).
Agora, aula de finanças (nãããããããããooooooooo) pra fechar o dia. Basicamente, vai ser um case sobre avaliação de ativos para fins contábeis cuja lição extraída por nós ontem a noite foi: não confie na contabilidade!!!! Como disse um colega, "lucro é opinião, dinheiro no caixa é fato". Essa é a origem de todos os problemas com fraudes que foram amplamente reportados nos últimos anos com empresas americanas (Worldcom, Enron, etc). É tudo uma questão de interpretação. É a velha história: os números dizem o que a gente quiser, é só saber torturá-los.... :-D
Dia 19 - Sexta - 24/09 - Manhã
O dia começou com o Rivkin e uma galera jogando Wii em plena sala de aula. Uma cena no mínimo hilária, professor e alunos, numa sala de aula da Harvard Business School, se quebrando no Wii Tenis! :-D
Basicamente, porque estudaríamos na sequencia a indústria de videogames e a forma como a Nintendo conseguiu suplantar Sony e Microsoft. Aliás, essa é uma prática recorrente, os professores sempre trazem aqui de que vão falar pra sala de aula, amplia a experiência. Já teve gente usando tênis jnike de 20 anos atrás, trazendo pedaço de teto de casa, passando ferramenta pela sala, Snapple e Starbucks Frapuccino pra tomar no intervalo, e por aí vai.
Mais um case de análise de indústria baseado nas forças competitivas. E um exemplo "classe mundial" de uso do modelo das cinco forças pra analisar a indústria e neutralizar as forças existentes a fim de ganhar o jogo (como fez a Nintendo com o Wii). Num resumo bem resumido, a Nintendo conseguiu criar uma estratégia inteligentíssima ao:
- Sair da "guerra pela sala de estar", travada por Sony e Microsoft com seus consoles de alta tecnologia que pretendem ser a central de entretenimento da família. Fez isso trocando sofisticação tecnológica em termos de desempenho por sofisticação tecnológica em termos de inovação adotando a tecnologia de movimento;
- Evitar ficar no meio das metralhadoras que Sony e Microsoft estavam usando pra competir entre si. Só pra se ter uma idéia, a Microsoft já perdeu mais de USD 7 bilhões nessa guerra e Bill Gates afirma categoricamente que vai gastar o que for necessário pra ganhar não esta guerra, mas a guerra da próxima geração de consoles (e convenhamos, brigar com o Bill Gates disposto a gastar o que for preciso não deve ser lá uma grande estratégia... Como diz Rivkin, se você está numa indústria em que o pricnipal objetivo dos rivais não é ganhar dinheiro, você está em maus lençóis, porque isso vai corroer também a sua lucratividade);
- Ampliar a base de consumidores, saindo do tradicional nicho de heavy-gamers (16-34 anos) ampliando o seu público para 3-99 anos;
Simplesmente brilhante!
Para encerrar a manhã, frase de Warren Buffet:
"When a management witha reputation for brilliance tackles a business with a reputation for bad economics, it is usually the reputation of the business that remains intact".
Basicamente, porque estudaríamos na sequencia a indústria de videogames e a forma como a Nintendo conseguiu suplantar Sony e Microsoft. Aliás, essa é uma prática recorrente, os professores sempre trazem aqui de que vão falar pra sala de aula, amplia a experiência. Já teve gente usando tênis jnike de 20 anos atrás, trazendo pedaço de teto de casa, passando ferramenta pela sala, Snapple e Starbucks Frapuccino pra tomar no intervalo, e por aí vai.
Mais um case de análise de indústria baseado nas forças competitivas. E um exemplo "classe mundial" de uso do modelo das cinco forças pra analisar a indústria e neutralizar as forças existentes a fim de ganhar o jogo (como fez a Nintendo com o Wii). Num resumo bem resumido, a Nintendo conseguiu criar uma estratégia inteligentíssima ao:
- Sair da "guerra pela sala de estar", travada por Sony e Microsoft com seus consoles de alta tecnologia que pretendem ser a central de entretenimento da família. Fez isso trocando sofisticação tecnológica em termos de desempenho por sofisticação tecnológica em termos de inovação adotando a tecnologia de movimento;
- Evitar ficar no meio das metralhadoras que Sony e Microsoft estavam usando pra competir entre si. Só pra se ter uma idéia, a Microsoft já perdeu mais de USD 7 bilhões nessa guerra e Bill Gates afirma categoricamente que vai gastar o que for necessário pra ganhar não esta guerra, mas a guerra da próxima geração de consoles (e convenhamos, brigar com o Bill Gates disposto a gastar o que for preciso não deve ser lá uma grande estratégia... Como diz Rivkin, se você está numa indústria em que o pricnipal objetivo dos rivais não é ganhar dinheiro, você está em maus lençóis, porque isso vai corroer também a sua lucratividade);
- Ampliar a base de consumidores, saindo do tradicional nicho de heavy-gamers (16-34 anos) ampliando o seu público para 3-99 anos;
Simplesmente brilhante!
Para encerrar a manhã, frase de Warren Buffet:
"When a management witha reputation for brilliance tackles a business with a reputation for bad economics, it is usually the reputation of the business that remains intact".
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
Dia 18 - quinta - 23/09 - Noite
As postagens já haviam acabado por hoje mas não pude deixar de compartilhar uma perola. Hoje, na reunião da noite para discutir os cases, estávamos discutindo o déficit da conta corrente dos EUA e começamos a falar das mazelas do País (a situação não é boa), e de coisas relacionadas ao tema e descobri o seguinte: não são raros os casos de americanos de alta renda que tem duas casas. e esses casas são as maiores possíveis! Porque? Simples: Eles podem abater do imposto de renda o imposto que pagam nos financiamentos imobiliários! Não é uma beleza??????
