Ok, agora vamos à segunda-feira mais fria até aqui em Boston. Aliás, ao que parece temos tido sorte, já que o tempo tem estado bastante agradável, com temperaturas na casa dos 20 e poucos graus e predominância de sol. Pelo que dizem a essas alturas, já deveria estar frio. Mas parece que, finalmente, a temperatura está abaixando.
E hj, com frio e chuva, começamos a manhã com Quelch (cada vez, consolidado como um dos melhores professores do programa) e uma aula sobre construção de marcas globais onde trabalhamos o case de compra do negócio de PCs da IBM pela Lenovo. A Lenovo (originalmente uma cia Chinesa de PCs que se chamava Legend - daí vem o "Le" de Lenovo, sendo o "novo" oriundo de, bem... de "novo" mesmo), ao saber da intenção da IBM de passar adiante o seu negócio de Computadores Pessoais, resolveu que era hora de iniciar seu processo de globalização e adquiriu o business pela bagatela de $ 1.75 bilhões. Junto com o negócio, veio o direito de usar a marca IBM por cinco anos além da marca Thinkpad, famosa entre consumidores de notebooks premium. Lembram da análise da indústria de PCs que fizemos no case da Dell? Pois é, aqui se aplica a mesma lógica e até agora, a Lenovo ainda não conseguiu chegar perto do resultado pretendido. O CEO da operação já foi trocado duas vezes, mas tá difícil de engrenar. Mas o case é interessante pela possibilidade de analisar neste período de 6 anos desde a aquisição o processo de tentativa de construção de uma marca global, no caso a Lenovo, que pretendia sair do anonimato global para se tornar um dos principais fabricantes de PC no mundo (hoje é o quarto em market share, atrás de HP, Dell e Acer - que adquirir a Geteway). entre várias coisas, Quelch falou muito dos três componentes do posicionamento de marca: 1. mercado alvo; 2. proposta superior de valor; e 3. porque é superior. Além disso, também falou dos elemenros que caracterizam uma marca global:
1. O mesmo posicionamento no mundo todo (coca-cola e Disney);
2. Foco em uma única categoria de produto (Nokia e Intel);
3. O nome da empresa é o nome da marca (GE e IBM);
4. Acesso à "aldeia global" (adqurir a marca dá a perspectiva de fazer parte de um seleto clube - novamente, IBM e seu "soluções para um mundo pequeno")
5. Responsabilidade social (consumidores esperam que marcas verdadeiramente globais ajudem a resolver os problemas do mundo).
Entretanto, debatendo posteriormente no grupo, concluímos que essas receitas de bolo nem sempre funcionam 100% (agora a noite analisamos um case da Colgate, que vou discutir com vcs amanhã). Por exemplo, alguém tem dúvida de que o MacDonalds é uma marca verdadeiramente global? E, mesmo sendo global, ela não segue à risca o proceito das regras acima. Por exemplo, o posicionamento nos EUA (fast-food para baixa renda) é diametralmente oposta do posicionamento do Brasil (ou alguém acha que quem come MacDonalds no Brasil é baixa renda????). Da mesma forma, big mac na Índia não leva carne bovina e na Hungria tem MacSchnitzel!
E você, o que acha? "Customizar" ou adaptar a proposta de valor da marca em diferentes locais pode descaracterizar uma marca como verdadeiramente global? Ou, ao contrário, ajuda a criar valor para os potenciais clientes naquele mercado específico?
Além disso, outra questão relevante é: como uma pequena empresa pode construir uma marca forte, sem ter rios de dinheiro para investir em campanhas de impacto? Que instrumentos podem ser usados? Quais as alternativas?
E, ainda sobre o case da Lenovo, um dos problemas enfrentados foi o desalinhamento de visões entre o CEO que articulou a operação e os que o sucederam (razão pela qual, como em vários outros cases, ele acaba de voltar à posição de principal executivo depois de dois caras terem passado por lá). O case deixou evidente que, quando os executivos não pensam como o CEO e, portanto, quando o pensamento não está alinhado, insistir em manter os executivos desalinhados em relação ao CEO é perda de tempo e desperdício de dinheiro. Ou há alinhamento, ou é melhor trocar as pessoas das posições chave para que haja o alinhamento e se estanque o desperdício de tempo e energia tentando costurar o que não pode ser costurado.
Na sequencia, tivemos a análise da evolução da Austrália e de sua economia com crescimento constante na última década às custas de déficit em conta corrente (muito parecido com os EUA) e de altos preços das commodities, mas que, ao que tudo indica, também não pode se sustentar pra sempre. O ponto pitoresco foi Dick Vietor dando aula sobre a Austrália usando uma gravata com canguruzinhos estampados (elegância, definitivamente, não é um ponto forte do Vietor...). E, finalmente, fechamos o dia de aulas com mais um case áááááááááárido de finanças, mas este, menos árido do que de costume já que abordou uma questão de extrema relevância pra qualquer empresa, desde a padaria da esquina até a transnacional de váris milhões de dólares: estrutura de capital.
Amanhã temos Colgate, Sealed Air e uma aula sem cases (aleluia!!!!!!!) sobre inovação, em preparação para o ponto alto desta semana, que será a aula do Clayton Christensen na quarta, um dos principais autores e pesquisadores do tema inovação de ruptura, autor de "O Crescimento pela Inovação" e "O Dilema da Inovação", entre outros, aula esta que pretendo bloggar "ao vivo". Também, amanhã pretendo voltar ao formato "fracionado", mas hoje, tinha que colocar o blog em dia para não decepcionar meus fiéis seguidores que me mandaram mensagens até em dias sem post!!!!!! :-D
2 comentários:
Abaixo as receitas prontas. A própria técnica de Benchmarking tem sempre sérias dificuldades em estabelecer parâmetros de comparação. No Brasil é (infelizmente) muito comum tentar pegar um case de sucesso e enfiá-lo goela abaixo na organização. Depois de muito custo enfiando parafusos redondos em buracos quadrados alguns percebem espaços vazios... e chegam a conclusão que o CASE é que é problema.
Adaptação: esta é a chave do conhecimento. Não interessa se a organização A, B ou C teve sucesso com o case X, Y ou Z... mas O QUE EU APREENDO sobre o case e como eu posso adaptá-lo à minha realidade. A ênfase deveria ser dada à adaptação e não ao sucesso ou insucesso.
Cuidado com as receitas de bolo!
Exatamente isso, que o Anonimo disse! Quando estava lendo o post, foi a imagem que eu vi, parafuso redondo em buraco quadrado! Aparar as arestas para encaixar as peças sempre é dolorido, seja para o furo seja para o parafuso, mas normalmente sempre dói mais na organização, visto que o mercado não tem nenhuma intenção clara de se adaptar ao produto. O produto pode transformar o mercado, mas não o contrário, no caso o mercado rejeita o produto. Assim, simples! Excelente reflexão. Sacar as diferenças, e usar ela a favor, é o toque de gênio que faz o sucesso de algumas pessoas e empresas. Olhar além do que as pessoas são capazes de ver. A analogia é a mesma ao trazer um Super-CEO que resolveu todos os problemas de uma companhia iraniana para resolver o cáos em uma empresa norte-americana, trazer perfil de gestão (que é baseado em cultura, método, e sistemática de trabalho) para um universo completamente diferente, pode ser catastrófico.
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