Vamos novamente a uma tentativa diferente: vou blogar a aula do Porter "on the fly". Portanto, leia este post consciente de que nao ha compromisso com sequencia logica, vou apenas tentar colocar aqui pontos que me chamarem a atencao da aula do cara.
Eh interessante observar o frenesi que o cara provoca... Normalmente todo mundo chega bem em cima da hora pras aulas. Neste caso, ainda faltam 10 minutos e jah nao tem mais lugar na sala. Pelo jeito, nao eh soh o preco dos brinquedos que muda, mas tambem os "idolos": de idolos de rock para professores de Harvard...
O cara eh engenheiro espacial por Princeton. E eh conselheiro do Boston Red Sox. :-)
O foco da aula vai ser "localizacao". Porque determinadas regioes sao competitivas? Porque certas industrias de concentram de forma desproporcinal em determinados locais?
Como podemos explicar as enormes diferencas de prosperidade entre paises de caracteristicas parecidas?
Para ser uma nacao prospera, ha que ser competitivo. Como definir comprtitividade? Eh a capacidade de utilizar de forma produtiva os recursos disponiveis (humanos, materiais, naturais). Competitividade = produtividade.
Qualquer politica economica deve ser julgada a partir da sua capacidade de tornar o pais e seus atores mais produtivos.
Um pais pode ser competitivo em qualquer coisa. Nao importa o que o pais ou regiao faz, importa COMO eh feito.
Por exemplo, uma regiao produtiva o turismo, eh aquela ond o turista gasta muito. Porque gasta? Porque as atracoes sao boas, a estrutura favorece, o turista eh bem atentido. Avidencia que independe do lugar (las vegas era um deserto), mas sim, como vc faz.
Produtividade em economias globais surge a partir de uma combinacao de empresas nacionais e estrangeiras. E a busca poor inovacao tem que ser incessante.
(o cara parece verdadeiramente empolgado de estar em sala de aula cercado de alunos... Bacana de ver...)
Sao as empresas privadas que sao a linha de frente da competitividade. Se a firma nao eh produtiva, nao ha nacao competitiva. Governos usualmente sao miopes e acham que eles eh que sao responsaveis pelas politicas de competitividade de impulsiionam o pais. Nao sao. A iniciativa privada puxa este processo. O papel de estado eh prove as condicoes para acelerar o processo. Os executivos, por sua vez, muitas vezes ao percebem o tamanho da sua capacidade de influencia junto a governos e ao desenvolvimento de politicas favoraveis.
Do outro lado, voce pode ter o melhor negocio do mundo, mas se o ambiente nao for favoravel, nao ha competitividade.
As empresas avancam mais rapidamente onde a demanda dos consumidores eh mais desenvolvida e sofisticada. Por exemplo, o pais onde a industria de navegacao por gps tornou-se uma industria lucrativa nao foi nos EUA (onde existem mais carros) como seria de se imaginar, mas foi o Japao. por uma razao simples: no Japao nao existem "enderecos", encontrar locais lah eh uma tarefa dificil.
Porter define "clusters" de forma um pouco diferente da clasificacao classica. A visao dele eh ampliada. Clusters sao interconexoes entre varias industrias, e nao de apenas um segmento especifico, que tornam um amplo setor competitivo. Por exemplo, um cluster de turismo envolve nao apenas hoteis e restaurantes, mas emoresas aereas, oeradoras de navios d cruzeiro, governos para criar regioes d zona franca (por ex.), aeroportos (o q acontece se o turista chega e a mala demora 2 hrs pra chegar na esteira?), taxis (e se o turista eh roubado pelo taxista?), e assim por diante. Eh um conceito de competitividade efetiva, e nao "pela metade".
Ele cita o desenvolvimento do cluster de producao vinicola na australia, que tinha o terroir na decada de 30, e nada mais. Hoje eh um importante exportados de vinhos de qualidade. Mas alem das empresas que produzem vinho, fopi preciso desenvolver formacao de gente pra produzir vinho, desenvolver pesquisas, atrair investimento, criar politicas que favorecessem e sim por diante.
(ele tah usando uma gravata de bichinho... Cheia de elefantinho e um outro bicho que nao consigo identificar... Heheheheheh... E deve estar com rugas de preocupacao!)
Agora, Porter estah apresentando uma distribuicao dos estados dos EUA quanto aa sua renda per capita q mostra que Mississipi tem metade da renda de Connecticut, por exemplo, para sustentar que num pais livre e relativamente competitivo como os EUA, existem diferencas significativas dentro do seu proprio territorio. Segundo ele, essa eh uma evidencia de que localizacao eh relevante.
Integracao regional com vizinhos, por exemplo, oferece oportunidades muito maiores do que integracao em blocos economicos maiores, segundo Porter.
O topico mais importante de todos no universo da gestao sao os processos. Como conseguir que a s coisas que devem ser feitas sejam feitas!
Competitividade deve ser um processo de baixo para cima, onde individuos, empresas e instituicoes assumem responsabilidade e agem! Evolucao do velho medelo de desenvolvimento (onde om governo central conduz o desenvolvimento economico atraves de decisoes relacionadas as politicas, gastos e incentivos) para um novo modelo, onde o desenvolvimeto economico eh um processo colaborativo envolvendo o governo em multiplos niveis, empresas, instituicoes de educacao e pesquisa e organizacoes do setor privado.
A populacao precisa perceber e entender que competitividade e desenvolvimento economico eh bom! Comunicar isto eh um desafio. E as empresas precisam entender que devem pensar nao aoenas em maximizar o valor para o acionista, mas em maximizar o valor para toda a sociedade e principalmente para a comunidade onde ela estah inserida. Executivos tambem devem adquirir consciencia da necessidade de readquirir a confianca da sociedade nos "negocios", porque existe uma certa decepcao com a filosofia do lucro a qualquer custo por parte da sociedade.
terça-feira, 21 de setembro de 2010
Dia 16 - Terça - Aula de Marketing - Case Harrah's
Hello everybody. A enquete ainda não chegou ao fim, mas já vamos começar a praticar um novo formato e ver como funciona. A partir de agora, vou tentar postar o dia em segmentos mais ou menos atrelados às aulas. Assim, o primeiro neste formato é o do Case do Harrah's, John Quelch, Marketing.
Harrah's é uma rede de hotéis e cassinos que começou nos EUA e agora está presente no mundo todo. É uma rede, originalmente, "das antigas", do tempo em que Bugsy Siegel construiu o Flamingo em Las Vegas (mais informações, assista "Bugsy", Com Warren Beatty). Quando Las Vegas começou a se modernizar e altos investimentos foram feitos em Cassinos temáticos e com mega estrutura focados nos clientes de alta renda (Mirage, Caesars, Luxor, e posteriormente, Belaggio, Paris, etc), O Harrah's se viu em maus lençóis já que não dispunha de grana para correr atrás dos mesmos clientes. Nessa época, eles estabeleceram como prioridade os clientes de baixa renda e que não eram jogadores costumazes, mas que no longo prazo poderiam ter grande valor. Investiram USD 10 milhões em sistemas de Relacionamento com o cliente e aprenderam a extrair valor de um segmento de clientes desprezado até então, a partir das informações dos bancos de dados e da criação de campanhas em cima desses perfis de clientes. O resultado: lucratividade acima da média, com o grupo Harrah's acabando por comprar alguns daqueles grande players que ficaram pra trás (Caesar's Palace, por exemplo).
Pontos relevantes e reflexões:
- Impressionante o sucesso de Las Vegas. Cerca de 80% da turma já esteve por lá apostando alguns dólares pelo menos uma vez na vida. Lembrando que é gente de 40 países diferentes. Uma cidade no meio do deserto, construída a partir de uma "visão" (as aspas não estão aí por acaso). Impresisonante...
- Comentei ontem sobre a alta taxa de projetos de CRM que fracassam (55%). E este fracasso deve-se basicamente, à velha tentativa de colocar sistemas onde não existem processos compatíveis. E, além disso, a experiência mostra que estruturar a organização para ter foco no cliente e no seu relacionamento com ele, na maioria das vezes, INDEPENDE de sofisticados sistemas de CRM;
- Entretanto, em favor dos sistemas de Tecnologia da Informação caríssimos, uma coisa é clara: para empresas pequenas e médias focadas em segmentos específicos de clientes, estabelece relacionamento é uma tarefa viável a partir de diversas abordagens. Entretanto, para empresas com grandes bases de clientes (na casa dos milhões) que contribuem de forma diluída com a receita e lucratividade, a única forma de estabelecer um padrão de relacionamento "high touch" é através de sistemas de informação;
- Outra estratégia de geração de valor a partir de relacionamento é alterar o padrão tradicional (focado no PASSADO e nos relacionamentos que o cliente específico JÁ estabeleceu com a empresa - como no caso dos programas de milhagem de cias aéreas) e colocar o foco no FUTURO (como no caso do Harrah's, que a partir de uma única interação com o cliente e a partir de perfis construídos a partir do seu histórico de relacionamento com outros clientes, consegue construir o que eles chamam de "Customer Lifetime Value", ou seja, o valor potencial do cliente para a vida toda);
- Toda a estrutura da empresa tem que acompanhar a filosofia da empresa (no caso do Harrah's, criar experiências memoráveis para os clientes). Mas vou falar mais disso no case da Lululemon...
Do case decorreram questões éticas bastante interessantes, mas que vou deixar pra postar na sequencia pra não tornar este post muito longo e porque tá na hora de ver o Porter.
Harrah's é uma rede de hotéis e cassinos que começou nos EUA e agora está presente no mundo todo. É uma rede, originalmente, "das antigas", do tempo em que Bugsy Siegel construiu o Flamingo em Las Vegas (mais informações, assista "Bugsy", Com Warren Beatty). Quando Las Vegas começou a se modernizar e altos investimentos foram feitos em Cassinos temáticos e com mega estrutura focados nos clientes de alta renda (Mirage, Caesars, Luxor, e posteriormente, Belaggio, Paris, etc), O Harrah's se viu em maus lençóis já que não dispunha de grana para correr atrás dos mesmos clientes. Nessa época, eles estabeleceram como prioridade os clientes de baixa renda e que não eram jogadores costumazes, mas que no longo prazo poderiam ter grande valor. Investiram USD 10 milhões em sistemas de Relacionamento com o cliente e aprenderam a extrair valor de um segmento de clientes desprezado até então, a partir das informações dos bancos de dados e da criação de campanhas em cima desses perfis de clientes. O resultado: lucratividade acima da média, com o grupo Harrah's acabando por comprar alguns daqueles grande players que ficaram pra trás (Caesar's Palace, por exemplo).
Pontos relevantes e reflexões:
- Impressionante o sucesso de Las Vegas. Cerca de 80% da turma já esteve por lá apostando alguns dólares pelo menos uma vez na vida. Lembrando que é gente de 40 países diferentes. Uma cidade no meio do deserto, construída a partir de uma "visão" (as aspas não estão aí por acaso). Impresisonante...
- Comentei ontem sobre a alta taxa de projetos de CRM que fracassam (55%). E este fracasso deve-se basicamente, à velha tentativa de colocar sistemas onde não existem processos compatíveis. E, além disso, a experiência mostra que estruturar a organização para ter foco no cliente e no seu relacionamento com ele, na maioria das vezes, INDEPENDE de sofisticados sistemas de CRM;
- Entretanto, em favor dos sistemas de Tecnologia da Informação caríssimos, uma coisa é clara: para empresas pequenas e médias focadas em segmentos específicos de clientes, estabelece relacionamento é uma tarefa viável a partir de diversas abordagens. Entretanto, para empresas com grandes bases de clientes (na casa dos milhões) que contribuem de forma diluída com a receita e lucratividade, a única forma de estabelecer um padrão de relacionamento "high touch" é através de sistemas de informação;
- Outra estratégia de geração de valor a partir de relacionamento é alterar o padrão tradicional (focado no PASSADO e nos relacionamentos que o cliente específico JÁ estabeleceu com a empresa - como no caso dos programas de milhagem de cias aéreas) e colocar o foco no FUTURO (como no caso do Harrah's, que a partir de uma única interação com o cliente e a partir de perfis construídos a partir do seu histórico de relacionamento com outros clientes, consegue construir o que eles chamam de "Customer Lifetime Value", ou seja, o valor potencial do cliente para a vida toda);
- Toda a estrutura da empresa tem que acompanhar a filosofia da empresa (no caso do Harrah's, criar experiências memoráveis para os clientes). Mas vou falar mais disso no case da Lululemon...