Dia 18 - quinta - 23/09 - Tarde
O dia continuou com Jan Rivkin falando sobre estratégia e análise da indústria usando a Dell como exemplo. Michale Dell saiu do nada, tornou-se o maior fabricante de computadores do mundo e em seguida, após seu afastamento da posição de CEO bilionário aos 39 anos, a empresa entrou numa espiral descendente que fez com que ele tivesse que retornar ao posto, e mesmo assim, o board está considerando demití-lo após os maus resultados do último treimestre. Mas basicamente, o objetivo da aula foi identificar como a Dell conseguiu se estabelecer e dominar por um longo tempo numa indústria terrivelmente pouco lucrativa e com tantas dificuldade.s Segundo Rivkin, a partir do modelo das cinco forças do Porter (sempre ele...), se vc pensa em entrar em um setor onde uma das forças é negativas, já é complicado. Imagine entrar num setor em que as 5 forças jogam contra (competição inetnsa baseada em preço, baixa barreira de entrada, um caminhão de substitutos, e por aí vai).
Outra pérola do Rivkin é que PCs são como peixe: se vc não vendê-los logo, eles começam a feder. E é exatamente da inovação no modelo de produção (zero estoque) e de venda (direta ao consumidor) que vieram as inovações da Dell. Entretanto, o mercado evolui, as inovações foram copiadas por outros e a Dell parece ter se esquecido que "se você quer ser o melhor, tem que ser, de alguma maneira, diferente".
Finalmente, chegamos à aula do Healy e ao caso da ATH Microelectronics, uma start-up criada em 1997 para desenvolver produtos de alta tecnologia que permitiam diagnóstico por imagem na área médica. Começou chato pra caramba, mas algumas reviravoltas trouxeram lições muito interessantes (mais algumas daquela linha quanto mais simples e óbvio, melhor). Sinteticamente, os caras nasceram em 97, receberam vários aportes de capital e em 2001 foram comprados por um grande player da indústria. O pagamento pela empresa foi feito parte na frente, e parte posteriormente (a maior parte) atrelado a metas de faturamento.
O histórico financeiro da empresa até 2002 foi o seguinte:
Como vemos, destruindo valor com uma velocidade espantosa. A situação era a seguinte: ou em 2003 eles chegavam a $63 milhões de faturamento, ou perdiam o pagamento da parcela condicional da negociação de venda da empresa. Isto posto, os diretores (que eram os donos originais e portanto os maiores interessados), que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro antes, traçaram uma estratégia de guerra calcada em corte radicalíssimo de custos e em aumento das vendas, com premioes em dinheiro + uma viagem com tudo pago pro Hawaii para os funcionários se as metas fossem atingidas. Vejam o resultado abaixo:
Fantástico! Resultado atingido com sobra, todo mundo com bonus no bolso e a galera alegre, feliz e sorridente no Hawaii encantada com os seus gestores que proporcionaram a eles um momento tão "feliz". Muito bem, 3 dias após todos voltarem do Hawaii, o FDA (que regula a área médica nos EUA) fez uma visita à empresa e entregou uma lista de 150 inconformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações recorrentes de clientes, quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo, ou a empresa seria, simplesmente, fechada!
Em 2004, novas políticas. Agora o bonus estava atrelado a receita E indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, re-trabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Resultado:
Well done!!!!! mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus, e os pagamentos das parcelas subsequentes da compra da empresa foram recebidos pelos donos. No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os diretores (donos originais) foram deixando o negócio e uma nova gestora profissional da empresa que adquiriu o negócio assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, ouotra métrica estabelecida para o bonus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. O resultado:
Faturamento despencando e de volta ao prejuízo. Porque? O que vocês acham?
Acompanhem o desenrolar do case. Quando o discurso dos líderes e o bonus dos funcionários estavam focados em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou e o foco foi para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas mesmo assim o faturamento caiu e a empresa entrou num baita preju. Porque? Porque para cumprir os prazos e não comprometer seus bônus, os fucnionários começaram a pegar "atalhos" para não comprometer o prazo e TODOS os novos produtos foram REPROVADOS pelo FDA.
Resumo da ópera? You get what you pay for... Só esse case da um seminário, mas tem algumas reflexões interessantes aí. Normalmente, as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bonus a qualquer custo (cortando caminhos no desenvolvimento de produtos e baixando a qualidade, por exemplo)? Ou os líderes devem se preocupar em estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável? E os controles? Dá pra confiar nos controles feitos pelos gerentes da produção (cujo bonus também depende das mesmas métrica)? Ou os líderes devem estabelecer seus próprios mecanismos de controle que sejam conhecidos por todos? Como eu disse, dá seminário...
Hoje fecho o dia assistindo a uma aula dos alunos de MBA. Como AMPers (que é como somos chamados em Harvard), somos visto como a "elite" da Business School (pensa num negócio chique...). E por isso, fomos convidados pelos MBAers para participar de uma aula com eles e para uma reunião informal depois da aula. Ontem, na conversa com Tushman, ele estava descrevendo o ambiente de uma sala de aula do MBA. São 80 estudantes brilhantes e em início de carreira que chegaram aqui sendo os melhores em tudo até então. E quando chegam aqui, entram numa distribuição normal, onde a Universidade obrigatoriamente vai dar "A" de avaliação para 15% da turma, vai colocar 70% na média e vai dar um "fail" pra 15%. É ums distribuição meio burra (na minha opinião), mas que é amplamente usada pra um monte de coisa num monte de lugar, a famosa distribuição normal (ou em forma de sino). O resultado disso é que a turma é estupidamente competitiva, ninguém admite deixar de ser o melhor e qualquer pergunta do professor resulta em 80 mãos levantadas se voluntariando pra responder, porque 40% da avaliação deles é decorrente de participação em sala de aula. Ou seja, no mínimo, vai ser divertido...
Outra pérola do Rivkin é que PCs são como peixe: se vc não vendê-los logo, eles começam a feder. E é exatamente da inovação no modelo de produção (zero estoque) e de venda (direta ao consumidor) que vieram as inovações da Dell. Entretanto, o mercado evolui, as inovações foram copiadas por outros e a Dell parece ter se esquecido que "se você quer ser o melhor, tem que ser, de alguma maneira, diferente".
