Muito bem, antes tarde do que nunca. O problema é que não sei nem por onde começar, já que são 3 dias de aulas sem comentários, 10 aulas (e respectivos cases). Vai ser um longo post, então, vamos em frente.
QUINTA - Dia 45
COMPETITIVE STRATEGY - BRITISH SATTELITE BROADCAST VS SKY TELEVISION
Case da batalha entre a British Sattelite Television e a Sky, do mega-empreendedor Australiano Rupert Murdoch,pelo mercado Britânico de TV pos satélite. A primeira operava um esquema de concessão dada pelo governo britânico que era bastante pareceido com o que já era há anos praticado com televisão convencional e simplesmente não contava com a entrada de um outro competidos. Quando Murdoch anunciou a entrada da Sky, num prazo muito inferior àquele prometido pela BSB (embora com tecnologia teoricamente inferior), a BSB se viu em maus lençois, porque simplesmente não tinha previsto que o mercado pudesse ter competídores. Parece óbvio, mas estamos falando de um caso real, em que uma grande empresa traçou todo um planejamento sem coonsiderar a ameaça de concorrentes e/ou novos entrantes. Ou seja, às vezes a concorrência pode vir de fora do setor ou da indústria específica. Rivkin perguntou pra galera quem prestava significativa parcela de atenção aos seus competidores, e todos levantaram a mão. Quando ele perguntou quem prestava atenção aos potenciais competidores, quase ninguém se manifestou. Este é o ponto! Outro "takeaway" é o nível de entendimento que temos com relação aos competidores. Uma coisa é saber quem são. Outra coisa, é conhecer de fato. Quem é, quem são os donos/executivos principais (isso faz toda a diferença quando o dono é Rupert Murdoch, reconhecidamente um cara que adora uma boa briga), quall a estrutura de custos, como a cadeia de valor está estruturada, e assim por diante. O resumo da ópera é que as duas empresas entraram em competição predatória, guerra de preços, e ficaram por alguns anos perdendo dinheiro (a BSB em ritmo mais intenso do que a Sky) até que as duas resolveram se fundir.
LEADERSHIP AND CORPORATE ACCOUNTABILITY - YAHOO NA CHINA
Caso delicado, envolvendo questões éticas, mas também estratégicas, do ponto de vista dos negócios. O case guaarda algumas semelhanças com o case da Shell na Nigéria que foi postado anteriorrmente. Trata da atuação do Yahoo na China (e, por conseguinte, também tem implicações para outras empresas da mesma indústria, como Google e Microsoft). Em síntese, algunas anos atrás, pouco tempo depois do Yahoo entrar na China, a empresa recebeu um pedido do governo Chinês para fornecer informações sobre o dono de uma conta de e-mail que teria sido usada para enviar "segredos estratégicos" para fora do País. Os tais "segredos estratégicos" era, na verdade, informações sobre o que acontece na China em termos de desrespeito a direitos humanos e aos mecanismos usados pelo regime para "manter a ordem". No caso, tratava de denunciar um conunicado expedido pelo governo para meios de comunicação, determinando que o aniversário de 15 anos dos acontecimentos da praça da paz celestial (aquela em que o Chinesinho parou no peito um tanque cuja imagem correu o mundo) não fosse mencionado nas notícias cotidianas. O Yahoo forneceu as informações e o Chinês, que era um já conhecido ativista, foi preso e condenado a 10 anos de prisão, tendo sido as informações fornecidas pelo Yahoo utilizada como prova para sua condenação. O debate que se seguiu foi longo e instigador. Questões de difícil resolução surgiram a partir do caso. Por exemplo, o Yahoo devia ter fornecido as informações? A empresa agiu corretamente ao fazer isso? Na prática, para atuar na China, o Yahoo assinou um termo de concordância com as regras do mercado chinês, e dentre tais regras, está lá a obrigatoriedade de filtrar as informações que são retornadas pelos mecanismos de busca, por exempo, bem como a obrigatoriedade de fornecer informações que sejam solicitadas pelo governo. Portanto, por esta perspectiva, o Yahoo não podia deixar de fornecer tais informações. Mas do outro lado, a filosofia e os princípios declarados do Yahoo são diametralmente opostos a este tipo de prática. O Yahho manifesta-se favorável e posiciona-se como um invcentivador da livre informação, do livre acesso e do respeito à privacidade dos usuários. Ou seja, de um lado a lei. De outro, os valores da própria empresa. Pra onde ir? O Yahoo acertou ao ir pra China? Sendo aquele o mercado que mais cresce no mundo, não só o Yahoo, mas qualquer empresa da indústria de Internet, pode trabalhar com a perspectiva de neglicenciar este mercado e pode se dar ao luxo de não atuar por lá, e assim, manter-se leal aos seus princípios elementares? Ou aquele mercado é tão estratégico a ponto de colocar os valores da empresa em segundo plano? Neste caso, como minimizar o impacto que este tipo de opção estratégica pode causar para a empresa no ocidente com os clientes e usuários tradicionais? Healy fechou o case com uma reflexão importante e particularmente relevante para a audiência americana (sobre a qual falo mais no final do post): "nós precisamos ver o mundo como ele é. Sair das nossas casas confortáveis, descer dos nossos carros bacanas e ir 'lá para fora', ver a vida de verdade, como ela é, sem filtros". Faz todo o sentido....
INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS- WOLFGANG KELLER AT KONIGSBRAU
Mais um caso relacionado a cultura organizacional. Desta vez, focado num indivíduo chamado Wolfgang Keller, um Harvard-AMP, que aos 34 anos foi destacado para assumir a gerência-geral da subsidiária da Ucrania de uma grande fabricante alemã de alimentos. A subsidiária estava em dificuldades financeiras sérias, e em menos de dois anos, Keller liderou o turnaround da subsidiária. Foi promovido para uma divisão da empresa na própria Alemanha substancialmente maior, e novamente liderou um processo importante de transformação em menos de dois anos. Após estes dois turnarounds, Keller deixou a fabricante de alimentos e foi trabalhar para a fabricante de cerveja Konigsbrau, como diretor da subsidiária Ucraniana. A mesma história, necessidade de melhorar o desempenho da empresa, e Keller mais uma vez tendo sucesso. Entretanto, neste caso, uma questão cultural tornou-se de extrema relevância. Basicamente, porque o ambiente era outro e ele continuo agindo como sempre agiu: elevada independência, relativamente pouco nível de atenção à regras vigentes, e princialmente, forte atrito com um gerente comercial senior, de muita experiência no mercado em que ele atuava, mas de estilo bastante diferente. O case toca questões sobre a avaliação do tal gerente e do próprio Keller (cujo desempenho foi visto apenas como satisfatório pela matriz, justamente pelas suas dificuldades de ajuste à nova cultura). Em suma, Keller provou ser efetivamente um profissional de grande capacidade de adaptação, após os feedbacks da matriz, ele reposicionou-se, acabou substituindo o tal gerente 18 meses depois, elevou as vendas da subsidiária a um patamar impensável até então, virou diretor de uma das principais subsidiárias da empresa na Alemanha, adotou uma filosofia de "shake but don't break it" para promover mudanças, e terminou como o mais jovem profissional nomeado para o equivalente ao board de executivos (o vorstand das empresas alemãs).
Os principais takeaways do caso estão relacionados à compreensão de porque a carreira de executivos de sucesso pode sair dos trilhos a partir de certo ponto. Todo mundo já viu essa história, o indivíduo era brilhante, cresceu rápido na carreira, e depois de certo ponto, começa a parder o brilho. Em suma, isso acontece porque os pontos fortes do início da carreira são exatamente os que podem se transformar em falhas fatais à medida em que a carreira evolui. Por exemplo, executivos de alto potencial têm características em comum, como serem pessoas normalmente inteligentes e brilhantes (e isso pode se transformar em falha mortal quando é percebido pelos pares e liderados, nos níveis mais avançados de carreira, como prepotência ou instrumento de intimidação); outro exemmplo, normalmente são ambiciosos e competitivos nos estágios iniciais de carreira, o que pode se converter em fraqueza quando maior nível de cooperação e habilidade política é necessária em papéis mais seniores. Assunto extremamente instigante, e que com certeza deixou algumas pulgas atrás da orelha de vários dos participantes.
GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - SOUTH AMERICA SPECIAL SESSION
Vietor criou uma sessão extra, não previta oficialmente, pra discutir América do Sul, com foco especial na Coombia e no Brasil. Analisamos os números, como o Brasil conteve a inflação e estabilizou sua economia desde FHC, os resultados positivos dos últimos anos, e assim por diante. O resumo da ópera é que, de fato, o Brasil consolida-se cada vez mais como a bola da vez. Não temos o padrão de crescimento de China e Índia, mas temos um país com melhor distribuição (apesar de ainda ter muito pra melhorar), com mais educação (por incrível que pareça) e um país mais rico (em termos de renda per capita) dos que os outros dois grandes players do BRIC (a Russia nem conta, não é considerado competidor direto dos outros BRICs). E, obviamente, aproveitei a oportunidade pra divulgar coisas que eles não sabem, como por exemplo, o esforço de formalização sendo feito no País (por coincidência, estávamos no meio da semana de formalização aí no Brasil), dos avanços da Lei Geral da MPE e, principalmente, do protagonismo da Pequena Empresa na economia brasilieira.
SEXTA - Dia 46
COMPETITIVE STRATEGY - WHIRLPOOL
Era um caso de estratégia, mas se enquadraria facilmente como case de marketing. O case analisou os movimentos da Whirpool, um dos principais fabricantes de linha branca nos EUA, na tentativa de mudar sua estratégia, organização funcional e posicionamento, com o objetivo de fortalecer suas marcas e gerar valor para o consumidor (o pessoal adora falar "gerar valor para fulano, beltrano ou ciclano") a partir dessas marcas. A chave deste processo, na visão do CEO, era inovação. Mas o fato é que, embora a maioria dos líderes da empresa tivessem comprado a idéia, ninguém sabia exatamente o que fazer. Os primeiros movimentos foram meio erráticos. Por exemplo, foram criados grupos para pensar em inovação nos produtos, mas que não ficaram conhecidos por pensarem "exageradamente fora da caixa", porque criaram uma série de inovações, das quais, entretanto, mais de 90% nunca seriam compradas pelos consumidores. Entretanto, o processo evoluiu e resultou em um concreto fortalecimento da marca e em produtos percebidos como de maior valor agregado (lá vamos nós de novo com o tal valor agregado) por parte do cliente. Ou seja, dá trabalho, exige persistência, mas o resultado vale a pena.
GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - JAPAN
O Japão é, na história da humanidade, o país que mais cresceu, por mais tempo, de forma sistemática. Mais do que China (até agora), mais do que os tigres asiáticos. Por 17 anos, o país sustentou uma taxa média de crescimento de 10,1% ao ano, com um fortíssimo mercado interno (80% da economia) e uma média de investimento excepcional, especialmente para um país desenvolvido (24%). Como de costume, fomos pelos números, analisamos a estrutura da economia, e a aula foi especialmente interessante porque o Vietor pegou no pé dos japoneses presentes e algumas discussões foram particularmente engraçadas, como a comparação de uma reunião de executivos com shareholders no Japão e nos EUA. No Japão, se o board de executivos da Toyota se reúne com os shaareholders e anuncia 2% de crescimento ao longo do ano, todo mundo bate palmas. Se isso acontece nos EUA, o CEO é apedrejado. Falamos bastante sobre a cultura japonesa, que um dia foi o ponto forte, ao longo dos 17 anos de crescimento, mas que agora, começa a se transformar em problema (como no caso do Keller, acima). A população envelhece, os japoneses "não morrerm nunca" (segundo o Vietor...), o sistema de aposentadoria tá indo pro vinagre porque não vai conseguir mais bancar os aposentados, e a forma de organizaçã das grandes empresas é, do ponto de vista ocidental, corporativista e pode, dessa forma, levar a uma postura leniente. Por exemplo, dos 19 diretores do board da Misubishi (holding), apenas 3 são outsiders. E os 3 outsiders, são de... subsidiárias da Mitsubishi! Ou seja tudo dentro de casa. A cultura japonesa também forma empregados, e não empreendedores (manifestação dos próprios japoneses), e isso dificulta a renovação e iniciativas de formação de novos negócios. Segundo Vietor, o Japão está, neste momento, em situação muito complicada do ponto de vista econômico. Talvez, mais complicado do que o Japão, só os EUA (que será o tema da aula de segunda).