Do case decorreram questões éticas bastante interessantes, mas que vou deixar pra postar na sequencia pra não tornar este post muito longo e porque tá na hora de ver o Porter.
Tamanho dos posts
Galera, tenho percebido que, provavelmente por causa do nível de empolgação, que é crescente, os post têm ficado um pouco mais extensos. Assim, pra nivelar o desconfiômetro, coloquei uma enquete aí ao lado pra saber o que vcs estão achando do tamanho dos posts. O feedback de vocês é bacana pra balizar. Assim, por favor, se puderem respondam e podem ser sinceros, ok? O máximo que pode acontecer é eu particionar o negócio em 30 posts por dia....assim fica bem curtinho... :-D
Dia 15 - Segunda, 20/09/2010
Semana começou praticamente de madrugada. Aula das 8:30 era com o "Mad Max" (apelido do Bazerman, que dispensa explicações...) e seriam nossas duas últimas aulas do curso de negociação. Mas para a negociação das 8:30 começar, era preciso mais ou menos uma hora de preparação, razão pela qual o café da manhã começou as 7h da madrugada com os parceiros do "trio" de negociadores.
Basicamente, a atividade consistia numa negociação envolvendo a venda de apisódios de uma série de televisão para uma rede privada. A negociação era bastante complexa, com uma série de variáveis a serem negociadas e, obviamente, com assimetria nas informações disponíveis para os dois lados.
Meu grupo tinha, além de mim, um indiano VP de uma rede hoteleira daqui dos EUA e um Sul-Africano diretor de banco. A negociação foi dura e interessante. Rolou até stress, com o outro grupo ameaçando levantar pra ir embora, e eu que não levo desaforo pra casa (e obviamente apoiado nos dados que eu tinha de que eles precisavam do que estávamos vendendo) dizendo pra que, já que eles estavam com tanta vontade de ir embora, que fossem (e eles foram!!!!). Mas no fim, chegamos a condições razoáveis pra ambas as partes (mais razoável pra eles, mas não foi de todo mal pra nós) e fechamos o acordo. Pra ser objetivo, lições aprendidas:
- Por mais informações que as partes tenham, dispor de um bom negociador é fator crucial. Este comentário pode parecer estúpido de tão óbvio, mas não é bem assim. No nosso caso, eu fiquei cuidando do notebook e das contas e simulações, o indiano (visivelmente um profissional mais senior) e o Sul-Africano assumiu o papel de interlocutor e, portanto, de principal negociador. Mas no desenrolar da negociação, esta decisão mostrou-se equivocada, já que ele esteve o tempo todo inseguro e vulnerável à agressividade do negociador do outro lado da mesa (que era extremamente competente, diga-se de passagem). Isso foi determinante para que eles obtivessem um resultado muito mais favorável do que nós. Por exemplo, quando retornamos à mesa depois do quebra-pau, definimos a proposta com a qual o nosso negociador deveria abrir novamente as conversas, mas ele foi de tal forma engolido pelo outro negociados que a hora que ele começou a falar já estava iniciando 10% abaixo do que a gente tinha definido!
- Nunca sabemos de verdade as informações que a outra parte tem em qualquer negociação. E a recíproca é verdadeira. E obter essas informações, depende sobremaneira de ouvir mais do que falar e, principalmente, fazer as perguntas (esse negócio de fazer perguntas está em toda parte por aqui...);
- Nem sempre o tamanho do bolo de uma negociação é fixo e pré-definido. No caso em questão, haviam duas variáveis em jogo as quais, dependendo da negociação, poderiam destruir e jogar no lixo alguns milhões de reais em função do valor percebido (e respectivo impacto na lucratividade e perspectiva de ganho) de cada parte. E a chave para entender que algo assim está acontecendo é construir confiança a partir do fornecimento de informações para a otura parte. A maioria dos grupos entrou em processo de contraposição (ao invés de colaborar) e um valor significativo foi destruído dessa forma;
- Ofertas contingenciais são ótimas para identificar blefe. História rápida pra exemplificar: numa negociação, um comprador americano adquiriu quantidade significativa de um intem de um vendedor asiático e o contrato chegou a tal ponto de detalhe que especificou que a mercadoria deveria vir de navio, no navio "X". Logo após o fechamento do acordo, o governo americano estabeleceu um embargo àquele país, e a partir de uma data determinada o navio ficaria impossibilitado de desembarcar nos EUA. O comprador ligou pro vendedor e pediu para que o frete fosse feito por via áerea e pediu que o vendedor pagasse o frete, já que o país dele estava sob embargo. O comprador disse que o americano era estressado e que ele deveria ficar tranquilo porque o navio chegaria a tempo de desembarcar. O Americano, então, sugeriu a seguinte "proposta contingencial": o vendedor mandaria a mercadoria por via aérea. Enquanto isso, ambos rastreariam o navio. Se o navio chegasse aos EUA a tempo de desembarcar a mercadoria antes do embargo, o Americano pagaria o frete aéreo e ainda enviaria um pedido formal de desculpas. Se o navio não atracasse a tempo, o vendedor assumiria o frete. O vendedor não topou, alegou que o contrato estava ficando muito complicado e sugeriu rachar o frete. O que podemos inferir? Que o vendedor estava blefando e nunca acreditou verdadeiramente que o navio chegaria ao destino há tempo, já que se acreditasse, não teria nada a perder aceitando a proposta do comprador!
- Em negociações difíceis, fazer múltiplas ofertas para a mesma coisa pode ajudar. Por exemplo, imaginemos que o valor máximo para iniciar uma negociação seja USD 10 milhões. Fazer 3 propostas com condições diferentes, ainda que as 3 no frigir dos ovos correspondam aos mesmos 10 milhões (mudando condições, prazos e outros aspectos), pode não ajudar a fechar o acordo em um primeiiro momento, mas pode dar sinalizações do que é mais importante (tem mais valor, portanto), para a outra parte a partir da manifestação do interlocutor sobre a proposta que menos o desagradou!
E assim, com o debrief do case da rede de televisão, fechamos a participação de Mad Max e encerramos o segundo módulo do programa (o primeiro foi finanças e contabilidade).
Começamos a tarde com Marketing e o caso da Signode Industries, uma indústria de insumos e ferramentas para embalagens. Difícil traduzir o que eles fabricam porque não conheço os temros em portugues, mas é algo como fitas metálicas para empacotar containeres e paletes da indústria, com as respecitvas embalagens. O caso tratou do padrão de atuação de uma indústria que atua em mercados de commodities. Particularmente, no caso, a indústria em questão atuava num mercado que proporcionava diferenciação mas que caminhava rapidamente para um mercado apoiado em guerra de preços sem espaço para provimento de serviços como diferencial.
Em mercados commoditizados, uma das únicas formas de evitar guerra de preços (algo que deve, efetivamente, ser evitado a todo custo) é desenvolver uma cultura de "fluxo contínuo de vantagem insustentável". Em outras palavras, criatividade e velocidade para manter um constante processo de inovação em processos que seguramente serão copiados pelo cliente (por isso são insustentáveis), mas que asseguram diferencial ainda que de curto prazo. Inovação contínua! Além disso, outras defesas contra commoditização passam por gestão de lucratividade de clientes (isso envolve até mesmo escolher que clientes você deseja servir e que clientes você quer, simplesmente, "dispensar" para não comprometer a lucratividade) e por estrutura de preços não-transparente (para que seus competidores não possam compreender sua estrutura de custos e para que o cliente não possa fazer comparações diretas).
Finalmente, fechamos o dia com um case de finanças, mas que foi bastante interessante (por mais difícil que possa parecer um "case de finanças interessante"... hehe) sobre o desenvolvimento do A380 da Airbus. O bacana é que as coisas vão efetivamente se conectando, e por exemplo, para avaliar as perpectivas de retorno sobre o brutal investimento necessário para o projeto do A380, antes de começar a calcular os números, é preciso avaliar o mercado (marketing), as razões para desenvolver o projeto (Estratégia, já que a Boeing, por dominar o mercado de aviões grandes com o 747 sem concorrente, podia lucrar enormemente neste segmento e vender os aviões menores praticamente subsidiados... pra se ter uma idéia, a margem de lucro da Boeing nos 747 era de 20% a 25%, enquanto a margem de lucro da cia como um todo era de 5% a 6%... ou seja, os aviões grandes respondem pela lucratividaade e os pequenos são vendidos com prejuízo para assegurar market share), os aspectos regulatórios e de incentivo dos governos de Europa para a Airbus) e dos EUA para a Boeing (BGIE - Busines, Government and International Economy), os avanços tecnológicos necessários para viabilizar o projeto (Inovação e Efetividade Organizacional) e a viabilidade do processo de produção propriamente (operações).
Um caso complexo e cujo desenrolar basicamente reside na diferente visão das duas cias. Enquanto Airbus acredita num mercado concentrado em hubs centrais que depois distribuem passageiros a partir de aviões gigantes (as chamadas VLAs - Very Large Aircraft, para mais de 500 assageiros) a Boeing aposta num mercado distribuídos com ligações ponto a ponto feitas por aviões menores e mais eficientes (e a parte bacana é ter um engenheiro da boeing no grupo, o que aumenta mais o interesse por permitir uma visão de dentro da cia). Interessante também os moviementos gerados nos mercados de ações provocados apenas por alguns anúncios. Por exemplo, quando a Airbus decidiu ir adiante com o projeto do A380 (um projeto no qual a Boeing coperou no início, mas decidiu abandonar em função da sua visão do futuro deste mercado, que já descrevi acima), a Boeing decidiu que não invetiria no desenvolvimento de um 747 "esticado". Entretanto, quando a Boeing começou a ver a Airbus recebendo um monte de pedido pro novo avião, no final de 96 eles anunciaram que avançariam no projeto do novo 747 esticado, o que fez as ações despencarem (o mercado entendeu que era um movimento que demandaria muito investimento e corroeria a lucratividade da Boeing) e a cia perder $ 0,9 bilhões em valor. Alguns meses depois, no começou de 97, a Boeing anunciou que havia novamente desistido da inciativa, e o mercado reagiu valorizando as ações da Boeing, o que aumentou o valor de mercado da cia em $ 2.3 bilhões. Esse movimento foi tão intensivo que alguns analistas chegaram a sugerir que a boeing parasse da fazer aviões e começasse apenas a fazer... comunicados!
Outra coisa interessante: a Airbus tinha que provar ser capaz de evacuar 850 pessoas de dentro do A380 em 90 segundos. Sim, é isso mesmo... 850 almas tendo que sair do avião em um minuto e meio em caso de emergência, e, de acordo com os padrões internacionais, com metade das portas do avião sem abrir!!!!! Pois bem, em quanto tempo você acha que eles conseguiram? A resposta é 77 segundos! Documentado em vídeo e mostrado em sala de aula... em 1 minuto e 17 segundos, 850 pessoas saíram do airbus escorregando por aquelas esteiras de emergência que parecem um escorregador gigante.
O resumo da ópera é que a Airbus conseguiu viabilizar o projeto contando com financiamento pesado dos países europeus participantes do consórcio (UK, França, Alemanha e Espanha) e dos fabricantes de componentes, que toparam financiar o projeto em troca de exclusividade no fornecimento dos componentes. Entretanto, as projeções feitas foram extrapoladas em todos os aspectos (no custo e no prazo para lançamento), a Airbus adotou práticas muito agressivas para conseguir pedidos (cortando o preço de lista em 40%, por exemplo, o que impacta diretamente o break-even, já que os cálculos do número de aeronvas que deveriam ser vendidas para empatar o projeto e transformá-lo em gerador de valor foram feitos com o preço de lista) e a situação ficou bastante complicada, resultando no afastamento do seu CEO. Hoje as perpectiva são boas (já existem vários A380 voando, embora com atraso de entrega de dois anos), mas o break-even vai demorar MUITO pra ser atingido. O curioso é que a Air Singapore responde por certa de 70% dos pedidos de A380 já feitos (a lista de pedidos na posição de FEV deste ano é de 202 encomendas do A-380, contra 108 do 747 esticado, que a propósito, a Boeing retomou novamente). Enquanto isso, a Boeing investe mais pesadamente no 787 Dreamliner, que por sua vez também postergou seu vôo inaugural, que ocorreu em dezembro do ano passado, em quase dois anos. e será um marco no história da aviação comercial (segundo palavras do Gregg, meio suspeito, mas tudo bem...) pela inovação em materiais que vai permitir um avião mais leve, mais eficiente, com maior alcance e maior nível de conforto para os passageiros. O mercado parece estar acreditando, já que no mesmo report de fevereiro a Boeing tinha 876 pedidos para o 787.