Finalmente, chegamos à aula do Healy e ao caso da ATH Microelectronics, uma start-up criada em 1997 para desenvolver produtos de alta tecnologia que permitiam diagnóstico por imagem na área médica. Começou chato pra caramba, mas algumas reviravoltas trouxeram lições muito interessantes (mais algumas daquela linha quanto mais simples e óbvio, melhor). Sinteticamente, os caras nasceram em 97, receberam vários aportes de capital e em 2001 foram comprados por um grande player da indústria. O pagamento pela empresa foi feito parte na frente, e parte posteriormente (a maior parte) atrelado a metas de faturamento.
O histórico financeiro da empresa até 2002 foi o seguinte:
Como vemos, destruindo valor com uma velocidade espantosa. A situação era a seguinte: ou em 2003 eles chegavam a $63 milhões de faturamento, ou perdiam o pagamento da parcela condicional da negociação de venda da empresa. Isto posto, os diretores (que eram os donos originais e portanto os maiores interessados), que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro antes, traçaram uma estratégia de guerra calcada em corte radicalíssimo de custos e em aumento das vendas, com premioes em dinheiro + uma viagem com tudo pago pro Hawaii para os funcionários se as metas fossem atingidas. Vejam o resultado abaixo:
Fantástico! Resultado atingido com sobra, todo mundo com bonus no bolso e a galera alegre, feliz e sorridente no Hawaii encantada com os seus gestores que proporcionaram a eles um momento tão "feliz". Muito bem, 3 dias após todos voltarem do Hawaii, o FDA (que regula a área médica nos EUA) fez uma visita à empresa e entregou uma lista de 150 inconformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações recorrentes de clientes, quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo, ou a empresa seria, simplesmente, fechada!
Em 2004, novas políticas. Agora o bonus estava atrelado a receita E indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, re-trabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Resultado:
Well done!!!!! mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus, e os pagamentos das parcelas subsequentes da compra da empresa foram recebidos pelos donos. No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os diretores (donos originais) foram deixando o negócio e uma nova gestora profissional da empresa que adquiriu o negócio assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, ouotra métrica estabelecida para o bonus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. O resultado:
Faturamento despencando e de volta ao prejuízo. Porque? O que vocês acham?
Acompanhem o desenrolar do case. Quando o discurso dos líderes e o bonus dos funcionários estavam focados em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou e o foco foi para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas mesmo assim o faturamento caiu e a empresa entrou num baita preju. Porque? Porque para cumprir os prazos e não comprometer seus bônus, os fucnionários começaram a pegar "atalhos" para não comprometer o prazo e TODOS os novos produtos foram REPROVADOS pelo FDA.
Resumo da ópera? You get what you pay for... Só esse case da um seminário, mas tem algumas reflexões interessantes aí. Normalmente, as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bonus a qualquer custo (cortando caminhos no desenvolvimento de produtos e baixando a qualidade, por exemplo)? Ou os líderes devem se preocupar em estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável? E os controles? Dá pra confiar nos controles feitos pelos gerentes da produção (cujo bonus também depende das mesmas métrica)? Ou os líderes devem estabelecer seus próprios mecanismos de controle que sejam conhecidos por todos? Como eu disse, dá seminário...
Hoje fecho o dia assistindo a uma aula dos alunos de MBA. Como AMPers (que é como somos chamados em Harvard), somos visto como a "elite" da Business School (pensa num negócio chique...). E por isso, fomos convidados pelos MBAers para participar de uma aula com eles e para uma reunião informal depois da aula. Ontem, na conversa com Tushman, ele estava descrevendo o ambiente de uma sala de aula do MBA. São 80 estudantes brilhantes e em início de carreira que chegaram aqui sendo os melhores em tudo até então. E quando chegam aqui, entram numa distribuição normal, onde a Universidade obrigatoriamente vai dar "A" de avaliação para 15% da turma, vai colocar 70% na média e vai dar um "fail" pra 15%. É ums distribuição meio burra (na minha opinião), mas que é amplamente usada pra um monte de coisa num monte de lugar, a famosa distribuição normal (ou em forma de sino). O resultado disso é que a turma é estupidamente competitiva, ninguém admite deixar de ser o melhor e qualquer pergunta do professor resulta em 80 mãos levantadas se voluntariando pra responder, porque 40% da avaliação deles é decorrente de participação em sala de aula. Ou seja, no mínimo, vai ser divertido...
Dia 18 - quinta - 23/09 - Manhã
Primeira aula do dia as 8h da madrugada de marketing sobre o case da Starbucks. Nutri particular interesse por este case porque no fundo, sempre me perguntei como uma rede de cafeterias conseguiu em tão pouco tempo se tornar tão estupendamente lucratica. Basicamente, entendi que o segmento de café premium tem uma margem absurda (uma xícara de ca'fe tem custo de USD 0.50 e é vendida a USD 3 ou 4) e a estratégia de capitalização do Schultz foi muito bem planejada, ao fazer o IPO da empresa cedo, ele ganhou fôlego pra crescer rapidamente. Originalmente, a marca criou foco na "experiência" de tomar o café, com ambiente diferenciado, staff altamente treinado e simpático, cafe de qualidade e aroma único na loja (aliás, Quelch sacaneou um aluno que disse que cheiro era um diferencial, e Quelch disse que quem tem cheiro é o Dunkin Donuts, a Starbucks tem aroma!).
Entretanto, com a expansão da marca e aumento do número de lojas, começou a ocorrer canibalização das lojas entre si (e consequente redução das vendas por loja) e uma expansão da base de clientes, saindo do nicho original (executivos e pessoas de alta renda na faixa dos trinta e poucos até os quarenta e muitos) convergindo para um posicionamento mais mainstream, formado por pessoas que na prática não estavam muito preocupadas com o a "experiência" e apenas queriam uma xícara de café entregue o mais rápido possível. Assim, a questão era como definir o reposicionamento da marca e qual a estratégia para evitar o agravamento de problemas de insatisfação de clientes e falta de treinamento dos baristas.
