Vamos à segunda parte do dia de hoje. Comecemos pelas falcatruas da Enron. Como provavelmente todo mundo acompanhou pela TV e jornais, fica fácil lembrar. A Enron é aquela empresa de energia que arrumou um jeito de crescer rápido e de forma inventiva. Inventiva porque adotou práticas contábeis que "esticaram" além do limite as possibilidades de fazer registros contábeis sem infringir a lei. Aliás, bem além do limite, chegando à ilegalidade (culminando na condenação do CEO a 24 anos de cadeia). O caso foi um marco na história da governança corporativa e provocou mudanças profundas nas leis que regem as corporações americanas (vide o Sarbanes-Oxley Act de 2002, que estabeleceu regras muito mais rígidas para controle contábil das empresas) e o impacto gerado nas empresas de consultoria (vide o desaparecimento da Arthur Andersen, um dia uma das "big five" empresas de auditoria do mundo, após o caso Enron e sua condenação por ter aprovado balanços fraudulentos). Na prática, foi um case chato. Pouca novidade (como disse, o caso já tinha sido amplamente divulgado na mídia) e a análise que seria mais relevante, que poderia tratar da responsabilidade de executivos e das práticas de governança ao redor do mundo, não ocorreu. Este aspecto vai dar, inclusive, subsídio para uma reunião com Tushman (o diretor do curso) amanhã. Temos semanalmente uma reunião com ele onde participam um "eleito" de cada living group, e nesta semana sobrou pra mim. Mas levaremos a ele a sensação de que algumas aulas estão investindo muito tempo na discussão de detalhes dos cases (o que nós já sabemos, já que lemos os cases antecipadamente) e deixando pouco tempo para as conclusões dos professores e para a discussão em sala de aula.
Finalmente, chegamos à Samsung e à sua trajetoria, iniciada em 1938 como fabricante de produtos agrícolas (mais um exemplo de evolução/diversificação). O braço de eletrônicos da cia, foi fundado em 1969 e seu foco era na produção a baixo custo de produtos e componentes para terceiros. No ano 2000, já tentando migrar a marca de um posicionamento orientado a produtos de baixo custo e mainstream, para produtos premium e diferenciados, a Samsung estabeleceu como objetivo ser tão forte quanto a Sony até 2005 no setor de eletrônicos e telefones celulares. Interessante observar como as iniciativas da Samsung ao longo do tempo conduziram a marca a, efetivamente, ultrapassar a Sony em valor de mercado e posicionar-se como uma top-20 no ranking da Interbrand que avalia anualmente as marcas mais valiosas do mundo, enquanto a Sony amarga uma relativamente distante 24o posição (para o ranking completo das marcas, acesse http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx).
Uma coisa que salta aos olhos é a ênfase com que a empresa transforma em ação seu discurso de liderar o mercado baseando-se na inovação de seus produtos. Evidência disto é o fato de que dos 159.000 funcionários da Samsung em todo o mundo, 42.100 são dedicados a P&D, dos quais 20.800 são mestres e PhDs (13% do total de funcionários). Este foco em inovação e a manutenção de uma operação distribuída e eficiente permitiu, por exemplo, que a Samsung lançasse a LED-TV nos EUA e em menos de 4 semanas após o lançamento nos EUA, a mesma LED-TV fosse lançada em todo o mundo (o que não é comum na indústria, com os atrasos no lançamento em um mercado e outro atingindo facilmente a marca de 6 meses).
Outro ponto bacana foi a abordagem feita pelo Quelch, que evidencia que Marketing e Estratégia podem ser coisas efetivamente muito próximas. Em situações específicas (como no caso da Samsung), Mkt e estratégia praticamente se confundem e estão juntos a serviço da construção da proposta de valor da marca.
Outro ponto de destaque foi a estratégia para a entrada no segmento premium e consequente reposicionamento da marca. Eles começaram atacando o mercado de telefonia celular e o ponto mais marcante da trajetória foi o patrocínio/merchandising no filme Matrix (flashback: no filme, Neo e cia só podiam sair da "matrix" utilizando um telefone - no caso dos celulares, era um Samsung, é claro). E esta decisão foi por uma razão simples: é o produto com menor ciclo de vida, e portanto, o ponto mais suscetível a mudanças por parte dos consumidores no curto prazo. A estratégia deu certo e hoje a Samsung é líder (ou está no mínimo entre os 3 primeiros) em todos os segmentos em que atua.
Por fim, fechamos com uma fala de Sang Wan Lee, CEO da Samsung Electronics, que é nosso colega de turma no AMP. Sua fala, pra ser sincero, não agregou tanta coisa, já que ele preparou uma apresentação que apenas repetia a maior parte das informações do case e já discutidas ao longo da aula. Mas no final, ele trouxe a visão da Samsung para os próximos 20 anos. Basicamente, a idéia-força da direção da empresa é que eles devem "assumir que todos os produtos e negócios dos quais eles estão extraindo sua lucratividade hoje terão desaparecido em 2020". E disso, deriva a visão da empresa de que em 2020, eles terão duas grandes linhas de atução: Infotainment e Life care. No primeiro caso, até dá pra imaginar que seja uma evolução natural, já que o termo infotainment foi cunhado pelos estudiosos e marketeiros de plantão pra definir a convergência de informação e entretenimento de forma que provavelmente ainda não conhecemos - e isso tem conexão direta com boa parte dos produtos que a Samsung vende e com a própria mensagem do marketing da cia (DigitALL). Mas no caso de life care, é a aplicação da tecnologia, pesquisa e expertise em inovação desenvolvida pela Samsung, colocada a serviço do desenvolvimento de dispositivos e equipamentos que permitam melhorar (e salvar) a vida das pessoas. Efetivamente, visão de longo prazo!
Amanhã trabalharemos Supply Chain Management, um case envolvendo questões éticas e morais e fecharemos o dia com uma sessão especial dedicada a discutir a utilização de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard na execução da estratégia. E, o que é talvez o maior "valor" do curso aqui, quem vai dar aula é o cara que inventou essa coisa toda, Robert Kaplan!
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