Amanhã, em Marketing, discutiremos relacionamento com clientes e estou relativamente surpreso com informações que li nos textos que já tivemos que ler hoje de que, por exemplo, cerca de 55% dos projetos de CRM não são bem sucedidos, e 1 em cada 5 são tão tuins que chegam a prejudicar o estabelecimento de relações de longo prazo com os clientes. E um levantamento feito pelo Quelch hoje em sala de aula parece comprovar esta tese: 2/3 do grupo de AMPs disse que não seria capaz de, em 24 horas, conseguir identificar quem são os 150 clientes mais lucrativos de suas respectivas organizações. 2/3 do grupo é muita coisa, principalmente se lembrarmos que estamos falando do nível de empresas que estão representadas. É pra se pensar...
Outra coisa que esqueci de comentar antes: apesar de todos os fabulosos recursos audiovisuais disponíveis nas salas de aula, os quais já descrevi, todos os professores, sem exceção, continuam usando intensamente o bom e velho quadro negro (tudo bem que são uns 18 na sala que sobem e descem num apertar de botões...), o bom e velho giz (sendo o destaque neste departamento o Rivkin, que faz verdadeiras obras de arte nas suas aulas com giz multicolorido) e, o mais impressionante... as boas e velhas transparências com retro-projetor. Mas penso que é isso mesmo... esse negócio de muito firula, apresentação com movimento pra lá e pra cá, letra piscando, imagem rodando e assim por diante, é coisa de quem carece de mais CONTEÚDO e precisa disfarçar usando essa parafernália audio-visual... hehehehe
PS.: Apenas para evitar mal-entendido, o pessoal que me conhece sabe que a ironia do comentário acima foi endereçada a mim mesmo, já que em geral, minhas apresentações são exatamente como descrevi acima... ;-)
Basicamente, a atividade consistia numa negociação envolvendo a venda de apisódios de uma série de televisão para uma rede privada. A negociação era bastante complexa, com uma série de variáveis a serem negociadas e, obviamente, com assimetria nas informações disponíveis para os dois lados.
Meu grupo tinha, além de mim, um indiano VP de uma rede hoteleira daqui dos EUA e um Sul-Africano diretor de banco. A negociação foi dura e interessante. Rolou até stress, com o outro grupo ameaçando levantar pra ir embora, e eu que não levo desaforo pra casa (e obviamente apoiado nos dados que eu tinha de que eles precisavam do que estávamos vendendo) dizendo pra que, já que eles estavam com tanta vontade de ir embora, que fossem (e eles foram!!!!). Mas no fim, chegamos a condições razoáveis pra ambas as partes (mais razoável pra eles, mas não foi de todo mal pra nós) e fechamos o acordo. Pra ser objetivo, lições aprendidas:
- Por mais informações que as partes tenham, dispor de um bom negociador é fator crucial. Este comentário pode parecer estúpido de tão óbvio, mas não é bem assim. No nosso caso, eu fiquei cuidando do notebook e das contas e simulações, o indiano (visivelmente um profissional mais senior) e o Sul-Africano assumiu o papel de interlocutor e, portanto, de principal negociador. Mas no desenrolar da negociação, esta decisão mostrou-se equivocada, já que ele esteve o tempo todo inseguro e vulnerável à agressividade do negociador do outro lado da mesa (que era extremamente competente, diga-se de passagem). Isso foi determinante para que eles obtivessem um resultado muito mais favorável do que nós. Por exemplo, quando retornamos à mesa depois do quebra-pau, definimos a proposta com a qual o nosso negociador deveria abrir novamente as conversas, mas ele foi de tal forma engolido pelo outro negociados que a hora que ele começou a falar já estava iniciando 10% abaixo do que a gente tinha definido!
- Nunca sabemos de verdade as informações que a outra parte tem em qualquer negociação. E a recíproca é verdadeira. E obter essas informações, depende sobremaneira de ouvir mais do que falar e, principalmente, fazer as perguntas (esse negócio de fazer perguntas está em toda parte por aqui...);
- Nem sempre o tamanho do bolo de uma negociação é fixo e pré-definido. No caso em questão, haviam duas variáveis em jogo as quais, dependendo da negociação, poderiam destruir e jogar no lixo alguns milhões de reais em função do valor percebido (e respectivo impacto na lucratividade e perspectiva de ganho) de cada parte. E a chave para entender que algo assim está acontecendo é construir confiança a partir do fornecimento de informações para a otura parte. A maioria dos grupos entrou em processo de contraposição (ao invés de colaborar) e um valor significativo foi destruído dessa forma;
- Ofertas contingenciais são ótimas para identificar blefe. História rápida pra exemplificar: numa negociação, um comprador americano adquiriu quantidade significativa de um intem de um vendedor asiático e o contrato chegou a tal ponto de detalhe que especificou que a mercadoria deveria vir de navio, no navio "X". Logo após o fechamento do acordo, o governo americano estabeleceu um embargo àquele país, e a partir de uma data determinada o navio ficaria impossibilitado de desembarcar nos EUA. O comprador ligou pro vendedor e pediu para que o frete fosse feito por via áerea e pediu que o vendedor pagasse o frete, já que o país dele estava sob embargo. O comprador disse que o americano era estressado e que ele deveria ficar tranquilo porque o navio chegaria a tempo de desembarcar. O Americano, então, sugeriu a seguinte "proposta contingencial": o vendedor mandaria a mercadoria por via aérea. Enquanto isso, ambos rastreariam o navio. Se o navio chegasse aos EUA a tempo de desembarcar a mercadoria antes do embargo, o Americano pagaria o frete aéreo e ainda enviaria um pedido formal de desculpas. Se o navio não atracasse a tempo, o vendedor assumiria o frete. O vendedor não topou, alegou que o contrato estava ficando muito complicado e sugeriu rachar o frete. O que podemos inferir? Que o vendedor estava blefando e nunca acreditou verdadeiramente que o navio chegaria ao destino há tempo, já que se acreditasse, não teria nada a perder aceitando a proposta do comprador!
- Em negociações difíceis, fazer múltiplas ofertas para a mesma coisa pode ajudar. Por exemplo, imaginemos que o valor máximo para iniciar uma negociação seja USD 10 milhões. Fazer 3 propostas com condições diferentes, ainda que as 3 no frigir dos ovos correspondam aos mesmos 10 milhões (mudando condições, prazos e outros aspectos), pode não ajudar a fechar o acordo em um primeiiro momento, mas pode dar sinalizações do que é mais importante (tem mais valor, portanto), para a outra parte a partir da manifestação do interlocutor sobre a proposta que menos o desagradou!
E assim, com o debrief do case da rede de televisão, fechamos a participação de Mad Max e encerramos o segundo módulo do programa (o primeiro foi finanças e contabilidade).
Começamos a tarde com Marketing e o caso da Signode Industries, uma indústria de insumos e ferramentas para embalagens. Difícil traduzir o que eles fabricam porque não conheço os temros em portugues, mas é algo como fitas metálicas para empacotar containeres e paletes da indústria, com as respecitvas embalagens. O caso tratou do padrão de atuação de uma indústria que atua em mercados de commodities. Particularmente, no caso, a indústria em questão atuava num mercado que proporcionava diferenciação mas que caminhava rapidamente para um mercado apoiado em guerra de preços sem espaço para provimento de serviços como diferencial.
Em mercados commoditizados, uma das únicas formas de evitar guerra de preços (algo que deve, efetivamente, ser evitado a todo custo) é desenvolver uma cultura de "fluxo contínuo de vantagem insustentável". Em outras palavras, criatividade e velocidade para manter um constante processo de inovação em processos que seguramente serão copiados pelo cliente (por isso são insustentáveis), mas que asseguram diferencial ainda que de curto prazo. Inovação contínua! Além disso, outras defesas contra commoditização passam por gestão de lucratividade de clientes (isso envolve até mesmo escolher que clientes você deseja servir e que clientes você quer, simplesmente, "dispensar" para não comprometer a lucratividade) e por estrutura de preços não-transparente (para que seus competidores não possam compreender sua estrutura de custos e para que o cliente não possa fazer comparações diretas).
Finalmente, fechamos o dia com um case de finanças, mas que foi bastante interessante (por mais difícil que possa parecer um "case de finanças interessante"... hehe) sobre o desenvolvimento do A380 da Airbus. O bacana é que as coisas vão efetivamente se conectando, e por exemplo, para avaliar as perpectivas de retorno sobre o brutal investimento necessário para o projeto do A380, antes de começar a calcular os números, é preciso avaliar o mercado (marketing), as razões para desenvolver o projeto (Estratégia, já que a Boeing, por dominar o mercado de aviões grandes com o 747 sem concorrente, podia lucrar enormemente neste segmento e vender os aviões menores praticamente subsidiados... pra se ter uma idéia, a margem de lucro da Boeing nos 747 era de 20% a 25%, enquanto a margem de lucro da cia como um todo era de 5% a 6%... ou seja, os aviões grandes respondem pela lucratividaade e os pequenos são vendidos com prejuízo para assegurar market share), os aspectos regulatórios e de incentivo dos governos de Europa para a Airbus) e dos EUA para a Boeing (BGIE - Busines, Government and International Economy), os avanços tecnológicos necessários para viabilizar o projeto (Inovação e Efetividade Organizacional) e a viabilidade do processo de produção propriamente (operações).
Um caso complexo e cujo desenrolar basicamente reside na diferente visão das duas cias. Enquanto Airbus acredita num mercado concentrado em hubs centrais que depois distribuem passageiros a partir de aviões gigantes (as chamadas VLAs - Very Large Aircraft, para mais de 500 assageiros) a Boeing aposta num mercado distribuídos com ligações ponto a ponto feitas por aviões menores e mais eficientes (e a parte bacana é ter um engenheiro da boeing no grupo, o que aumenta mais o interesse por permitir uma visão de dentro da cia). Interessante também os moviementos gerados nos mercados de ações provocados apenas por alguns anúncios. Por exemplo, quando a Airbus decidiu ir adiante com o projeto do A380 (um projeto no qual a Boeing coperou no início, mas decidiu abandonar em função da sua visão do futuro deste mercado, que já descrevi acima), a Boeing decidiu que não invetiria no desenvolvimento de um 747 "esticado". Entretanto, quando a Boeing começou a ver a Airbus recebendo um monte de pedido pro novo avião, no final de 96 eles anunciaram que avançariam no projeto do novo 747 esticado, o que fez as ações despencarem (o mercado entendeu que era um movimento que demandaria muito investimento e corroeria a lucratividade da Boeing) e a cia perder $ 0,9 bilhões em valor. Alguns meses depois, no começou de 97, a Boeing anunciou que havia novamente desistido da inciativa, e o mercado reagiu valorizando as ações da Boeing, o que aumentou o valor de mercado da cia em $ 2.3 bilhões. Esse movimento foi tão intensivo que alguns analistas chegaram a sugerir que a boeing parasse da fazer aviões e começasse apenas a fazer... comunicados!
Outra coisa interessante: a Airbus tinha que provar ser capaz de evacuar 850 pessoas de dentro do A380 em 90 segundos. Sim, é isso mesmo... 850 almas tendo que sair do avião em um minuto e meio em caso de emergência, e, de acordo com os padrões internacionais, com metade das portas do avião sem abrir!!!!! Pois bem, em quanto tempo você acha que eles conseguiram? A resposta é 77 segundos! Documentado em vídeo e mostrado em sala de aula... em 1 minuto e 17 segundos, 850 pessoas saíram do airbus escorregando por aquelas esteiras de emergência que parecem um escorregador gigante.