Lições e reflexões:
- Quando criamos uma marca para atuar no segmento premium, quase sempre vamos, em algum momento, enfrentar o dilema do crescimento. Quando o negócio se desenvolver, haverá a tentação de aumentar o público, vender mais, mas isso só acontecesse às custas de sacrifício do segmento de clientes original. Por isso, a maioria das marcas de alto luxo continuam operando como empresas familiares que, assim, ficam livre da presão por crescimento dos acionistas;
- O que fazer quando a demografia dos clientes começa a mudar, como no caso da Starbucks? Criar outra marca para atendê-los e preservar a marca premium para clientes premium? Abrir mão dos novos clientes (que podem ser em número muito maior do que os atuais)? Como permitir que estes clientes sejam atendidos sem sacrificar a lealdade dos antigos?
- Quase sempre (se não SEMPRE), tudo está em torno do CLIENTE. é o começo e o fim de tudo. Mais uma vez, parece óbvio. MAS NÃO É!!!!!! Vejo empresas (inclusive a que eu dirijo, em alguns momentos...) esquecendo desse elemento básico com frequencia! E mesmo cias como a blockbuster, que julgavam conhecer muito bem o seu cliente, correm o risco de não perceber que este mesmo cliente está mudando, e consequentemente, que o modelo do negócio deve ser reavaliado;
- A complexidade dos negócios exige efetiva integração de todas as áreas, não dá pra separar. Por exemplo, este case trabalhou marketing e a questão do cliente, mas um dos potnos essenciais era a OPERAÇÃO, já que a complexidade das bebidas e o crescimento das ofertas estavam exigindo mais dos baristas que, sem treiamento adequado, estavam demorando mais pra preparar as bebidas, e, portanto, aumentando o nível de insatisfação dos clientes;
- Finalmente, nada a ver com o case, mas me ocorreu o quanto nós, brasileiros, na maioria das vezes estamos mal preparados para agir como investidores. Culturalmente, não desenvolvemos ainda o hábito de investir no setor produtivo (em outras palavras, em AÇÕES) e continuamos olhando muito mais para investimentos conservadores de renda fixa. Nos EUA, essa cultura está impregnada. Vejo a galera todo dia acompanhando o desempenho das ações que possuem e das quais, portanto, são sócios. Temos muito que evoluir nesse sentido, nossa educação financeira e como potenciais investidores, mesmo que em pequenas quantias.
Entretanto, com a expansão da marca e aumento do número de lojas, começou a ocorrer canibalização das lojas entre si (e consequente redução das vendas por loja) e uma expansão da base de clientes, saindo do nicho original (executivos e pessoas de alta renda na faixa dos trinta e poucos até os quarenta e muitos) convergindo para um posicionamento mais mainstream, formado por pessoas que na prática não estavam muito preocupadas com o a "experiência" e apenas queriam uma xícara de café entregue o mais rápido possível. Assim, a questão era como definir o reposicionamento da marca e qual a estratégia para evitar o agravamento de problemas de insatisfação de clientes e falta de treinamento dos baristas.
Lições e reflexões:
- Quando criamos uma marca para atuar no segmento premium, quase sempre vamos, em algum momento, enfrentar o dilema do crescimento. Quando o negócio se desenvolver, haverá a tentação de aumentar o público, vender mais, mas isso só acontecesse às custas de sacrifício do segmento de clientes original. Por isso, a maioria das marcas de alto luxo continuam operando como empresas familiares que, assim, ficam livre da presão por crescimento dos acionistas;
- O que fazer quando a demografia dos clientes começa a mudar, como no caso da Starbucks? Criar outra marca para atendê-los e preservar a marca premium para clientes premium? Abrir mão dos novos clientes (que podem ser em número muito maior do que os atuais)? Como permitir que estes clientes sejam atendidos sem sacrificar a lealdade dos antigos?
- Quase sempre (se não SEMPRE), tudo está em torno do CLIENTE. é o começo e o fim de tudo. Mais uma vez, parece óbvio. MAS NÃO É!!!!!! Vejo empresas (inclusive a que eu dirijo, em alguns momentos...) esquecendo desse elemento básico com frequencia! E mesmo cias como a blockbuster, que julgavam conhecer muito bem o seu cliente, correm o risco de não perceber que este mesmo cliente está mudando, e consequentemente, que o modelo do negócio deve ser reavaliado;
- A complexidade dos negócios exige efetiva integração de todas as áreas, não dá pra separar. Por exemplo, este case trabalhou marketing e a questão do cliente, mas um dos potnos essenciais era a OPERAÇÃO, já que a complexidade das bebidas e o crescimento das ofertas estavam exigindo mais dos baristas que, sem treiamento adequado, estavam demorando mais pra preparar as bebidas, e, portanto, aumentando o nível de insatisfação dos clientes;
- Finalmente, nada a ver com o case, mas me ocorreu o quanto nós, brasileiros, na maioria das vezes estamos mal preparados para agir como investidores. Culturalmente, não desenvolvemos ainda o hábito de investir no setor produtivo (em outras palavras, em AÇÕES) e continuamos olhando muito mais para investimentos conservadores de renda fixa. Nos EUA, essa cultura está impregnada. Vejo a galera todo dia acompanhando o desempenho das ações que possuem e das quais, portanto, são sócios. Temos muito que evoluir nesse sentido, nossa educação financeira e como potenciais investidores, mesmo que em pequenas quantias.
quarta-feira, 22 de setembro de 2010
Dia 17 - quarta - 22/09 - Tarde/Noite
Post light pra fechar o dia. Fechamos a tarde com o case da Russia na tentativa de entender a evolução da história daquele país desde a época de Gorbachev, passando por Yeltsin, Putin e Medvedev (segundo os russos da turma, um fantoche do Putin...). Case complexo, longo, difícil de digerir. Mas bastante interessante entender um pouco mais sobre o que motivou a abertura, a evolução do processo democrático, os mega-milionários que surgiram com a abertura e a dificuldade de mudar um sistema comunista para um capitalista da dia para a noite (que foi a tentativa de Yeltsen, á época). Aliás, a diversidade cultural da turma é um ponto fortíssimo, porque não ouvimos apenas a opinião de um professor, mas ouvimos também os contrapontos de quem viveu e vive a história que está sendo contada.
