Dia 31 - Quinta - 07/10

Agora que já ganhei até apelido (case-man) é que tenho mesmo que me cuidar na volta, senão ninguém aguenta ficar perto se eu ficar falando o tempo todo de case, case, case... to achando que será preciso algum tempo de terapia na volta pra me curar! Mas enquanto isso, vamos em frente.

Começamos o dia assistindo ao desenho do Rei Leão e ao Rivkin dando aula de grava com desenhos do Mickey, Pateta e Pato Donald. Claro, estávamos entrando no mundo Disney, e como sempre, eles adoram fazer a "ambientação" antes de começar. Rivkin trouxe literalmente um saco cheio de badulaques da Disney que, segundo ele, ele saiu colecionando pela casa ontem a noite, catando as coisas dos filhos que encontrou pelo caminho. O principal propósito da aula hoje foi analisar o processo de estratégia em uma companhia que opera vários negócios ao mesmo tempo (até aqui, havíamos trabalhado apenas empresas que atuam em apenas um negócio específico). Embora a competição sempre se dê no nível da unidade de negócio, a formulação da estratégia para uma corporação multi-business é mais complexa e envolve aspectos como cultura (lá vamos nós de novo...) e geração de sinergia muito mais complexos. A discussão começou reforçando a importância da diversificação para proporcionar crescimento em grandes empresas. Por exemplo, a média de negócios operados pelas empresas listadas na Fortune-500 é 4. Ou seja, corporações verdadeiramente grandes se expandem através da diversificação para diferentes negócios. por exemplo, um anúncio de uma empresa bastante conhecida abaixo, publicado em 1920. Que empresa é essa?

Balanças, moedores de carne, batedeiras (ou coisa parecida), relógios e por aí vai. Essa empresa é hoje a IBM. Isso é diversificação, evoluir do negócio de moedores de carne pro negócio de serviços de TI (passando pelo negócio de fabricação de mainframes e outros tantos ao longo da história da empresa).

Fomos no detalhe da história da Disney, desde a criação do Mickey Mouse por Walt Disney; passamos pelo endividamento que muitos achavam ensandecido da empresa para a construção do parques temáticos (que acabaram se tornando a galinha dos ovos de ouro da Disney por muito tempo); vimos a derrocada da empresa após a morte de Walt Disney e o processo que se instalou de tentativas de "hostile takeover" por várias vezes com o intuito de coprar a empresa e vender seus ativos separados, até a salvação por um investidor árabe que possiblitou manter a Disney de pé; analisamos a era de ouro e de crescimento rápido sob a liderança de Michael Eisner e vimos o mesmo Eisner meter os pés pelas mãos após a morte do seu COO e expandir o negócio além do ponto de criação de sinergia que ocasionou perdas expressivas e culminou com sua destituição do cargo de CEO.

Como sempre, vamos a algumas lições relevantes que valem a pena ficar registradas:

• O segredo para companhis que operam múltiplos negócios é "identificar o seu Mickey Mouse". Em outras palavras, identificar qual é (ou quais são) os elementos que promovem a amarração necessária para que os negócios funcionem sob um mesmo guarda-chuva. No caso da Disney, o elemento não podia ser melhor: um rato, personagem de desenho animado. Diz a lenda que o tal investidor árabe, quando aportou a montanha de dinheiro necessária para salvar a Disney, foi questionado acerca da razão do seu súbito interesse na Disney e no Mickey Mouse. A respota foi: "The mouse doesn't have an agent". Além de não ter agente (uma praga no mundo do entretenimento, segundo entendidos do ramo), também não fica doente, não faz greve, não evnvelhece e nunca vai ser visto fumando, bêbado ou usando drogas. Ou seja, simplesmente perfeito!
• Falando do Mickey Mouse como o elo de ligação em tudo que cercou o universo da Disney por muito tempo, está exatamente no distanciamento desta idéia-força a razão pela qual Eisner perdeu o emprego depois de operar milagres com a Disney. No princípio, tudo girava em torno de fantasia, magia, infância (para crianças e adultos), e por aí afora. Entre 1984 e 1993, Eisner centrou esforços na expansão dos parques, na contrução de lojas de varejo, na produção de filmes "para a família" de baixo custo (comparativamente à média da indústria), na expansão internacional da marca (parques na França, Japão, Honk Kong) e na produção de desenhos animados que geravam uma enormidade de oportunidade de expandir os ganhos com licenciamento de personagens, por exemplo. Nesta época, Eisner tinha ao seu lado Frank Wells, que era tido como o complemento fundamental para Eisner. Enquanto o último era o cara das idéias, da inspiração, da construção do sonho, o primeiro era o cara dos pés no chão, da mão na massa e do fazer acontecer. Desde aquela época, comenta-se que Eisner tinha o desejo de adquirir uma rede de televisão e era "colocado em banho maria" por Wells. Após a morte de Wells em um acidente de helicóptero, qual foi a primeira coisa que Eisner fez? Comprou a ABC. E junto com ela, uma infinidade de canais de televisão (ESPN, por exemplo), rádios e revistas. Comprou um time de hockey em Anaheim. Comprou empresas de Internet. Por fim, mudou a estratégia de filmes de baixo custo e começou a produzir bluckbusters como Conair (1997) e Armageddon (1998), muitos dos quais deram prejuízo. Ou seja, Eisner "perdeu o Mickey Mouse" de vista e gerar sinergia, embora fosse uma obsessão do CEO, tornou-se praticamente impossível, em função dos negócios não terem nada, ou muito pouco, a ver uns com os outros.
• Sobre a morte de Wells, fica outra importante reflexão. Certas coisas são como queijo e goiabada. Se separar fica sem graça. Complementariedade parece ser o segredo. Evidencia de que um CEO de sucesso PRECISA de pessoas que o COMPLEMENTEM. E saber escolher essas pessoas é, provavelmente, uma das competências mais necessárias!
• "If you like milk, you don't have to own the cow"! Em outras palavras, pra tomar leite dá pra comprar de quem produz, não é preciso produzir em casa. Analogamente, para produzir conteúdo de qualidade, Eisner e a Disney não precisavam necessariamente dominar o meio de distribuição (leia-se, compra da ABC). A fusão foi desastrosa.
• Rivkin trouxe hoje novamente um conceito que já tinha aparecido antes, mas esqueci de comentar. É o WTP, ou Willingness To Pay. Trata-se de incluir na análise estratégia uma análise da predisposição do cliente para pagar por alguma coisa. Perguntas como "pelo que o cliente está disposto a pagar?", "em que momento?", "quais os motivadores para o desembolso?" e outras do gênero são úteis para avaliar o tal do WTP.
• Criatividade e foco exagerado em aumentar faturamento não combinam. A história da Disney mostra que em momentos em que a disposição por crescer era o principal driver da companhia, e consequentemente, aumentar faturamento era a prioridade número 1, isso matou a criatividade. E deixar a criatividade morrer numa empresa cuja criação de fantasia é essencial, é suicídio. Esse raciocínio me parece válido não apenas para a Disney, mas para qualquer negócio que demande produção intelectual para gerar inovação. Inovação e criatividade demandam experimentação. E ninguém experimenta nada se souber que tem um facão no seu pescoço sendo segurado por uma direção focada apenas em ganhar mais dinheiro.
• Pra fechar, a constatação de que uma boa estratégia, não é uma coleção de melhores práticas. Benchmarking indiscriminado pode ser um desastre. Pensamento estratégico pressupõe a sabedoria para fazer tradeoffs ao invés de puro e simples benchmarking; pressupõe práticas diferentes ao invés de melhores práticas; pressupõe integração entre análise estratégica e financeira, e não controle financeiro baseado apenas em custos; e finalmente, pressupõe clareza no que a empresa NÃO VAI fazer, ao invés de apenas enfatizar o que se vai fazer.

E agora, vou dividir o post senão a narrativa do dia de hoje sozinha já vai dar um livro. Na sequencia (depois da janta), Falamos de Enron e de Samsung.