O resumo da ópera é que a Airbus conseguiu viabilizar o projeto contando com financiamento pesado dos países europeus participantes do consórcio (UK, França, Alemanha e Espanha) e dos fabricantes de componentes, que toparam financiar o projeto em troca de exclusividade no fornecimento dos componentes. Entretanto, as projeções feitas foram extrapoladas em todos os aspectos (no custo e no prazo para lançamento), a Airbus adotou práticas muito agressivas para conseguir pedidos (cortando o preço de lista em 40%, por exemplo, o que impacta diretamente o break-even, já que os cálculos do número de aeronvas que deveriam ser vendidas para empatar o projeto e transformá-lo em gerador de valor foram feitos com o preço de lista) e a situação ficou bastante complicada, resultando no afastamento do seu CEO. Hoje as perpectiva são boas (já existem vários A380 voando, embora com atraso de entrega de dois anos), mas o break-even vai demorar MUITO pra ser atingido. O curioso é que a Air Singapore responde por certa de 70% dos pedidos de A380 já feitos (a lista de pedidos na posição de FEV deste ano é de 202 encomendas do A-380, contra 108 do 747 esticado, que a propósito, a Boeing retomou novamente). Enquanto isso, a Boeing investe mais pesadamente no 787 Dreamliner, que por sua vez também postergou seu vôo inaugural, que ocorreu em dezembro do ano passado, em quase dois anos. e será um marco no história da aviação comercial (segundo palavras do Gregg, meio suspeito, mas tudo bem...) pela inovação em materiais que vai permitir um avião mais leve, mais eficiente, com maior alcance e maior nível de conforto para os passageiros. O mercado parece estar acreditando, já que no mesmo report de fevereiro a Boeing tinha 876 pedidos para o 787.
Amanhã, em Marketing, discutiremos relacionamento com clientes e estou relativamente surpreso com informações que li nos textos que já tivemos que ler hoje de que, por exemplo, cerca de 55% dos projetos de CRM não são bem sucedidos, e 1 em cada 5 são tão tuins que chegam a prejudicar o estabelecimento de relações de longo prazo com os clientes. E um levantamento feito pelo Quelch hoje em sala de aula parece comprovar esta tese: 2/3 do grupo de AMPs disse que não seria capaz de, em 24 horas, conseguir identificar quem são os 150 clientes mais lucrativos de suas respectivas organizações. 2/3 do grupo é muita coisa, principalmente se lembrarmos que estamos falando do nível de empresas que estão representadas. É pra se pensar...
Outra coisa que esqueci de comentar antes: apesar de todos os fabulosos recursos audiovisuais disponíveis nas salas de aula, os quais já descrevi, todos os professores, sem exceção, continuam usando intensamente o bom e velho quadro negro (tudo bem que são uns 18 na sala que sobem e descem num apertar de botões...), o bom e velho giz (sendo o destaque neste departamento o Rivkin, que faz verdadeiras obras de arte nas suas aulas com giz multicolorido) e, o mais impressionante... as boas e velhas transparências com retro-projetor. Mas penso que é isso mesmo... esse negócio de muito firula, apresentação com movimento pra lá e pra cá, letra piscando, imagem rodando e assim por diante, é coisa de quem carece de mais CONTEÚDO e precisa disfarçar usando essa parafernália audio-visual... hehehehe
PS.: Apenas para evitar mal-entendido, o pessoal que me conhece sabe que a ironia do comentário acima foi endereçada a mim mesmo, já que em geral, minhas apresentações são exatamente como descrevi acima... ;-)
domingo, 19 de setembro de 2010
Dia 14 - 19/09/2010
Domingão, preguiça, pijama até meio-dia. Nada mal!
Basculei o tour histórico por Boston... 3 hrs no onibus com um bando de gente, parando num monte de lugar, em todo lugar esperando o último atrasado de plantão... Definitivamente não é pra mim.
O fato que merece destaque foi o jantar na casa do Paul Healy (professor de Leadership and Corporate Accountability) ontem. Recepção perfeita sob todos os aspectos, éramos umas 20 pessoas e fomos recebidos por ele, sua mulher e um batalhão de garçons que, imagino eu, devam estar no pacote AMP pago por Harvard. O bacana é ter um contato mais próximo com a estilo de vida dos caras por aqui. É uma casa bem antiga, que foi toda reformada por ele, muito grande, de extremo bom gosto, numa região arborizada próxima ao Centro de boston. A mulher dele é Dean (algo equivalente à diretora geral) da escola de negócios da universidade de Boston e guarda uma incrível semelhança com a Sigourney Weaver (atriz de Alien). Paul Healy é um Neo Zelandes que veio pra Boston fazer seu PhD e nunca mais voltou. Boston e Cambridge, pelo menos do que conheço até aqui, estão entre as cidades mais britânicas dos Estados Unidos. Toda a arquitetura e organização das ruas remete a paisagens da Inglaterra, e a casa de Paul Healy não é exceção. Amplos jardins, decoração clássica, muita madeira e uma imensa biblioteca com livros por todas as paredes. Neste quesito, quando estávamos de saída, percebi entre os livros um exemplar de Código da Vinci. Não pude deixar passar a oportunidade de sacanear o cara e comentei que era interessante perceber que Professores de Harvard também lêem o Código da Vinci! Ele deu risada e disse que não só Código da Vinci, como outros tipos de romance e leitura descartável, afinal, Professores de Harvard também são gente. E é por aí mesmo... Os caras são iguaizinhos a todo mundo. Ele e sua mulher, inclusive, de uma simplicidade muito bacana.
Durante o jantar, tive a oportunidade de conversar com muita gente que eu ainda não conhecia. Um Holandês, um Sul-Coreano que trabalha na Delloite, um indiano funcionário da Tata (aquela que tá fabricando o carrinho de pouco mais de USD 2.000 na Índia), uma professora recém admitida em Harvard também sul-coreana que dá aula para o primeiro ano do MBA, um diretor do Federal Reserve, enfim, gente de tudo que é tipo de tudo que é lugar. E este processo de interação e ampliação do escopo de percepção é o que talvez seja umas as coisas mais interessantes de uma experiência como esta. Parece óbvio que nenhum de nós pode ter referências que não conhecemos. Mas quando percebemos a amplitude e variedade de tais referências, esta afirmação torna-se ainda mais relevante. Se nos limitamos ao que está prontamente ao nosso alcance, automaticamente delimitamos o nosso mundo e, consequentemente, as nossas aspirações. Antes de viajar, em um e-mail que enviei ao nosso time no Sebrae, parafraseei Fernando Pessoa que dizia que "somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura". E é por aí! Só podemos almejar o que enxergamos. Só podemos ter referências que conhecemos. Porque se não as conhecemos, elas simplesmente não existem, e como tal, tornam-se, de fato, inalcançáveis. A boa notícia é que não é preciso fazer curso em Harvard pra ampliar estas referências. Basta ter curiosidade e iniciativa. Internet, livros, TV (novela não vale...), enfim, as fontes são várias e estão aí. É só utilizá-las com a curiosidade intelectual necessária para absorver o que elas tem de bom pra oferecer.
Depois do jantar, quase todo o grupo de AMPs foi a um bar e lounge chamado "Alibi", no Liberty Hotel. Lugar fascinante, outrora foi uma prisão e, depois de transformado em hotel, colocaram pra funcionar este lounge que preserva grades da prisão original por todo o lugar, o que cria uma atmosfera interessante. Como era aniversário de 3 caras (um dos quais, um dos brasileiros, diretor do Bradesco), eles fazem uns cartazes com a foto do sujeito atrás das grades, e escrevem embaixo "Procurado", com o suposto crime cometido e qual o álibi alegado. Ficou muito engraçado, já que o crime dos três era "not reading all the cases". Pensa num povo obcecado com os tais dos cases...
Agora, almoço num restaurante decente do centro da cidade (não estou dizendo que o restaurante da Universidade não é decente, pelo contrário. É muito bom, mas tem peixe demais pro meu gosto e, no fim das contas, acaba enjoando...), Blue Man Group e depois... CASES!!!!!! :-D
Basculei o tour histórico por Boston... 3 hrs no onibus com um bando de gente, parando num monte de lugar, em todo lugar esperando o último atrasado de plantão... Definitivamente não é pra mim.
O fato que merece destaque foi o jantar na casa do Paul Healy (professor de Leadership and Corporate Accountability) ontem. Recepção perfeita sob todos os aspectos, éramos umas 20 pessoas e fomos recebidos por ele, sua mulher e um batalhão de garçons que, imagino eu, devam estar no pacote AMP pago por Harvard. O bacana é ter um contato mais próximo com a estilo de vida dos caras por aqui. É uma casa bem antiga, que foi toda reformada por ele, muito grande, de extremo bom gosto, numa região arborizada próxima ao Centro de boston. A mulher dele é Dean (algo equivalente à diretora geral) da escola de negócios da universidade de Boston e guarda uma incrível semelhança com a Sigourney Weaver (atriz de Alien). Paul Healy é um Neo Zelandes que veio pra Boston fazer seu PhD e nunca mais voltou. Boston e Cambridge, pelo menos do que conheço até aqui, estão entre as cidades mais britânicas dos Estados Unidos. Toda a arquitetura e organização das ruas remete a paisagens da Inglaterra, e a casa de Paul Healy não é exceção. Amplos jardins, decoração clássica, muita madeira e uma imensa biblioteca com livros por todas as paredes. Neste quesito, quando estávamos de saída, percebi entre os livros um exemplar de Código da Vinci. Não pude deixar passar a oportunidade de sacanear o cara e comentei que era interessante perceber que Professores de Harvard também lêem o Código da Vinci! Ele deu risada e disse que não só Código da Vinci, como outros tipos de romance e leitura descartável, afinal, Professores de Harvard também são gente. E é por aí mesmo... Os caras são iguaizinhos a todo mundo. Ele e sua mulher, inclusive, de uma simplicidade muito bacana.
Durante o jantar, tive a oportunidade de conversar com muita gente que eu ainda não conhecia. Um Holandês, um Sul-Coreano que trabalha na Delloite, um indiano funcionário da Tata (aquela que tá fabricando o carrinho de pouco mais de USD 2.000 na Índia), uma professora recém admitida em Harvard também sul-coreana que dá aula para o primeiro ano do MBA, um diretor do Federal Reserve, enfim, gente de tudo que é tipo de tudo que é lugar. E este processo de interação e ampliação do escopo de percepção é o que talvez seja umas as coisas mais interessantes de uma experiência como esta. Parece óbvio que nenhum de nós pode ter referências que não conhecemos. Mas quando percebemos a amplitude e variedade de tais referências, esta afirmação torna-se ainda mais relevante. Se nos limitamos ao que está prontamente ao nosso alcance, automaticamente delimitamos o nosso mundo e, consequentemente, as nossas aspirações. Antes de viajar, em um e-mail que enviei ao nosso time no Sebrae, parafraseei Fernando Pessoa que dizia que "somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura". E é por aí! Só podemos almejar o que enxergamos. Só podemos ter referências que conhecemos. Porque se não as conhecemos, elas simplesmente não existem, e como tal, tornam-se, de fato, inalcançáveis. A boa notícia é que não é preciso fazer curso em Harvard pra ampliar estas referências. Basta ter curiosidade e iniciativa. Internet, livros, TV (novela não vale...), enfim, as fontes são várias e estão aí. É só utilizá-las com a curiosidade intelectual necessária para absorver o que elas tem de bom pra oferecer.
Depois do jantar, quase todo o grupo de AMPs foi a um bar e lounge chamado "Alibi", no Liberty Hotel. Lugar fascinante, outrora foi uma prisão e, depois de transformado em hotel, colocaram pra funcionar este lounge que preserva grades da prisão original por todo o lugar, o que cria uma atmosfera interessante. Como era aniversário de 3 caras (um dos quais, um dos brasileiros, diretor do Bradesco), eles fazem uns cartazes com a foto do sujeito atrás das grades, e escrevem embaixo "Procurado", com o suposto crime cometido e qual o álibi alegado. Ficou muito engraçado, já que o crime dos três era "not reading all the cases". Pensa num povo obcecado com os tais dos cases...
Agora, almoço num restaurante decente do centro da cidade (não estou dizendo que o restaurante da Universidade não é decente, pelo contrário. É muito bom, mas tem peixe demais pro meu gosto e, no fim das contas, acaba enjoando...), Blue Man Group e depois... CASES!!!!!! :-D
sábado, 18 de setembro de 2010
Foto
Abaixo, foto enviada há pouco por um colega, tirada com o sol nascendo e refletindo no Charles River. Esta é a vista do meu quarto.