Na sequencia, foto da turma e a sequencia de eventos sociais, começando com o encontro com o Tushman e o "rotating living group dinner". Questionei Tushman sobre a concentração de cases e dados apenas dos EUA, Europa e China e ele disse que esta prática está gradativamente mudando à medida em que outros players (como India e Brasil) passam a ter papel relevante na economia do mundo. Mas ainda assim, fiquei com a impressão de que foi uma resposta protocolar e de que a maioria dos caras ainda não se deram conta do que está acontecendo fora dos mercados tradicionais. A grande exceção é o Rivkin (estratégia competitiva), com quem tenho trocado e-mails regularmente e que se mostra extremamente interessado no que está acontecendo no brasil. Talvez pelo fato de seus pais terem morado em Campinas por dois antes dele nascer e, provavelmente, isto ter despertado um interesse adicional pelos laços anteriores que a família deve ter estabelecido com o País. Mas ele, de fato, parece mais antenado.
Para fechar, ao invés de reflexões e perguntas, fotos:
Living Group 41, em frente à biblioteca de Harvard. Da esquerda para direita, Tomás (japonês), Robert (Australiano, dono de um sotaque estupidamente britânico, chega a ser caricato), Gregg (em pé sem gravata, americano), Manish (indiano), Eu, Thuy (Vietnamita), Arno (Holandês) e Jason (Canadense).
Na sequencia, foto da turma e a sequencia de eventos sociais, começando com o encontro com o Tushman e o "rotating living group dinner". Questionei Tushman sobre a concentração de cases e dados apenas dos EUA, Europa e China e ele disse que esta prática está gradativamente mudando à medida em que outros players (como India e Brasil) passam a ter papel relevante na economia do mundo. Mas ainda assim, fiquei com a impressão de que foi uma resposta protocolar e de que a maioria dos caras ainda não se deram conta do que está acontecendo fora dos mercados tradicionais. A grande exceção é o Rivkin (estratégia competitiva), com quem tenho trocado e-mails regularmente e que se mostra extremamente interessado no que está acontecendo no brasil. Talvez pelo fato de seus pais terem morado em Campinas por dois antes dele nascer e, provavelmente, isto ter despertado um interesse adicional pelos laços anteriores que a família deve ter estabelecido com o País. Mas ele, de fato, parece mais antenado.
Para fechar, ao invés de reflexões e perguntas, fotos:
Reunião com Tushman, o cavalheiro sentado sozinho no sofá grande. Nessas duas fotos dá pra ter uma boa idéia do nosso espaço comum, onde ocorrem as reuniões diárias e da vista que temos, que descobrimos hoje, é motivo de inveja de todo mundo porque são poucos os conjuntos de apartamentos que tem uma vista como esta da sua sala e, menos ainda, os apartamentos que têm a mesma vista (o meu tem!!!!).
E finalmente, a galera de outros living groups com os quais me misturei hoje. Da esquerda para a direita, Sean (Inglês, mora no Canadá), Rosemary (Tanzania), Syamrath (Tailandia), Bob (Austrália), Joseph (Americano), Eu, Farhan (India) e Miguel (Argentino, fazer o que... pelo menos ele é o único, e brasileiros, somos 4!!!!).
Dia 17 - quarta - 22/09 - Manhã
Abrimos o dia com Tushman falando sobre Recursos Humanos, sistemas de recompensa, coaching e mudanças. O case trabalhado foi do Morgan Stanley e, sinteticamente, tratava da avaliação de um profissional contratado pelo principal executivo de uma divisão para "chacoalhar" as estrurturas e conseguir gerar resultados rapidamente nesta divisão que estava às moscas. O contexto do Morgan Stanley é o de uma empresa, á época do case, em processo de consolidação de um modelo que eles chamavam de "the firm firm". Traduzindo, é a idéia de uma empresa integrada, trabalhando de forma sinérgica, baseada em um time, sem "interferências cruzadas" (gente de um segmento atravessando os negócios de gente de outro segmento).
Pois bem, o tal sujeito veio e em um ano levou a participação do Morgan de 2% do mercado para 12% do mercado, da décima posição do ranking dos maiores no segmento para a terceira posição e, em números, gerou faturamento da ordem de USD 75 milhões. Isso tudo em um ano. Só que aí entra a questão cultural. O cara era um trator! Dificuldade de relacionamento, flexibilização das regras do banco, atropelo a colegas "empacados", e por aí afora. E aí, no procesos de avaliação de 360o do banco, a avaliação dele foi terrível, tanto dos pares quanto dos subordinados. Mas o cara foi contratado com a promessa de que, se atingisse os resultados, seria promovido. Aí está o cenário: de um lado, o cara teve performance muitíssimo acima da média, de outro, conseguiu esta performance atropelando a cultura da empresa. No fundo, o que o diretor que o contratou queria era exatamente isto: mexer com a cultura (break some eggs, como eles dizem no caso). Mas como fica a mensagem para a equipe e principalmente para a cultura organizacional do Morgan de que o cara que quebrou todas as regras foi promovido?
Toda a discussão rolou contrapondo opiniões de quem queria promover o cara e de quem queria não promover e fazer coach com ele (mandar embora, ninguém queria... no fim do dia, afinal de contas, são sempre os números...).
Assim, vem a primeira provocação do dia: o que vc faria? o que é melhor para a organização? O cara que gera resultados mas atropela o "como"? ou o mediano (eu ia escrever medíocre, mas achei que podia ser mal interpretado...) que é compatível com a cultura organizacional? De que circunstâncias uma escolha como esta depende? Dá pra conciliar as duas coisas? Como?
