Dia 30 - Quarta - 06/10

Dias 26, 27, 28 e 29 dedicados ao bom e velho ócio! Quer dizer, ao ócio mais ou menos... afinal, entrar no Museu de História Natural de Nova Iorque as 10h da manhã e sair as 17h, depois de andar o museu literalmente inteiro acompanhando um garotinho de 8 anos, por exemplo, não é exatamente "ócio". E nem mesmo deu pra aliviar tanto o cérebro. Cheguei a conclusão de que minha vida nunca mais será a mesma. Explico: entrei na starbucks pra tomar um café, comecei a analisar a abordagem e tratamento das atendentes, expertise dos baristas, se os 3 minutos prometidos para entrega do pedido foram cumpridos, etc. Entrei na Saks 5th Avenue, não resisti ao impulso de ir até o espaço da Blueberry pra ver como a marca está comunicando seus valores. Almocei em um Red Lobster (rede de restaurantes dos EUA de frutos do mar), fiquei vendo o cardápio e procurando sinais do reposicionamento do negócio de restaurantes que a General Mills está fazendo com os seus restaurantes (além do Red Lobster, a rede Olive Garden está no mesmo processo). Vi Snaple pra vender numa banca de revistas e comecei a procurar a embalagem da bebida em tudo quanto é ponto de venda pra ver se a marca se recuperou do "efeito Quaker". Ou seja, acabou a inocência... mesmo no lazer, a cabeça continua girando em torno de analisar os negócios com os quais estou me relacionando. Espero que seja só um efeito passageiro da intensidade dos estímulos por aqui, senão vou ficar chato demais, nem eu vou me aguentar...

Mas vamos ao que interessa!

Comecemos pela Samsung, que já teve gente cobrando nos dias de "silêncio". Infelizmente, vai ficar pra amanhã... explico: amanhã trabalho Samsung de novo pelo viés do Marketing. Assim, pra não ficar repetitivo, vou deixar pra falar de Samsung uma vez só, e vou fazê-lo amanhã a noite. Então, Samsung estará no ar amanhã, sem falta.

Hoje o negócio recomeçou com Marketing, Efetividade Organizacional e Finanças. Como de costume, comecemos pelo mais chato (para o meu gosto, bem entendido). Hoje o Fruham fez uma espécie de "amarração" do curso de financas. Ao longo das primeiras 4 semanas do curso, falamos de lucratividade, fluxo de caixa, custo de capital, estrutura financeira, endividamente e alavancagem, crescimento sustentável e valoração de ações. Hoje, foi o dia de entender como essa coisa toda funciona junta no processo de construção da estrutura financeira de uma empresa e o impacto de decisões relacionadas aos temas acimas na valoração da ação de uma empresa, por exemplo.

A aula do Tushman hoje (efetividade organizacional) foi um tanto quanto inconclusiva. Ou, diria eu, gasosa... A tentativa do Tushman hoje foi trabalhar questões relacionadas a poder e a influência da cultura organizacional no uso deste poder. Para tal, ele utilizou um video-case da British Steel bem recente: de 1975! Ok, tudo bem que cultura é uma coisa que ainda se baseia em conhecimentos que não evoluem assim tão rapidamente, mas o filme era meio bizarro, excessivamente datado e a galera saiu com a sensação de que ficou faltando alguma coisa. Basicamente, o vídeo apresentava um processo decisório sobre a aquisição de uma ou duas nova plantas dentro de um contexto em que as relações de poder eram determinantes para a decisão. Na época, o "ego" de um dos diretores convidou uma televisão para acompanhar o dia a dia do board de diretores da British Steel, e assim, eles conseguiram registrar absolutamente tudo! E como resultado, ao final do processo decisório, todos os diretores envolvidos foram demitidos!

O processo retratado em si é bizarro (essa expressão surgiu em sala de aula, inclusive). Um diretor de operações, engenheiro, técnico, tem certeza de que o melhor para a empresa é adquirir duas plantas. Porque? Porque sim, ué!!!! Porque ele sente que é o melhor. O processo se desenvolve baseado no que Tushman chamou de "fact-free conversation". Ou seja, uma decisão de vários milhões de dólares sem dados e fatos à mesa. E aí, há espaço pra todo tipo de conchavo, armação, jogo baixo, dissimulação, e assim por diante. No final da brincadeira, depois que o Big Boss já está convencido de que o investimento teria que ser nas duas fábricas, o CFO, finalmente, coloca razão no negócio e prova por A + B que o melhor para a companhia não é comprar uma nem duas plantas, mas NENHUMA (primeiro momento de lucidez em todo o vídeo)! Mas não adiantou nada. Compraram as duas e todo mundo foi pra rua pela besteira que fizeram. Reflexões:

• Em situações de divergência de opiniões, sempre aposte no indivíduo movido pela paixão. Esse é o cara que vai fazer tudo o que for preciso para que seu ponto de vista prevaleça (caso do tal engenheiro da British Steel, que mesmo com um argumento falho - ou sem argumento concreto nenhum - conseguiu encontrar os meios pra conseguir o que queria - ele era o único que tinha "coração" no processo);
• Falando em coração, conseguir envolvimento passa pelo cérebro das pessoas. Conseguir comprometimento, passa pelo coração - envolvimento emocional!
• Muitas pessoas e empresas podem copiar seu scorecard; muitas pessoas e empresas podem copiar sua estratégia ou sua estrutura; mas pouquíssimas pessoas ou empresas podem copiar sua cultura. Ou seja, a cultura pode representar um diferencial competitivo forte, efetivo, e difícil de ser copiado!
• Uma maneira de fortalecer (ou identificar) a cultura vigente é ouvindo ao que as pessoas falam, prestar atenção às suas histórias, aos heróis, aos mitos. É aí que está a principal fonte.
• Como uma empresa como a British Steel (grande, supostamente profissional, bem estruturada) pode desenvolver uma cultura "fact-free" no processo decisório? O que pode levar uma empresa a abandonar a análise por critérios concretos para adotar uma prática em que as relações de poder e influência falam mais alto, mesmo contrariando os números?
• Uma constatação interessante: Tushman pediu para que todos que já tenham passado por uma situação como a descrita no case, levantasse a mão. TODOS levantaram. É muito mais comum do que parece. Quando a gente vê no vídeo na empresa dos outros, acha bizarro. Mas pelas mãos levantadas, acontece o tempo todo no nosso quintal. Porque?????

Pra fechar o dia, um case de Marketing diferente dos que trabalhamos até aqui: Real Madrid Club de Futbol. Estudamos o processo de internacionalização do Real Madrid e sua transformação em marca global. Esse é, definitivamente, um case que deveria ser distribuído pra maioria dos gestores de clube de futebol no Brasil. Sem entrar em questões de gosto, tipo "gosto mais do Real Madrid, ou gosto mais do Barcelona", a visão de longo prazo que eles desenvolveram para o clube é fantástica. E compreender esta visão é a porta de entrada para, por exemplo, entender o papel do Beckham no Real Madrid (ao contrário do que a gente pode imaginar, o papel dele nunca foi joogar futebol, mas sim levar sua imagem de popstar, juntamente com sua esposa ex-spice girl para uma turnê pelo Japão, para as teenagers japonesas tornarem-se fãs do Real Madrid e comprarem toda sorte de badulaques, de camisetas e chinelos, de canecas a bolas autografadas). Todo o processo de planejamento e segmentação dos clientes, bem como a identificação dos produtos a serem comercializados para cada segmento, obedecem a critérios empresariais. Ou seja, é de fato, um clube-empresa trabalhando para construir uma marca global, através de um modelo de negócio que à época foi revolucionário, inovador e muito bem sucedido. Principais "take-aways":

• o CEO NÃO PODE delegar a marca. A marca traduz a visão do principal executivo. Como tal, é indelegável!
• Mais óbvio, impossível, mas vamos lá: quando falamos em construcão de marcas globais, não dá pra ser bom em tudo. Mas há que ser MUITO bom em algumas poucas coisas.
• Marcas que são fortes globalmente são fortes na origem. Não dá pra se tornar gobal e relegar a marca a segundo plano onde ela começou (coisa que acontece com mais frequencia do que imaginamos).

Fechei o dia com minha segunda sessão de coaching (já tinha feito uma semana pasada) e recebi a devolutiva de um tal de Global Personality Inventory,  parte do pacote do AMP onde eles fazem uma avaliação gigantesca da personalidade do indivíduo e comparam isso com uma média de pessoas "normais" e uma média de executivos C-level (como se executivos não fossem pessoas normais - os termos são deles... hehe). Isso serve de subsídio para pontos a desenvolver e para uma avaliação mais correta de pontos fortes e fracos. Interessante.

Amanhã, temos Disney, Samsung e Enron. Promete ser um grande dia. Pra fechar, uma frase do Jack Welch, dita em sala hoje pelo Quelch:

 "Anyone can manage for the short term; anyone can manage for the long term; but very few people can manage for the short AND the long term".