Dia 13 - 18/09/2010
Aleluia! Finalmente um pouco de sossego (mas só um pouco porque a quantidade de leitura pra segunda é grande). Acabou a segunda semana com uma aula de marketing (case da Intel) e de BGIE (Business, Government and International Economy) onde o case hoje foi sobre a China.
Ontem, finalmente, pela primeira vez consegui tomar uma ou duas direito. Ficamos aqui no living group até tarde distribuindo o trabalho da próxima semana e esticamos pra Harvard Square, do outro lado do Rio. Tava precisando...
Mas vamos ao que interessa. Ontem interrompi o post quando ia começar a falar da Índia, então vamos começar por aí. O case abordou toda a trajetória econômica da Índia (que orbigatoriamente tem que envolver aspectos culturais também), desde a época de alinhamento com a União Soviética no período subsequente à independência até os dias atuais em que o país cresce a taxas expressivas, mas continua tendo problemas estruturais gravíssimos. Entre 1997 e 2007 a Índia cresceu a uma taxa média de 8,8%, uma enormidade. Até o fim dos anos 80, a esturutura econômica de lá era a de um estado controlado, em grande parte influenciado pela URSS. Mas a partir desta época, a conversão para uma economia de mercado fez da Índia uma "atração internacional" e atraiu signficativo investimento estrangeiro. Importante notar que esta mudança ocorreu porque a Índia foi obrigada a fazê-la em função da sua dependência de petróleo para que o país funcione. Com as duas crises do petróleo dos anos anteriores e a consequente elevaçãod o preço, a Índia começou a ficar sem grana pra bancar a sua energia e foi forçada a mudar sua estratégia. Algumas peculiaridades e curiosidades:
- Na Índia são falados 650 dialetos, existem 18 línguas ofíciais e, ao contrário da idéia que eu, particularmente, tinha, apenas 3% da população fala inglês. Apenas é bom lembrar que 3% de mais de um bilhão de pessoas é gente pra caramba...
- 40% da população analfabeta do mundo está na Índia, algo brutalmente contrastante com o alto nível de formação dos engenheiros que todo ano saem as pencas das universidades indianas;
- O sistema de castas ainda existe, e elas são 4: os Brahmin (religiosos), os Kshatria (guerreiros), os Vaishya (comerciantes) e os Sudra (camponeses). Existem ainda os "intocáveis", que estão no nível mais baixo da hierarquia e são bem diferentes daquele tal de intocável da novela da globo...
O sistema político é complexo com uma profusão de partidos que acabam tendo que governar através de coalisões. A diversidade étnica é enorme, e um dos problemas mais graves ainda enfrentados pelo país decorre da intolerância religiosa (apenas um parentese: se fosse possível calcular, qual seria o percentual das guerras e conflitos do mundo - atuais e do passado - que foram deflagrados por questões religiosas???? pra refletir e parar por aqui porque política e religião, só em mesa de boteco....). Segundo depoimento de alguns indianos (tem um no meu living group), a cada 100 km de estrada percorrida na Índia, TUDO muda, a língua, a fisionomia das pessoas, os costumes, a cultura, enfim, tudo mesmo. É como estar em países diferentes. Embora seja um país tremendamente exportador, 60% dessa exportação é oriunda do setor de serviços, principal TI e call-centers. Este elevado montante dos serviços na balança comercial traz preocupações e o país está tomando iniciativas para aumentar o nível de diversificação.
Apesar de todo o crescimento, a Índia continua, de acordo com estudo do Banco Mundial, um dos piores países do mundo para se fazer negócio (122o. no ranking entre 183 países). Pior que a Índia, só mesmo o Brasil, que é o 129o. Este ranking avalia uma série de fatores relacionados a segurança, burocracia, crédito, corrupção e assim por diante.
Antes das aulas de hoje, alguns comentários sobre a noite de ontem. Talvez pela proximidade do final de semana, todo mundo parecia mais relaxado. E talvez por isso, depois do trabalho, quase todos nós ficamos em volta da mesa, tomando vinho e cerveja e discutindo maneiras de ficar bilionários! O Gregg, que é o engenheiro da Boeing (que, a propósito, entre outras coisas foi o engenheiro-chefe da Boeing no projeto da estação espacial internacional), desenvolveu uma ótima teoria de complementariedade dos recursos disponíveis no nosso living group. Basicamente, temos a tecnologia (ele, engenheiro), o dinheiro (a presidente de banco do Vietnam), o empreendedorismo (eu), os canais de distribuição (o canadense da rede de varejo) e o venture capitalist (o japonês bilionário). Portanto, ficou fácil. Aí foi uma sucessão de idéias e de conversa interessantíssima jogada fora. O que me chamou a atenção foi a mudança de parâmetro. Tenho certeza que muitos de nós já se envolveu em várias discussões com amigos, principalmente na juventude e nos primeiros anos de faculdade, sobre encontrar formas de ficar milionário. Pois é, aqui os caras se reúnem pra encontrar formas de ficar BIlionário... eu, particularmente, gostei da mudança! :-)
Falando no japonês, que abriu capital da empresa na bolsa e amealhou 1 bilhão de USD, conforme contei antes, além do negócio de baseball é dono de um dos maiores marketplaces online do Japão, tem uma agência matrimonial online (sim, agência matrimonial, com incentivo do governo japonês, pra ajudar o povo a se encontrar e namorar, porque na atual tendência, a população do Japão vai encolher tremendamente nas próximas décadas porque tá todo mundo ficando velho e ninguém mais tem filho) e está envolvido numa negociação pra comprar um tal de buy.com aqui nos EUA e concorrer com ninguém menos do que a Amazon... o Japinha não é fraco!
Também vi funcionando ontem uma aplicação muito bacana no iphone, que não sei se funciona aí no Brasil, chamada Red Laser. Basicamente, consiste num software q transforma a camera do iphone num leitor de código de barra. Você aponta a camera pro código de barra do produto e ele faz a leitura. Até aí tudo bem, zero de novidade. Mas o legal é o que vem depois: a partir da leitura do código, o software identifica o produto, pelo gps do celular sabe onde você está, identifica lojas próximas de você que vendam aquele produto e traz o ranking dos preços para que você veja onde aquele produto está sendo vendido pelo menor preço. Achei, numa palavra, fantástico.
Mas vamos em frente senão esgoto a paciência de vocês com posts muito longos...
O dia hoje começou com o Quelch e o case da Intel, que discuti a estratégia da Intel na criação do "Intel Inside". Embora a maioria das pessoas pense que aquele selo que a maioria de nós viu nos seus computadores até algum tempo atrás tratava-se de uma campanha focada no consumidor, isso não era verdade. A estratégia do Intel inside foi totalmente focada nos CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO. Em outras palavras, os montadores e fabricantes de computadores, que eram, em última instância, os consumidores dos processadores. Mas pra isso, a Intel precisava fazer com que o cliente percebesse valor diferenciado no seu processador. Isto posto, ela criou uma forma de "descomoditizar" o chip e fazer com que o cliente final percebesse virtudes no processador da Intel, e a partir daí, valorizasse computadores com o tal selo. Como sempre, o case é longo e analisa detalhadamente esta trajetória. Ao final, além das lições aprendidas relacionadas ao marketing propriamente dito (criação de valor, percepção do consumidor, extensão e ampliação da marca, etc), Quelch chamou a atenção para a necessidade de prestar muita atenção em gerentes e diretores de marketing recém contratados que querem mostrar serviço, como que foi contratado pela Intel no início da década e resolveu tirar o Intel Inside do ar porque a campanha já estava rodando a tempo demais. Isso causou um grande prejuízo pra Intel, refletido no seu volume de vendas e lucratividade, e culminou com a demissão da figura. O velho problema de gente querendo mostrar serviço pra justificar o salário e, em decorrência, mais atrapalhando do que ajudando.
Finalmente, encerramos o dia com um case sobre a China, um fenômeno em termos de crescimento sob todos os aspectos, mas como a Índia, um país com elevada desigualdade e problemas estruturais sérios. Vários acertos e alguns erros depois, a China caminha a passos largos para superar os EUA no médio prazo.
Agora, de volta pros cases e mais tarde, jantar na casa do Paul Healy (professor de liderança) seguido de comemoração de aniversário de 3 AMPs. Amanhã, historical tour por Boston (provavelmente haverão fotos) e show do Blue Man Group (os azuizinhos que fazem a propaganda da TIM) pra a noite começar toda a rotina de novo (case, discussão, livro, aula, mais case, mais discussão, mais livro, mais aula...).
Ontem, finalmente, pela primeira vez consegui tomar uma ou duas direito. Ficamos aqui no living group até tarde distribuindo o trabalho da próxima semana e esticamos pra Harvard Square, do outro lado do Rio. Tava precisando...
Mas vamos ao que interessa. Ontem interrompi o post quando ia começar a falar da Índia, então vamos começar por aí. O case abordou toda a trajetória econômica da Índia (que orbigatoriamente tem que envolver aspectos culturais também), desde a época de alinhamento com a União Soviética no período subsequente à independência até os dias atuais em que o país cresce a taxas expressivas, mas continua tendo problemas estruturais gravíssimos. Entre 1997 e 2007 a Índia cresceu a uma taxa média de 8,8%, uma enormidade. Até o fim dos anos 80, a esturutura econômica de lá era a de um estado controlado, em grande parte influenciado pela URSS. Mas a partir desta época, a conversão para uma economia de mercado fez da Índia uma "atração internacional" e atraiu signficativo investimento estrangeiro. Importante notar que esta mudança ocorreu porque a Índia foi obrigada a fazê-la em função da sua dependência de petróleo para que o país funcione. Com as duas crises do petróleo dos anos anteriores e a consequente elevaçãod o preço, a Índia começou a ficar sem grana pra bancar a sua energia e foi forçada a mudar sua estratégia. Algumas peculiaridades e curiosidades:
- Na Índia são falados 650 dialetos, existem 18 línguas ofíciais e, ao contrário da idéia que eu, particularmente, tinha, apenas 3% da população fala inglês. Apenas é bom lembrar que 3% de mais de um bilhão de pessoas é gente pra caramba...
- 40% da população analfabeta do mundo está na Índia, algo brutalmente contrastante com o alto nível de formação dos engenheiros que todo ano saem as pencas das universidades indianas;
- O sistema de castas ainda existe, e elas são 4: os Brahmin (religiosos), os Kshatria (guerreiros), os Vaishya (comerciantes) e os Sudra (camponeses). Existem ainda os "intocáveis", que estão no nível mais baixo da hierarquia e são bem diferentes daquele tal de intocável da novela da globo...
O sistema político é complexo com uma profusão de partidos que acabam tendo que governar através de coalisões. A diversidade étnica é enorme, e um dos problemas mais graves ainda enfrentados pelo país decorre da intolerância religiosa (apenas um parentese: se fosse possível calcular, qual seria o percentual das guerras e conflitos do mundo - atuais e do passado - que foram deflagrados por questões religiosas???? pra refletir e parar por aqui porque política e religião, só em mesa de boteco....). Segundo depoimento de alguns indianos (tem um no meu living group), a cada 100 km de estrada percorrida na Índia, TUDO muda, a língua, a fisionomia das pessoas, os costumes, a cultura, enfim, tudo mesmo. É como estar em países diferentes. Embora seja um país tremendamente exportador, 60% dessa exportação é oriunda do setor de serviços, principal TI e call-centers. Este elevado montante dos serviços na balança comercial traz preocupações e o país está tomando iniciativas para aumentar o nível de diversificação.
Apesar de todo o crescimento, a Índia continua, de acordo com estudo do Banco Mundial, um dos piores países do mundo para se fazer negócio (122o. no ranking entre 183 países). Pior que a Índia, só mesmo o Brasil, que é o 129o. Este ranking avalia uma série de fatores relacionados a segurança, burocracia, crédito, corrupção e assim por diante.