Na sequencia, uma aula árida sobre o sistema financeiro global, a crise do sub-prime (de novo, agora em mais detalhes) e sobre agências de classificação de risco. É uma loucura o que aconteceu com o tal sub-prime. Basicamente, o sub-prime consistia em emprestar dinheiro pra quem não tinha NENHUMA garantia, nem emprego, nem renda, nem nada. Empréstimos pra compra de imóveis que constituam a garantia. Só que além disso, também não eram obrigatórios pagamentos para amortizar principal ou pagar juros! Um negócio meio louco! A dívida ia crescendo atrelada ao preço dos imóveis. E esses créditos de baixíssima qualidade (por isso o nome sub-prime) eram então agrupados em "carteiras" no formato de produtos, que através de uma engenharia de probabilidade de inadimplência crescente, acabavam sendo insumo para produtos de classificação AAA pelas agências (o investimento mais seguro que existe, teoricamente). Coisa de maluco! E depois querem nos convencer de que as agências de avaliação de risco (tipo Standard and Poors, Moody's) são sérias! Sérias uma ova!!!!! Agências que classificam produtos como estes de AAA e mantém o Brasil no status de BBB- (abaixo da Grécia que praticamente quebrou!!!!!!!), são nada mais do que uma piada!
No mais, hoje ainda rola case sobre a Rússia, foto oficial da turma (tirar terno e gravata do armário), encotnro com o Tushman (diretor do curso) e social rotation dinner (basicamente, uma mistura de gente que não se conhece bem para aumentar a interação). Agenda social intensa!!!!! E "in between", o caminhão costumeiro de leitura pra amanhã...
Pra encerar, uma observação: tenho percebido que muitos dos exemplos e, portanto, a Business School de maneira geral, ainda não descobriu o mundo além dos EUA + Europa + Japão e China. Difícil ver exemplos de outros lugares, principalmente quando analisamos as gigantescas tabelas comparativas de desempenho de indicadores econômicos de países. Vou fazer esta provocação ao Tushman no encontro de hoje a tarde e quero ouvir qual a posição dele a respeito. Tá na hora de se tocarem que o mundo mudou, e não mudou só pro lado da China.
Pois bem, o tal sujeito veio e em um ano levou a participação do Morgan de 2% do mercado para 12% do mercado, da décima posição do ranking dos maiores no segmento para a terceira posição e, em números, gerou faturamento da ordem de USD 75 milhões. Isso tudo em um ano. Só que aí entra a questão cultural. O cara era um trator! Dificuldade de relacionamento, flexibilização das regras do banco, atropelo a colegas "empacados", e por aí afora. E aí, no procesos de avaliação de 360o do banco, a avaliação dele foi terrível, tanto dos pares quanto dos subordinados. Mas o cara foi contratado com a promessa de que, se atingisse os resultados, seria promovido. Aí está o cenário: de um lado, o cara teve performance muitíssimo acima da média, de outro, conseguiu esta performance atropelando a cultura da empresa. No fundo, o que o diretor que o contratou queria era exatamente isto: mexer com a cultura (break some eggs, como eles dizem no caso). Mas como fica a mensagem para a equipe e principalmente para a cultura organizacional do Morgan de que o cara que quebrou todas as regras foi promovido?
Toda a discussão rolou contrapondo opiniões de quem queria promover o cara e de quem queria não promover e fazer coach com ele (mandar embora, ninguém queria... no fim do dia, afinal de contas, são sempre os números...).
Assim, vem a primeira provocação do dia: o que vc faria? o que é melhor para a organização? O cara que gera resultados mas atropela o "como"? ou o mediano (eu ia escrever medíocre, mas achei que podia ser mal interpretado...) que é compatível com a cultura organizacional? De que circunstâncias uma escolha como esta depende? Dá pra conciliar as duas coisas? Como?
Na sequencia, uma aula árida sobre o sistema financeiro global, a crise do sub-prime (de novo, agora em mais detalhes) e sobre agências de classificação de risco. É uma loucura o que aconteceu com o tal sub-prime. Basicamente, o sub-prime consistia em emprestar dinheiro pra quem não tinha NENHUMA garantia, nem emprego, nem renda, nem nada. Empréstimos pra compra de imóveis que constituam a garantia. Só que além disso, também não eram obrigatórios pagamentos para amortizar principal ou pagar juros! Um negócio meio louco! A dívida ia crescendo atrelada ao preço dos imóveis. E esses créditos de baixíssima qualidade (por isso o nome sub-prime) eram então agrupados em "carteiras" no formato de produtos, que através de uma engenharia de probabilidade de inadimplência crescente, acabavam sendo insumo para produtos de classificação AAA pelas agências (o investimento mais seguro que existe, teoricamente). Coisa de maluco! E depois querem nos convencer de que as agências de avaliação de risco (tipo Standard and Poors, Moody's) são sérias! Sérias uma ova!!!!! Agências que classificam produtos como estes de AAA e mantém o Brasil no status de BBB- (abaixo da Grécia que praticamente quebrou!!!!!!!), são nada mais do que uma piada!
No mais, hoje ainda rola case sobre a Rússia, foto oficial da turma (tirar terno e gravata do armário), encotnro com o Tushman (diretor do curso) e social rotation dinner (basicamente, uma mistura de gente que não se conhece bem para aumentar a interação). Agenda social intensa!!!!! E "in between", o caminhão costumeiro de leitura pra amanhã...
Pra encerar, uma observação: tenho percebido que muitos dos exemplos e, portanto, a Business School de maneira geral, ainda não descobriu o mundo além dos EUA + Europa + Japão e China. Difícil ver exemplos de outros lugares, principalmente quando analisamos as gigantescas tabelas comparativas de desempenho de indicadores econômicos de países. Vou fazer esta provocação ao Tushman no encontro de hoje a tarde e quero ouvir qual a posição dele a respeito. Tá na hora de se tocarem que o mundo mudou, e não mudou só pro lado da China.
Porter
Claro, não podia deixar de publicar as fotos do cara (tiradas com o blackberry, mas quebram o galho...).
E agora, a melhor de todas... 5 mil pratas no Mastercard podem proporcionar uma palestra do Porter a 5 km de distância no HSM Management, falando pra mais 3.000 pessoas além de você. Mas ver o cara há dois metros fazendo alongamento na mesa depois de 1 hora e meia de aula... não tem preço!!!! :-D
Ah, e o fato curioso do dia: os professores realmente devem considerar o AMP um curso "especial" e fazer um ritual de preparação diferenciado. Cheguei a esta constatação após perceber que dois dos três proefssores de hoje (sem considerar o Porter) estavam usando camisas novas pra dar aula (perfeitamente identificável pelas tradicionais marcas das dobras de camisas recém tiradas do pacote). Muita coincidência, não é?