FINANCIAL MANAGEMENT - OFFSHORING
Fruham deu uma aula muito boa sobre outsourcing e offshoring. Explicou diferenças, estratégias, e quantificou tudo isso com as boas e velhas fórmulas financeiras que traduzem as estratégias em números. Para exemplificar, ele usou o case de uma grande empresa americana chamada Computer Sciences Inc., e seu processo de análise de transferências de 3.000 postos de trabalho para China, Índia e Brasil. Fruham explicou como eles decidem em Harvard o que deve ser feito por gente da universidade e o que pode ser terceirizado. Basicamente, ficam dentro de casa o que eles entendem como atividades geradoras de valor (ensino, segurança e saúde), além de atividades que sejam por natureza perigosas e envolvam risco na sua realização (como por exemplo, a tarefa de trocas lâmpadas em locais mais altos de 2 m de altura). Fruham também abordou temas como a elevação dos custos de pessoal à medida em que as pessoas ficam mais tempo nas organizações e os movimentos que algumas empresas fazem para demitir funcionários mais antigos e contratar novos com salários menores. Ele citou o caso da Circuit City, gigantesca rede de varejo americana que anos atrás, demitiu 3.400 funcionários (8% da sua força de trabalho) baseado no fato de que um vendedor (sales associate) com 7 anos de empresa custava 55% mais que um vendedor recém contratadoo, sem que isso representasse diferença em produtividade. O mais interessante é que os funcionáarios demitidos poderiam se candidatar para seus trabalhos antigos após 10 semanas da demissão (obviamente, que com salário 55% menor). O que vcs acham disso. Este tidpo de economia faz sentido? Ou a repercussão de uma atitude como esta pode danificar seriamente a imagem da empresa? Bom, pra resumir o fim da história da Circuit City, em 16/01/2009, 1 ano e 9 meses após essa iniciativa descrita acima, eles decretaram falência...
Pra fechar a aula, ainda sobre o tema terceirização, Fruham mostrou um artigo do Wall Street Journal que fiz que já que estão terceirizando tudo, o próximo passo poderia ser começar a terceirizar os diretores das empresas americanas. Segundo as contas do jornal, as empresas americanas poderiam economizar com a terceirização de 100 postos trabalhos de alta gestão tanto quanto economizam com a terceirização de 10.000 trabalhadores operacionais. Mas por alguma razão, o assunto nunca ganhou repercussão no meio corporativo dos EUA. Porque será????? :-)
SPECIAL LECTURE - UNDERSTANDING THE FINANCIAL CRISIS AND ITS CONSEQUENCES - DAVID MOSS
David Moss é o autor do livro de macroeconomia que tivemos que ler antes de vir pro curso. Mas sua aula, pra ser sincero, não agregou nada. É bem verdade que já fui pra lá com uma má vontade danada, já que já falamos um bocado sobre crise mundial antes de vir pra cá, e mais ainda aqui em aulas anteriores. Por isso, no more news about it, para info sobre o tema, basta reler o que está em http://harvardamp.blogspot.com/2010/09/dia-17-quarta-2209-manha.html
SÁBADO - Dia 47
INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS - NEDBANK
Dia difícil... Depois da tal noite do rock and roll, levanttar cedo hoje foi um sacrifício... Mas vamos lá. Mais um caso envolvendo questões culturais, desta vez, envolvendo uma jovem executiva assumindo papéis seniores em um banco sulafricano dominado por "machos-alfa" (expressão do próprio Tushman). A principal personagem do case chama-se Ingrid Jonhson (Harvard AMP-170), e ela estava presente na aula. Nisso os caras são imbatíveis, a mulher veio de Johannesburgo pra cá apenas para participar do case sobre ela mesma no Nedbank e dar seu depoimento. Ela contou sua história, como foi difícil se assumir o papel que ela ssumiu numa organização dominada por homens brancos, como ela reposicionou as equipes, inclusive no que tange à mistura racial, incluindo mais negros entre os profissionais contratados, e como essas mudanças geraram resultado positivo. Segundo ela, o principal desafio num processo como este é estabelecer o nível apropriado de delegação, o que ela chama de delegação com controle. Obviamente, era impossível estar nas 70 agências do banco ao mesmo tempo, mas ao mesmo tempo, um certo nível de controle era necessário para assegurar que as mudanças não seriam boicotadas. A solução foi encontrar pessoas chave em quem ela pudesse confiar e, portanto, delegar.
OPERATIONS -AIRBUS A380
Revisitamos a Airbus e o case do A380 que já havíamos estudado antes. Portanto, como é predominantemente jornal lido, mais informações em http://harvardamp.blogspot.com/search/label/Air%20Bus%20A380%20Max%20Bazerman%20Negociacao
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