Antes das aulas de hoje, alguns comentários sobre a noite de ontem. Talvez pela proximidade do final de semana, todo mundo parecia mais relaxado. E talvez por isso, depois do trabalho, quase todos nós ficamos em volta da mesa, tomando vinho e cerveja e discutindo maneiras de ficar bilionários! O Gregg, que é o engenheiro da Boeing (que, a propósito, entre outras coisas foi o engenheiro-chefe da Boeing no projeto da estação espacial internacional), desenvolveu uma ótima teoria de complementariedade dos recursos disponíveis no nosso living group. Basicamente, temos a tecnologia (ele, engenheiro), o dinheiro (a presidente de banco do Vietnam), o empreendedorismo (eu), os canais de distribuição (o canadense da rede de varejo) e o venture capitalist (o japonês bilionário). Portanto, ficou fácil. Aí foi uma sucessão de idéias e de conversa interessantíssima jogada fora. O que me chamou a atenção foi a mudança de parâmetro. Tenho certeza que muitos de nós já se envolveu em várias discussões com amigos, principalmente na juventude e nos primeiros anos de faculdade, sobre encontrar formas de ficar milionário. Pois é, aqui os caras se reúnem pra encontrar formas de ficar BIlionário... eu, particularmente, gostei da mudança! :-)
Falando no japonês, que abriu capital da empresa na bolsa e amealhou 1 bilhão de USD, conforme contei antes, além do negócio de baseball é dono de um dos maiores marketplaces online do Japão, tem uma agência matrimonial online (sim, agência matrimonial, com incentivo do governo japonês, pra ajudar o povo a se encontrar e namorar, porque na atual tendência, a população do Japão vai encolher tremendamente nas próximas décadas porque tá todo mundo ficando velho e ninguém mais tem filho) e está envolvido numa negociação pra comprar um tal de buy.com aqui nos EUA e concorrer com ninguém menos do que a Amazon... o Japinha não é fraco!
Também vi funcionando ontem uma aplicação muito bacana no iphone, que não sei se funciona aí no Brasil, chamada Red Laser. Basicamente, consiste num software q transforma a camera do iphone num leitor de código de barra. Você aponta a camera pro código de barra do produto e ele faz a leitura. Até aí tudo bem, zero de novidade. Mas o legal é o que vem depois: a partir da leitura do código, o software identifica o produto, pelo gps do celular sabe onde você está, identifica lojas próximas de você que vendam aquele produto e traz o ranking dos preços para que você veja onde aquele produto está sendo vendido pelo menor preço. Achei, numa palavra, fantástico.
Mas vamos em frente senão esgoto a paciência de vocês com posts muito longos...
O dia hoje começou com o Quelch e o case da Intel, que discuti a estratégia da Intel na criação do "Intel Inside". Embora a maioria das pessoas pense que aquele selo que a maioria de nós viu nos seus computadores até algum tempo atrás tratava-se de uma campanha focada no consumidor, isso não era verdade. A estratégia do Intel inside foi totalmente focada nos CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO. Em outras palavras, os montadores e fabricantes de computadores, que eram, em última instância, os consumidores dos processadores. Mas pra isso, a Intel precisava fazer com que o cliente percebesse valor diferenciado no seu processador. Isto posto, ela criou uma forma de "descomoditizar" o chip e fazer com que o cliente final percebesse virtudes no processador da Intel, e a partir daí, valorizasse computadores com o tal selo. Como sempre, o case é longo e analisa detalhadamente esta trajetória. Ao final, além das lições aprendidas relacionadas ao marketing propriamente dito (criação de valor, percepção do consumidor, extensão e ampliação da marca, etc), Quelch chamou a atenção para a necessidade de prestar muita atenção em gerentes e diretores de marketing recém contratados que querem mostrar serviço, como que foi contratado pela Intel no início da década e resolveu tirar o Intel Inside do ar porque a campanha já estava rodando a tempo demais. Isso causou um grande prejuízo pra Intel, refletido no seu volume de vendas e lucratividade, e culminou com a demissão da figura. O velho problema de gente querendo mostrar serviço pra justificar o salário e, em decorrência, mais atrapalhando do que ajudando.
Finalmente, encerramos o dia com um case sobre a China, um fenômeno em termos de crescimento sob todos os aspectos, mas como a Índia, um país com elevada desigualdade e problemas estruturais sérios. Vários acertos e alguns erros depois, a China caminha a passos largos para superar os EUA no médio prazo.
Agora, de volta pros cases e mais tarde, jantar na casa do Paul Healy (professor de liderança) seguido de comemoração de aniversário de 3 AMPs. Amanhã, historical tour por Boston (provavelmente haverão fotos) e show do Blue Man Group (os azuizinhos que fazem a propaganda da TIM) pra a noite começar toda a rotina de novo (case, discussão, livro, aula, mais case, mais discussão, mais livro, mais aula...).
sexta-feira, 17 de setembro de 2010
Dia 12 - 17/09/2010
Penúltimo dia da segunda semana. Dia dividido em duas etapas: no período da manhã, negociação. No período da tarde, gestão fiananceira e um "deep dive" na Índia e em suas características competitivas como país (tanto positivas quanto negativas, vou falar mais disso depois).
Nas aulas de negociação, trabalhamos um caso da Hamilton Real State, uma empresa de incoporação imobiliária onde, dividiso em pares, fizemos o papel de comprador e vendedor de acordo com frameworks que foram dados a cada um de nós. É claro que o vendedor sabia de coisas que o comprador não sabia e vice-versa. Eu caí pra negociar com um Francês, que é diretor da Hermes. Eu no papel de comprador, ele no de vendedor. E pelo resultado da negociação, acho que ele nunca vai querer me presentear com uma gravata igual àquela que o Collor gostava de usar... A negociação consistia em negociar um grande pedaço de terra numa região onde eram proibidos empreendimentos comerciais (o que elevaria o valor da terra em 50% a 100%). Mas eu, comprador, tinha "inside information" a partir da minha rede de relacionamentos políticos de que era uma questão de meses até que a legislação fosse alterada para permitir incorporações comerciais na região. Negocia daqui, negocia dali, e, num ato deliberado de vingança pelas desclassificações das últimas copas do mundo e no fato de que o Frances entregou o jogo muito fácil pelas suas reações às minhas propostas de valor, esfolei o Francesinho e comprei a bagaça baratinho, baratinho. E ainda pensei no final "Chupa, Zidane!!!!! Chupa Henry!!!!!!". :-D
Voltando a falar sério, dentre outras coisas, as aulas de negociação hoje ressaltaram a importância do que o Bazerman chama de "Anchor Values", ou, numa tradução pedestre, valores de ancoragem (ou de referência). Ele mostrou uma pesquisa feita num processo de avaliação de propriedades imobiliárias que evidenciaram a direta correlação entre o valor inicial estabelecido como parâmetro para uma negociação e o valor final de fechamento.
Continuamos com o case da Cooper Industries, indústia de fabricação de ferramentas e coisas afins que estav tentando comprar uma outra empresa num processo de diversificação, e que envolvia uma série de fatores complexos de fluxo de caixa, criação e destruição de valor e por aí afora. Confesso que o negócio de finanças é mais difícil do que eu achava, é difícil de acompanhar o ritmo e inevitavelmente tenho que rever com cuidado todo o material discutido em sala para tentar pegar o que perdi durante a aula. A língua, neste caso, atrapalha bastante, já que os termos em inglês (Net Present Value, Discounted Cash Flow, Book Value, e etc), acabam sendo abreviados, e aí, além de me familiarizar com os equivalentes que portugues - que por si só já não eram tão familiares pra mim - ainda tenho que me habituar com as abreviações). Difícil mesmo de acompanhar... Mas o case, que no fundo tratou do que o povo convenionou chamar de "fusões e aquisições", foi além do tema, tratando de remuneração de executivos. Por exemplo, numa recente fusão entre a Black and Decker e a Stanley, o CEO resultante da operação foi "agraciado" com um multi-milionário bonus caso conseguisse, num intervalo de "X" anos, gera a sinergia esperada entre os negócios em termos de... redução de custos!!!!!! E aí a pergunta é: até que ponto esta é uma boa estratégia para definir a remuneração de um executivo? Não seria mais interessante medir a performance em termos de aumento de faturamento ao invés de balizar pelo corte de custos? Isso não pode levar a uma autofagia de partes importantes do negócio para gerar o resultado esperado no curto prazo mas que pode comprometer significativamente a performance do negócio no longo prazo?
E já que estamos falando de custos, esqueci de um pedaço da história da Ryanair quando discuti aquele case. Basicamente, a Ryanair, após quase quebrar com uma estratégia equivocada, consolidou-se como a mais lucrativa cia aérea de baixo custo na Europa (e no mundo). Na esteira do sucesso da Ryanair, várias cias aéreas bem estabelecidas (como a British Airways), criaram cias como subsidiárias para operar no modelo de baixo custo. Hoje, a maioria delas quebrou, e Ryanair (assim como sua principal concorrente na Europa, a Easyjet) continuam firmes e fortes. Uma das primeiras cias criadas nessa onda de subsidiárias foi a Go!, subsidiária da British. Quando a Go! começou a enfrentar problemas, o CEO da Ryanair foi entrevistado e disse que nunca se preocupou com a Go!. A resporter perguntou porque. Ele disse que no lançamento da Go!, um dos anúncios da nova cia anunciava que o café servido a bordo tinha ganho prêmios de qualidade internacional. Segundo ele, naquele momento ele viu que a cia (que supostamente deveria operar no mercado de low cost-low fare) não constituía nenhuma ameaça, simplesmente porque, na Ryanair, o único prêmio que o café dele poderia ganhar era o de maior margem nas vendas a bordo! Simples assim!
E agora, infelizmente vou ter que interromper o blog de hoje (prometendo voltar com o case da Índia assim que possível) porque tá na hora da reunião das 8 e o povo já tá batendo aqui na porta...
Nas aulas de negociação, trabalhamos um caso da Hamilton Real State, uma empresa de incoporação imobiliária onde, dividiso em pares, fizemos o papel de comprador e vendedor de acordo com frameworks que foram dados a cada um de nós. É claro que o vendedor sabia de coisas que o comprador não sabia e vice-versa. Eu caí pra negociar com um Francês, que é diretor da Hermes. Eu no papel de comprador, ele no de vendedor. E pelo resultado da negociação, acho que ele nunca vai querer me presentear com uma gravata igual àquela que o Collor gostava de usar... A negociação consistia em negociar um grande pedaço de terra numa região onde eram proibidos empreendimentos comerciais (o que elevaria o valor da terra em 50% a 100%). Mas eu, comprador, tinha "inside information" a partir da minha rede de relacionamentos políticos de que era uma questão de meses até que a legislação fosse alterada para permitir incorporações comerciais na região. Negocia daqui, negocia dali, e, num ato deliberado de vingança pelas desclassificações das últimas copas do mundo e no fato de que o Frances entregou o jogo muito fácil pelas suas reações às minhas propostas de valor, esfolei o Francesinho e comprei a bagaça baratinho, baratinho. E ainda pensei no final "Chupa, Zidane!!!!! Chupa Henry!!!!!!". :-D
Voltando a falar sério, dentre outras coisas, as aulas de negociação hoje ressaltaram a importância do que o Bazerman chama de "Anchor Values", ou, numa tradução pedestre, valores de ancoragem (ou de referência). Ele mostrou uma pesquisa feita num processo de avaliação de propriedades imobiliárias que evidenciaram a direta correlação entre o valor inicial estabelecido como parâmetro para uma negociação e o valor final de fechamento.
Continuamos com o case da Cooper Industries, indústia de fabricação de ferramentas e coisas afins que estav tentando comprar uma outra empresa num processo de diversificação, e que envolvia uma série de fatores complexos de fluxo de caixa, criação e destruição de valor e por aí afora. Confesso que o negócio de finanças é mais difícil do que eu achava, é difícil de acompanhar o ritmo e inevitavelmente tenho que rever com cuidado todo o material discutido em sala para tentar pegar o que perdi durante a aula. A língua, neste caso, atrapalha bastante, já que os termos em inglês (Net Present Value, Discounted Cash Flow, Book Value, e etc), acabam sendo abreviados, e aí, além de me familiarizar com os equivalentes que portugues - que por si só já não eram tão familiares pra mim - ainda tenho que me habituar com as abreviações). Difícil mesmo de acompanhar... Mas o case, que no fundo tratou do que o povo convenionou chamar de "fusões e aquisições", foi além do tema, tratando de remuneração de executivos. Por exemplo, numa recente fusão entre a Black and Decker e a Stanley, o CEO resultante da operação foi "agraciado" com um multi-milionário bonus caso conseguisse, num intervalo de "X" anos, gera a sinergia esperada entre os negócios em termos de... redução de custos!!!!!! E aí a pergunta é: até que ponto esta é uma boa estratégia para definir a remuneração de um executivo? Não seria mais interessante medir a performance em termos de aumento de faturamento ao invés de balizar pelo corte de custos? Isso não pode levar a uma autofagia de partes importantes do negócio para gerar o resultado esperado no curto prazo mas que pode comprometer significativamente a performance do negócio no longo prazo?