E agora, a melhor de todas... 5 mil pratas no Mastercard podem proporcionar uma palestra do Porter a 5 km de distância no HSM Management, falando pra mais 3.000 pessoas além de você. Mas ver o cara há dois metros fazendo alongamento na mesa depois de 1 hora e meia de aula... não tem preço!!!! :-D
Ah, e o fato curioso do dia: os professores realmente devem considerar o AMP um curso "especial" e fazer um ritual de preparação diferenciado. Cheguei a esta constatação após perceber que dois dos três proefssores de hoje (sem considerar o Porter) estavam usando camisas novas pra dar aula (perfeitamente identificável pelas tradicionais marcas das dobras de camisas recém tiradas do pacote). Muita coincidência, não é?
Dia 16 - terca - 21/09 - Lululemon - Arquitetura Organizacional e Crescimento
Vamos ao último post do dia. Após a aula do "pop-star" Michael Porter, fechamos o dia com o case de uma empresa de roupas e artigos esportivos canadense chamada Lululemon. Este foi um case diferente em termos de preparação porque ao invés do tradicional case escrito ou do audio-case (disponível via iTunes U para vários cases, assim as pessoas podem ir pra academia ou correr no parque ouvindo os cases no seu iPod), este case é um dos primeiros criados pela HBS em multi-formato. Ou seja, são textos, vídeos e entrevistas que podem ser assistidos na plataforma do curso pela Web. É a reação de Harvard ao crescimento das universidade que trabalham puramente no modelo a distância.
Mas vamos lá: Lululemon é uma empresa atípica. Basicamente, ela foi fundada por uma praticante de ioga para, exatamente, criar e fabricar roupas para praticantes de ioga. A marca cresceu e tornou-se uma espécie de mito no Canadá. Expandiu seus domínios além do território de roupas de ioga (do contrário, penso que não cresceria muito...) e hoje fábrica roupas esportivas (corrida, caminhada, trekking, etc), mas sempre com um enfoque de inovação em termos de modelagem e materiais. Segundo Jason, meu "room mate" canadense, as crianças de classe média no Canadá são enlouquecidas pela marca. Na prática, quem não usa Lululemon não é "cool".
O case foi sobre a estrutura organizacional na empresa e o planejamento do processo de crescimetno que pretende transformar Lululemon numa empresa de USD 1 bilhão de faturamento nos próximos anos (hoje é de algo em torno de USD 600 MM). Para iniciar a expansão, contrataram anos atrás o ex-CEO da Reebok, que consolidou a marca como fabricante de artigos esportivos e estabeleceu processos intra-organizacionais sólidos. Mas à medida em que este processo se desenvolveu, muito da cultura organizacional começou a se perder. Por cultura organizacional, entenda-se a filosofia essencial da Lululemon, que é valorizar as pessoas, dar autonomia aos gerentes das lojas para tomarem decisões e interagirem com os clientes onde a ação acontece de fato (e não punir os erros - desde que o mesmo erro não se repita 2 ou 3 vezes, é óbvio), manter um ambiente livre, de criatividade e de diversão. Abaixo, está um manifesto da Lululemon, que foi amplamente divulgado no Canadá e em certas regiões dos EUA, que dá bem a dimensão da filosofia da empresa:
Mas vamos lá: Lululemon é uma empresa atípica. Basicamente, ela foi fundada por uma praticante de ioga para, exatamente, criar e fabricar roupas para praticantes de ioga. A marca cresceu e tornou-se uma espécie de mito no Canadá. Expandiu seus domínios além do território de roupas de ioga (do contrário, penso que não cresceria muito...) e hoje fábrica roupas esportivas (corrida, caminhada, trekking, etc), mas sempre com um enfoque de inovação em termos de modelagem e materiais. Segundo Jason, meu "room mate" canadense, as crianças de classe média no Canadá são enlouquecidas pela marca. Na prática, quem não usa Lululemon não é "cool".
O case foi sobre a estrutura organizacional na empresa e o planejamento do processo de crescimetno que pretende transformar Lululemon numa empresa de USD 1 bilhão de faturamento nos próximos anos (hoje é de algo em torno de USD 600 MM). Para iniciar a expansão, contrataram anos atrás o ex-CEO da Reebok, que consolidou a marca como fabricante de artigos esportivos e estabeleceu processos intra-organizacionais sólidos. Mas à medida em que este processo se desenvolveu, muito da cultura organizacional começou a se perder. Por cultura organizacional, entenda-se a filosofia essencial da Lululemon, que é valorizar as pessoas, dar autonomia aos gerentes das lojas para tomarem decisões e interagirem com os clientes onde a ação acontece de fato (e não punir os erros - desde que o mesmo erro não se repita 2 ou 3 vezes, é óbvio), manter um ambiente livre, de criatividade e de diversão. Abaixo, está um manifesto da Lululemon, que foi amplamente divulgado no Canadá e em certas regiões dos EUA, que dá bem a dimensão da filosofia da empresa:
Para os interessados, uma visita ao site da empresa pode ampliar o entendimento do quão importante é esta cultura na empresa. E exatamente por isso, após a consolidação da empresa como produtora de artigos esportivos, eles trouxeram uma ex-diretora da Starbucks (pra quem não se lembra, a rede de cafeterias criada por Howard Schultz, cujo mantra é algo como "não há limites para o que você pode fazer quando está cercado de pessoas que têm a mesma paixão") pra trazer a mágica de volta.
O case, como sempre, explora todos os aspectos relevantes da estratégia de crescimento e de posicionamento da empresa, prestando especial atenção à esta filosofia um tanto quanto diferente, pautada em emoção, estilo de vida, atitude e paixão. E, diga-se de passagem, estratégia vitoriosa já que o retorno por ação da empresa cresceu a tal ponto que hoje, só é inferior ao da Nike, sendo superior a todos os demais concorrentes da indústria.
Assim, pra fechar o dia no "astral Lululemon", algumas questões:
- Existe espaço no mundo empresarial extremamente competitivo para empresas que desenvolvem estratégias mais baseadas na emoção do que na razão?
