Dia 36 - Terça - 12/10

Todo mundo curtindo feriado... aliás, aqui ontem foi feriado também, Columbus Day. Nos EUA inteiro tava tudo parado. Menos na Harrrrvard Business School, é óbvio. Mas sem reclamação que vim aqui exatamente pra isso. Vamos ao dia de hoje.

Três aulas em sequencia: México, Shell e IBM.

No caso do México, retomamos o módulo de Business, Government and International Economy e fizemos a tradicional análise da evolução da economia do País, avaliamos a performance do México no cenário internacional, comparamos as estratégias de desenvolvimento do passado e as atuais, analisamos o nível de competitividade do País, seus problemas estruturais e o contexto no qual tudo isto esteve e está inserido. Basicamente, o mesmo processo para cada País que estudamos até aqui. Linhas gerais, o México está tendo sérios problemas em decorrência da crise que abalou seriamente os EUA (que são seu maior parceiro comercial) e tem problemas estrururais bastante sérios em termos de corrupção, drogas escalando sobremaneira a violência nas grandes cidades e na fronteira, e uma infra-estrutura deteriorada pela falta de investimento ao longo do tempo. Ainda, a empresa petrolífera estatal direciona toda sua receita para cobrir os buracos na conta corrente do governo, e isso está sucateando também a indústria petrolífera da região, com a consequente queda no volume de produção de Petróleo do México mês a mês. Do outro lado, o México aparece como um parceiro estratégico para os EUA sendo, do ponto de vista operacional, um parceiro para produção dos bens produzidos na China muito mais interessante, por fatores como fuso horário, língua (falar espanhol é infinitamente mais fácil que falar mandarim), cultura, proximidade (os bens podem ser livremente transportados de caminhão pelas fronteiras) e pelo respeito à propriedade intelectual (na China, muitas indústrias tem que ser montadas como verdadeiras caixas-pretas para proteger os eventuais segredos do processo produtivo contra cópia). Entretanto, para que iso se intensifique é preciso resolver a questão do câmbio (a China não deixa o RMB valorizar nem a pau, o que mantém seus produtos artificialmente competitivos e traz problemas no resto do mundo, inclusive no Brasil).

A aula terminou com uma discussão sobre como o México poderia resolver o problema da criminalidade e Vietor perguntou se a galera achava que legalizar a maconha poderia ser uma solução, já que, também como no Brasil, a maior parte do crime começa no tráfico de drogas. Para surpresa do Vietor, a maioria entende que sim! Já que a repressão não está ajudando em nada a diminuir o fluxo da maconha, então que se legalize. Sinceramente, não tenho opinião formada sobre o tema.

Na sequencia, o troféu abacaxi das aulas chatas, Paul Healy, e questões sobre inclusão social focadas, predominantemente, na questão da mulher no mercado de trabalho. Curioso, mas foi a primeira vez que vi um árabe que fala pelos cotovelos entrar mudo e sair calado numa aula... Provavelmente, porque passamos a aula falando sobre direitos da mulher, o papel da mulher no mercado de trabalho, e por aí afora.

Finalmente, Tushman trouxe a IBM para a sala de aula com um case bastante interessante da evolução da IBM iniciada na década de 80, quando o seu lucrativo negócio de mainframes começou a declinar e a companhia não conseguia se reinventar. Trouxeram pela primeira vez na história da empresa um CEO de fora (Lou Gerstner), que encontrou uma empresa amarrada, burocrática, conservadora, tradicionalista e sem nenhuma capacidade de inovar. A solução foi criar uma estrutura paralela, suportada e custeada pela alta administração (com envolvimento pessoal do próprio Gerstner) para avançar no que eles chamaram de Emerging Business Opportunities. Cada EBO era capitaneada por um gerente experiente e todas ficavam subordinadas a um diretor destaca especificamente para este fim. Toda esta estrutura estava fora da corporação. Em outras palavras, para viabilizar o desenvolvimento das inovações necessárias, as EBOs não estavam sujeitas à burocracia e ao controle da velha IBM. O curioso é que boa parte deste movimento (que, efetivamente, mudou a face da IBM e tornou-a lucrativa e competitiva de novo) veio de um livro chamado "The Alchemy of Growth". Fiz questão de deixar este comentário registrado para, como sempre procuro fazer, enfatizar a importância de LER. Baseado numa metodologia proposta pelo livro, eles segmentavam as EBOs em 3 categorias: H1 (negócios maduros e bem estabalecidos, e que a partir de classificados como H1 deveriam passar pra baixo da corporação), H2 (negócios de rápido crescimento) e H3 (negócios emergentes). Cada grupo tinha suas características, mas independente de quais fossem, eles efetivamente não estavam vinculados à organização mão até que estivessem efetivamente consolidados.

Tushman trouxe dois diretores da IBM, um dos quais está a frente da primeira EBO da empresa na área de desenvolvimento de tecnologia para a área médica. Oucir da boca dos atores envolvidos o depoimento do que funcionoou (e porque funcionou) e do que acabou não ajudando, faz toda a diferença.

E aí, fico eu aqui com os meus pensamentos... Algumas vezes, percebemos empresas obcecadas por implantar controles. Controle disso, controle daquilo, processos estruturados, fluxos bem definidos e aí por diante. Aí, olhamos casos como este que evidenciam que o sucesso pode cavar a própria cova pela incapacidade adquirida pela empresa de arriscar, de inovar, de experimentar (o que também discutimos na aula do Tushman de ontem). Fico me perguntando: qual o nível de "amarração" ideal? Que insights são relevantes na hora de decidir pelo nível de formalização de processos, procedimentos e indicadores que permitam um nível de controle ótimo, mas que ao mesmo tempo não engesse a empresa? Em grandes empresas, criar uma estrutura paralela como fez a IBM pode dar certo (embora outras empresas criem essa estrutura dentro da própria organização e também tem sucesso, como a 3M). Mas no caso de empresas pequenas e médias, evidentemente fica muito mais difícil querer ter uma estrutura de inovação e novos negócios independente. Aí está uma boa questão para reflexão...

Falando em reflexão, de antemão me desculpo, mas daqui até o final do curso, existe uma tendência de que eu tente sintetizar ainda mais os conteúdos que são transpostos aqui pro blog. Procurarei continuar trazendo a essência, mas de forma bastante concisa. Esta necessidade surge do fato de que estamos nos aproximando dos últimos 25% do curso, e, portanto, é hora de começar a planejar a volta e tratar do "e agora?". E, evidentemente, temos que dedicar tempo pra isso, pro "Personal Cacse Study" e pras implicações que o curso trará pras nossas empresas e pras nossas carreiras. Afinal, esse povo todo não ficou dois meses internado aqui pra "voltar pra casa" e deixar tudo como está, certo? ;-)