E já que estamos falando de custos, esqueci de um pedaço da história da Ryanair quando discuti aquele case. Basicamente, a Ryanair, após quase quebrar com uma estratégia equivocada, consolidou-se como a mais lucrativa cia aérea de baixo custo na Europa (e no mundo). Na esteira do sucesso da Ryanair, várias cias aéreas bem estabelecidas (como a British Airways), criaram cias como subsidiárias para operar no modelo de baixo custo. Hoje, a maioria delas quebrou, e Ryanair (assim como sua principal concorrente na Europa, a Easyjet) continuam firmes e fortes. Uma das primeiras cias criadas nessa onda de subsidiárias foi a Go!, subsidiária da British. Quando a Go! começou a enfrentar problemas, o CEO da Ryanair foi entrevistado e disse que nunca se preocupou com a Go!. A resporter perguntou porque. Ele disse que no lançamento da Go!, um dos anúncios da nova cia anunciava que o café servido a bordo tinha ganho prêmios de qualidade internacional. Segundo ele, naquele momento ele viu que a cia (que supostamente deveria operar no mercado de low cost-low fare) não constituía nenhuma ameaça, simplesmente porque, na Ryanair, o único prêmio que o café dele poderia ganhar era o de maior margem nas vendas a bordo! Simples assim!
E agora, infelizmente vou ter que interromper o blog de hoje (prometendo voltar com o case da Índia assim que possível) porque tá na hora da reunião das 8 e o povo já tá batendo aqui na porta...
Dia 11 - 16/09/2010
Hoje tenho a obrigação de começar agradecendo a galera que tá seguindo o blog e que tem postado comentários na maioria das vezes mais interessantes do que o próprio blog. Muito legal as contribuições e feedbacks de vocês. Escrever o blog também tem um propósito "pedagógico", já que sentar toda noite pra escrevê-lo me obriga a reservar tempo pra refletir sobre o dia, pensar nas principais lições e, ao fazer isso, organizo as idéias e amplifico o aprendizado. Mas mais do que isso, o que motiva a não deixar de escrever todas as noites, mesmo nos dias em que to pregado e com os olhos quase fechando, é saber que vocês estão acompanhando o blog. Muito bacana mesmo!
O dia hoje foi mais light em termos de aulas. O dia começou com Estratégia e o caso da guerra das colas (Coca e Pepsi). O Rivkin fez um teste cego, igual ao que a Pepsi tornou famoso na década de 80 como o "Pepsi Challenge". Basicamente, consiste em tres copos com três colas dentro identificados por números. O cidadão bebe e tem que adivinhar qual cola está tomando e qual tem melhor sabor. Três voluntários da turma foram para o teste. Dos três, dois acertaram qual era a pepsi e NINGUÉM conseguiu distiguir a Coca da Genérica. Todos disseram que a genérica era a Coca.
Assim sendo, a pergunta: o que faz com que duas empresas que fabricam concentrado de uma bebida que o consumidor sequer consegue distinguir sejam tão lucrativas por tanto tempo, sustentando uma vantagem competitiva que, por exemplo, transformou a coca-cola numa das marcas mais valiosas do mundo? A resposta: Marketing + Estratégia. É mais um longo case que descreve toda a história da guerra das daus empresas e fatos curiosos como a tentativa da Pepsi de ser comprada pela Coca na segunda vez em que ela abriu concordata (sim, a pepsi quase foi a falência duas vezes antes dos anos 50) e a negativa da Coca de comprá-la simplesmente porque a Coca queria ter uma concorrente que a impulsionasse a ser sempre melhor (e que ao mesmo fosse tão pouco lucrativa a ponto de quase quebras duas vezes, ninguém é bobo neste mundo!). Mas a construção destas duas marcas se deu basicamente a partir de um fortíssimo esquema de marketing e de criação de barreiras de entrada focadas na relação com os engarrafadores e com a rede de distribuição, o que impediu a entrada das centenas de genéricos produzidos ao longo do tempo como concorrentes sérios (lembrando que no teste cego os três acharam que era coca-cola).
O Rivkin também contou uma história de que os caras fizeram um experimento com as pessoas tomando uma bebida qualquer (eles chama essas bebidas gaseificadas de Carbonated Soft Drinks - CSD) estando atrelados a uma máquina de scan cerebral.Quando eles tomavam essa tal bebida, algumas áreas do cérebro se "acendiam". Mas quando eles tomavam coca-cola sabendo que era coca-cola, além das mesmas ;áreas do cérebro se acenderem, as áreas responsáveis pela memória também eram ativadas. Em outras palavras, beber coca-cola está associado também a lembranças (de um comercial na TV, de uma garrafa de coca compartilhada com alguém e daí por diante). Esta é uma barreira de entrada enorme, já que a marca passa a estar associada com boas memórias.
O caso também é rico pra ilustrar a sequencia de bobagens que os executivos da Coca cometeram nos anos 80 (como a invenção da New Coke, uma tentativa da coca de copiar o sabor da Pepsi, por incrível que pareça) e a forma como a Pepsi inteligentemente soube tirar proveito disso. Por exemplo, naquela época, a Pepsi inventou o slogan "For the young and the young at heart", pra tentar aproximar a Pepsi de um novo público e apresentá-la como uma alternativa diferente e inovadora à tradicional Coca, que na época dominava amplamente o mercado americano. E, ao mesmo tempo, colocou na televisão e nas redes de distribuição o Pepsi Challenge, que promovia o tal teste cego pra ver qual cola o consumidor preferia no teste do sabor. A resposta da Coca: anúncios na televisão onde apareciam cientistas vestidos de branco em um laborátorio quiestionando a validade daqueles testes. Onde está o erro???? hehe... difícil saber é se tem algum acerto. Pra começar, ao fazer isso a coca promoveu.... o Pepsi Challenge!!!!!! Segundo, cientistas falando de aspectos como paladar, papilas gustativas e coisas do gênero era algo inacessível ao consumidor, que não entendia patavina. E, justamente por não entender, o consumidor achava aquilo tremendamente chato e entediante. Numa época em que quem estava se consolidando como a alternativa para os jovens de espírito???? Pois é....
Durante todo esse parlatório sobre as cocas me ocorreu o seguinte: basicamente, a análise que nós estávamos fazendo estava se baseando no bom e velho modelo das forças competitivas de Porter que já existe há trocentos anos. O mesmo modelo que está disponível pra toda a humanidade desde algumas décadas atrás. Então, porque algumas empresas aplicam o modelo e baseadas nas inferências que ele proporciona desenvolvem estratégias tão consistentes e outras, que utilizam exatamente o mesmo modelo, vão pro buraco? As ferramentas são as mesmas pra todo mundo. E aí, como sempre, o que faz a diferença é o fator humano. O USO que se faz dessas ferramentas. A inteligência, sabedoria, perspicácia, conhecimento e intuição com que se usam essas ferramentas. Não tem jeito: organizações são feitas de pessoas. No fim do dia, são sempre as pessoas que fazem a diferença.
Outra reflexão interessante proporcionada pelo Rivkin foi sobre a real natureza daquilo que uma empresa vende e a importância disso para identificar produtos substitutos. Pra isso, ele usou o exemplo da Black and Decker, que entre outras coisas, fabrica furadeira. Quem compra uma furadeira quer o que? A furadeira? Ou um buraco?????? Portanto, quem compra o seu produto quer exatamente o que? O produto? Ou algo que ele proporciona? E pelo mesmo viés, a furadeira tem váris produtos substitutos (no caso, estamos falando de uma furadeira elétrica). Por exemplo, o martelo + prego ou uma furadeira manual. Mas também a gravata pode ser um produto substituto! Gravata substituindo furadeira? Claro! O maior índice concentrado de vendas de furadeira no ano é no dia dos pais!!!!!!!!! Portanto, gravata é, efetivamente, um produto substituto na indústria de furadeiras.
Continuamos a manhã com Bazerman e Subramanian (eu disse Subramanian, não Sibutramina) com negociação e a análise do case da Antamia, uma mina de cobre no Peru que foi a leilão num intricado processo de lances que misturavam lance inicial mais perspectiva de investimento no médio prazo. Quem me segue no twitter percebeu que foi a primeira aula verdadeiramente chata até aqui. Uma hora e meia discutindo mina de cobre no Peru é de trincar. E pior ainda, tem três caras que trabalham em empresas de exploração e que entendem do business. Aí, polarizaram a discussão, fizeram extrapolações mil e terminaram a aula conjecturando quanto à possibilidade de extrair molibdênio da tal mina. Peloamordedeus....
Finalmente, a última aula do dia foi sobre Diagnóstico Organizaional e Solução de Problemas Gerenciais, com o Tushman (que entregou mais um livro, o dele, pra ler...). Alguns pontos relevantes da aula dele:
- Destaque para a importância de se conhecer a história das organizações para resolver problemas. Na maioria das situações os problemas tem alguma raiz cultural que não é percebida por quem não conhece a história. Há uma história em todos os lugares, e ela não vai desaparecer;
- Tushman falou muito, mas muito mesmo, sobre a necessidade de inspirar as pessoas numa organização. Ele coloca a essência da organização em 3 pontos objetivos: estratégia (o negócio em que você está), objetivos (quantificáveis e mensuráveis para avaliar se você está executando bem a estratégia) e visão (que é a fonte de inspiração e que gera compromisso emocional, deve gera e concentrar energia). Ele pediu que algumas pessoas falassem da visão da sua companhia e a maioria apresentou visões relacionadas a "maximizar a lucratividade", "gerar valor para o acionista", e assim por diante. Neste ponto, diga-se de passagem, disse que a nossa visão no Sebrae é transformar o Brasil através das pequenas empresas (algo que repetimos com frequencia nas nossas reuniões e que é em grande parte bem internalizado e praticado pelas nossas equipes) e o cara ficou encantado! Visões como as que foram apresentadas pela maioria não mobilizam ninguém. As pessoas querem se identificar com algo que faça sentido, que amplie sua percepção de si mesmas e da diferença que podem fazer. E falar de retorno para o acionista não leva a isso nem de longe. É claro que ninguém aqui é ingênuo de advogar uma causa em que empresas que visão lucro não tenham como objetivo, sempre, maximizar o retorno do acionista. Mas essa não pode ser a visão, não pode ser o drive principal da estratégia de mobilização e envolvimento das pessoas. Não é o que "inspira". E neste ponto, justiça seja feita, temos o privilégio de trabalhar numa empresa que proporciona com muita facilidade e de forma natural este sentido de fazer a diferença e que trabalha por uma causa que vale a pena.
Hoje recebemos a agenda da próxima semana. A boa notícia é que temos aula com o Porter na terça-feira. A má notícia é que a quantidade de leitura cresceu significativamente. E pra piorar ainda mais, agora todo dia tem um livro de um dos professores que é entregue pra gente como "sugestão de leitura complementar". O resultado disso é que, por exemplo, hoje fui na academia e em cada esteira onde tinha um caboclo ou cabocla correndo, tinha um case no suporte da esteira... E o cúmulo foi ir pra sauna depois e dar de cara com um japonês colega de turma lendo case dentro da sauna. Detalhe: sauna úmida... é, o grau de desespero das pessoas começa a atingir níveis preocupantes...
Falando em Porter, hoje ocorreu uma gravação de uma entrevista com ele pra um programa de uma rede de TV nos EUA por causa do ranking do Financial Times (o mais respeitado dos tankings de Universidades) que foi divulgado ontem pela enésima vez coloca Harvard como a melhor universidade do mundo.