- Quais os pontos positivos de uma empresa com este tipo de posicionamento? Que impacto esta atmosfera provoca nos colaboradores? Ajuda a atrair talento?
- E os clientes, como se sentem? "Transpirar emoção" ajuda no reconhecimento da marca? Em que nível?
- Há chance de uma estratégia como esta funcionar se ela não permear toda a empresa de fato? Em outras palavras, se não houver coerência entre o discurso e a ação em TODOS os níveis e em TODA a esrutura?
Os caras têm falado muito nas aulas sobre se divertir (have fun). Mas nas aulas, a gente só ouve falar em números e em "hard skills" (e não coloco isto em tom de crítica, é apenas uma constatação). Mas finalmente e felizmente este caso trouxe evidências de que o negócio funciona. Felizmente, porque acredito fortemente nesta idéia-força de transformar o trabalho e a empresa numa "diversão" e que, ao fazer isso, o reflexo é direto e inevitável nos colaboradores e nos clientes, o que em última análise, se reflete no desempenho e nos resultados. E você, o que pensa a respeito? Vamos lá, clique em "comentários" e... HAVE FUN! ;-)
terça-feira, 21 de setembro de 2010
Dia 16 - terca - 21/09 - Questões éticas do Harrah's e Relações Fiduciárias
Vamos lá: as questões éticas que surgioram no case do Harrah's foram relacionadas a como tratar potenciais viciados em apostas. Basicamente, como discuti, os caras têm um sistema de CRM eficientíssimo que municia um processo de ofertas recorrentes para os bons clientes. Estas ofertas incluem noites grátis, almoços e jantares grátis e até mesmo dinheiro para jogar no cassino (óbvio que o cara que joga aquela quantia - normalmente 30 ou 40 bagarotes - sempre acaba jogando muito mais do que aquele incentivo dado). Surgiu na turma a seguinte pergunta: e se o sistema identifica baseado no padrão de comportamento do cidadão que ele está se tornando um viciado em apostas? Como o Harrah's trata a questão? Continua marketeando o cara (afinal o viciado vai dar ainda mais retorno)? Para de marketear? Ajuda a tratar do viciado?
Confesso ter ficado impressionado com o posicionamento da maioria. Não sei se sou ingênuo, se minha visão é distorcida, ou se é a cultura "corporativa" focada nos vultuosos bonus por desempenho (usualmente medido através do bem e velho valor para o acionista), mas o fato é que a maioria dos que se manifestaram disseram que o cassino deveria continuar marketeando o viciado, já que o vício é um problema do viciado e não do cassino!!!!!!! Os mais conservadores até surgiram de convidar o cara para participar de um programa de re-educação, mas enquanto isso, continuar mandando os coupons pro cara continuar jogando. Alguns até argumentaram que se o cara é viciado ele vai jogar de qualquer jeito, então, que seja no Harrah's e não no cassino de outros.
Felizmente essa não foi a regra geral, mas confesso que imaginava um grupo um pouco mais preocupado com o tema. Principalmente, porque em última análise, esse tipo de prática pode destruir a imagem da própria empresa. E foi exatamente essa a abordagem do Quelch. Ele perguntou: este posicionamento resistiria ao teste da primeira página do NY Times? Nisso, todos concordaram que não resistiria...
A segunda aula do dia foi de Liderança e Responsabilidade Corporativa, mas confesso que achei um porre sem tamanho. Basicamente, foram dois casos de responsabilidade fiduciária, um sob a legislação americana, outro no ambiente alemão, onde foram tomadas medidas controversas quanto à responsabilidade de sócios e/ou executivos em questões envolvendo contratos. Ok, tema interessante pra saber como funciona, mas ficamos hora e meia discutindo se as decisões foram acertadas ou não e argumentando a respeito. Achei perda de tempo... É lei!!!!! E como tal, vai perder tempo discutindo pra que???? O jeito é se resignar e cumprir, poupando tempo pra utilizar em discussões mais edificantes...
Fica pra mais tarde o case da Lululemon, uma interessante análise de uma empresa que quer tornar-se bilionária a partir de uma cultura bastante particular focada nas pessoas.
Confesso ter ficado impressionado com o posicionamento da maioria. Não sei se sou ingênuo, se minha visão é distorcida, ou se é a cultura "corporativa" focada nos vultuosos bonus por desempenho (usualmente medido através do bem e velho valor para o acionista), mas o fato é que a maioria dos que se manifestaram disseram que o cassino deveria continuar marketeando o viciado, já que o vício é um problema do viciado e não do cassino!!!!!!! Os mais conservadores até surgiram de convidar o cara para participar de um programa de re-educação, mas enquanto isso, continuar mandando os coupons pro cara continuar jogando. Alguns até argumentaram que se o cara é viciado ele vai jogar de qualquer jeito, então, que seja no Harrah's e não no cassino de outros.
Felizmente essa não foi a regra geral, mas confesso que imaginava um grupo um pouco mais preocupado com o tema. Principalmente, porque em última análise, esse tipo de prática pode destruir a imagem da própria empresa. E foi exatamente essa a abordagem do Quelch. Ele perguntou: este posicionamento resistiria ao teste da primeira página do NY Times? Nisso, todos concordaram que não resistiria...
A segunda aula do dia foi de Liderança e Responsabilidade Corporativa, mas confesso que achei um porre sem tamanho. Basicamente, foram dois casos de responsabilidade fiduciária, um sob a legislação americana, outro no ambiente alemão, onde foram tomadas medidas controversas quanto à responsabilidade de sócios e/ou executivos em questões envolvendo contratos. Ok, tema interessante pra saber como funciona, mas ficamos hora e meia discutindo se as decisões foram acertadas ou não e argumentando a respeito. Achei perda de tempo... É lei!!!!! E como tal, vai perder tempo discutindo pra que???? O jeito é se resignar e cumprir, poupando tempo pra utilizar em discussões mais edificantes...
Fica pra mais tarde o case da Lululemon, uma interessante análise de uma empresa que quer tornar-se bilionária a partir de uma cultura bastante particular focada nas pessoas.
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