Finalmente, uma última reflexão é sobre o modelo da nossa educação e dos cursos de pós-graduação e MBA que temos no Brasil. Geralmente, é um modelo calcado em aulas de 4 horas, que duram a noite toda, e que na maioria das vezes, emendam uma na outra, tipo quinta a noite, sexta a noite e sábado pela manhã, com o mesmo professor e a mesma matéria. Conheço relativamente bem este ambiente, já que dei aula nos MBAs da vida por algum tempo. Pois bem: a experiência aqui mostra o quanto este modelo está falido!!!!! Me parece que não há como suportar com razoável nível de aproveitamento e interesse, 4 horas seguidas de um professor falando sobre algum assunto, por melhor que seja o professor. É entendiante para o aluno, é um sacrifício para o professor. Em grande parte, entendo que este formato seja em função de que muitos dos professores viajam pelo Brasil afora e seria, evidentemente, totalmente improdutivo pagar pro cidadão viajar pro Pará pra dar uma aula de hora e meia. Mas o fato é que no médio prazo, este modelo terá que ser revisto se quisermos progredir para uma educação de pós-graduação menos comercial e com melhor aproveitamento. Passa pelo modelo, por dedicação efetiva dos professores (e sua remuneração compatível), mas o fato é que este formato de disciplinas simultâneas com aulas de hora e meia ou hora e quinze e extremamente eficaz! Quando começa a cansar, acaba a aula, 15 minutos de break, e recomeça com outro assunto, outra perspectiva. E no final, tudo se amarra com precisão. A diferença no aproveitamento é incomparável. O que vocês acham? Faz sentido? Ou to viajando?
Por hoje é isso. Em tempo: peço desculpas pelos eventuais erros de portugues e digitação, mas confesso que não dá tempo de voltar pra ler o que escrevi. Portanto, o que tá indo é o que sai, do jeito que sai. No livro, prometo que vai sair muito melhor! :-D
Agora vou pra cama que já é quase meia-noite e meia e o dia amanhã é cheio (ahhhhhhh que novidade....).
O dia hoje foi mais light em termos de aulas. O dia começou com Estratégia e o caso da guerra das colas (Coca e Pepsi). O Rivkin fez um teste cego, igual ao que a Pepsi tornou famoso na década de 80 como o "Pepsi Challenge". Basicamente, consiste em tres copos com três colas dentro identificados por números. O cidadão bebe e tem que adivinhar qual cola está tomando e qual tem melhor sabor. Três voluntários da turma foram para o teste. Dos três, dois acertaram qual era a pepsi e NINGUÉM conseguiu distiguir a Coca da Genérica. Todos disseram que a genérica era a Coca.
Assim sendo, a pergunta: o que faz com que duas empresas que fabricam concentrado de uma bebida que o consumidor sequer consegue distinguir sejam tão lucrativas por tanto tempo, sustentando uma vantagem competitiva que, por exemplo, transformou a coca-cola numa das marcas mais valiosas do mundo? A resposta: Marketing + Estratégia. É mais um longo case que descreve toda a história da guerra das daus empresas e fatos curiosos como a tentativa da Pepsi de ser comprada pela Coca na segunda vez em que ela abriu concordata (sim, a pepsi quase foi a falência duas vezes antes dos anos 50) e a negativa da Coca de comprá-la simplesmente porque a Coca queria ter uma concorrente que a impulsionasse a ser sempre melhor (e que ao mesmo fosse tão pouco lucrativa a ponto de quase quebras duas vezes, ninguém é bobo neste mundo!). Mas a construção destas duas marcas se deu basicamente a partir de um fortíssimo esquema de marketing e de criação de barreiras de entrada focadas na relação com os engarrafadores e com a rede de distribuição, o que impediu a entrada das centenas de genéricos produzidos ao longo do tempo como concorrentes sérios (lembrando que no teste cego os três acharam que era coca-cola).
O Rivkin também contou uma história de que os caras fizeram um experimento com as pessoas tomando uma bebida qualquer (eles chama essas bebidas gaseificadas de Carbonated Soft Drinks - CSD) estando atrelados a uma máquina de scan cerebral.Quando eles tomavam essa tal bebida, algumas áreas do cérebro se "acendiam". Mas quando eles tomavam coca-cola sabendo que era coca-cola, além das mesmas ;áreas do cérebro se acenderem, as áreas responsáveis pela memória também eram ativadas. Em outras palavras, beber coca-cola está associado também a lembranças (de um comercial na TV, de uma garrafa de coca compartilhada com alguém e daí por diante). Esta é uma barreira de entrada enorme, já que a marca passa a estar associada com boas memórias.
O caso também é rico pra ilustrar a sequencia de bobagens que os executivos da Coca cometeram nos anos 80 (como a invenção da New Coke, uma tentativa da coca de copiar o sabor da Pepsi, por incrível que pareça) e a forma como a Pepsi inteligentemente soube tirar proveito disso. Por exemplo, naquela época, a Pepsi inventou o slogan "For the young and the young at heart", pra tentar aproximar a Pepsi de um novo público e apresentá-la como uma alternativa diferente e inovadora à tradicional Coca, que na época dominava amplamente o mercado americano. E, ao mesmo tempo, colocou na televisão e nas redes de distribuição o Pepsi Challenge, que promovia o tal teste cego pra ver qual cola o consumidor preferia no teste do sabor. A resposta da Coca: anúncios na televisão onde apareciam cientistas vestidos de branco em um laborátorio quiestionando a validade daqueles testes. Onde está o erro???? hehe... difícil saber é se tem algum acerto. Pra começar, ao fazer isso a coca promoveu.... o Pepsi Challenge!!!!!! Segundo, cientistas falando de aspectos como paladar, papilas gustativas e coisas do gênero era algo inacessível ao consumidor, que não entendia patavina. E, justamente por não entender, o consumidor achava aquilo tremendamente chato e entediante. Numa época em que quem estava se consolidando como a alternativa para os jovens de espírito???? Pois é....
Durante todo esse parlatório sobre as cocas me ocorreu o seguinte: basicamente, a análise que nós estávamos fazendo estava se baseando no bom e velho modelo das forças competitivas de Porter que já existe há trocentos anos. O mesmo modelo que está disponível pra toda a humanidade desde algumas décadas atrás. Então, porque algumas empresas aplicam o modelo e baseadas nas inferências que ele proporciona desenvolvem estratégias tão consistentes e outras, que utilizam exatamente o mesmo modelo, vão pro buraco? As ferramentas são as mesmas pra todo mundo. E aí, como sempre, o que faz a diferença é o fator humano. O USO que se faz dessas ferramentas. A inteligência, sabedoria, perspicácia, conhecimento e intuição com que se usam essas ferramentas. Não tem jeito: organizações são feitas de pessoas. No fim do dia, são sempre as pessoas que fazem a diferença.
Outra reflexão interessante proporcionada pelo Rivkin foi sobre a real natureza daquilo que uma empresa vende e a importância disso para identificar produtos substitutos. Pra isso, ele usou o exemplo da Black and Decker, que entre outras coisas, fabrica furadeira. Quem compra uma furadeira quer o que? A furadeira? Ou um buraco?????? Portanto, quem compra o seu produto quer exatamente o que? O produto? Ou algo que ele proporciona? E pelo mesmo viés, a furadeira tem váris produtos substitutos (no caso, estamos falando de uma furadeira elétrica). Por exemplo, o martelo + prego ou uma furadeira manual. Mas também a gravata pode ser um produto substituto! Gravata substituindo furadeira? Claro! O maior índice concentrado de vendas de furadeira no ano é no dia dos pais!!!!!!!!! Portanto, gravata é, efetivamente, um produto substituto na indústria de furadeiras.
Continuamos a manhã com Bazerman e Subramanian (eu disse Subramanian, não Sibutramina) com negociação e a análise do case da Antamia, uma mina de cobre no Peru que foi a leilão num intricado processo de lances que misturavam lance inicial mais perspectiva de investimento no médio prazo. Quem me segue no twitter percebeu que foi a primeira aula verdadeiramente chata até aqui. Uma hora e meia discutindo mina de cobre no Peru é de trincar. E pior ainda, tem três caras que trabalham em empresas de exploração e que entendem do business. Aí, polarizaram a discussão, fizeram extrapolações mil e terminaram a aula conjecturando quanto à possibilidade de extrair molibdênio da tal mina. Peloamordedeus....
Finalmente, a última aula do dia foi sobre Diagnóstico Organizaional e Solução de Problemas Gerenciais, com o Tushman (que entregou mais um livro, o dele, pra ler...). Alguns pontos relevantes da aula dele:
- Destaque para a importância de se conhecer a história das organizações para resolver problemas. Na maioria das situações os problemas tem alguma raiz cultural que não é percebida por quem não conhece a história. Há uma história em todos os lugares, e ela não vai desaparecer;
- Tushman falou muito, mas muito mesmo, sobre a necessidade de inspirar as pessoas numa organização. Ele coloca a essência da organização em 3 pontos objetivos: estratégia (o negócio em que você está), objetivos (quantificáveis e mensuráveis para avaliar se você está executando bem a estratégia) e visão (que é a fonte de inspiração e que gera compromisso emocional, deve gera e concentrar energia). Ele pediu que algumas pessoas falassem da visão da sua companhia e a maioria apresentou visões relacionadas a "maximizar a lucratividade", "gerar valor para o acionista", e assim por diante. Neste ponto, diga-se de passagem, disse que a nossa visão no Sebrae é transformar o Brasil através das pequenas empresas (algo que repetimos com frequencia nas nossas reuniões e que é em grande parte bem internalizado e praticado pelas nossas equipes) e o cara ficou encantado! Visões como as que foram apresentadas pela maioria não mobilizam ninguém. As pessoas querem se identificar com algo que faça sentido, que amplie sua percepção de si mesmas e da diferença que podem fazer. E falar de retorno para o acionista não leva a isso nem de longe. É claro que ninguém aqui é ingênuo de advogar uma causa em que empresas que visão lucro não tenham como objetivo, sempre, maximizar o retorno do acionista. Mas essa não pode ser a visão, não pode ser o drive principal da estratégia de mobilização e envolvimento das pessoas. Não é o que "inspira". E neste ponto, justiça seja feita, temos o privilégio de trabalhar numa empresa que proporciona com muita facilidade e de forma natural este sentido de fazer a diferença e que trabalha por uma causa que vale a pena.
Hoje recebemos a agenda da próxima semana. A boa notícia é que temos aula com o Porter na terça-feira. A má notícia é que a quantidade de leitura cresceu significativamente. E pra piorar ainda mais, agora todo dia tem um livro de um dos professores que é entregue pra gente como "sugestão de leitura complementar". O resultado disso é que, por exemplo, hoje fui na academia e em cada esteira onde tinha um caboclo ou cabocla correndo, tinha um case no suporte da esteira... E o cúmulo foi ir pra sauna depois e dar de cara com um japonês colega de turma lendo case dentro da sauna. Detalhe: sauna úmida... é, o grau de desespero das pessoas começa a atingir níveis preocupantes...
Falando em Porter, hoje ocorreu uma gravação de uma entrevista com ele pra um programa de uma rede de TV nos EUA por causa do ranking do Financial Times (o mais respeitado dos tankings de Universidades) que foi divulgado ontem pela enésima vez coloca Harvard como a melhor universidade do mundo.
Finalmente, uma última reflexão é sobre o modelo da nossa educação e dos cursos de pós-graduação e MBA que temos no Brasil. Geralmente, é um modelo calcado em aulas de 4 horas, que duram a noite toda, e que na maioria das vezes, emendam uma na outra, tipo quinta a noite, sexta a noite e sábado pela manhã, com o mesmo professor e a mesma matéria. Conheço relativamente bem este ambiente, já que dei aula nos MBAs da vida por algum tempo. Pois bem: a experiência aqui mostra o quanto este modelo está falido!!!!! Me parece que não há como suportar com razoável nível de aproveitamento e interesse, 4 horas seguidas de um professor falando sobre algum assunto, por melhor que seja o professor. É entendiante para o aluno, é um sacrifício para o professor. Em grande parte, entendo que este formato seja em função de que muitos dos professores viajam pelo Brasil afora e seria, evidentemente, totalmente improdutivo pagar pro cidadão viajar pro Pará pra dar uma aula de hora e meia. Mas o fato é que no médio prazo, este modelo terá que ser revisto se quisermos progredir para uma educação de pós-graduação menos comercial e com melhor aproveitamento. Passa pelo modelo, por dedicação efetiva dos professores (e sua remuneração compatível), mas o fato é que este formato de disciplinas simultâneas com aulas de hora e meia ou hora e quinze e extremamente eficaz! Quando começa a cansar, acaba a aula, 15 minutos de break, e recomeça com outro assunto, outra perspectiva. E no final, tudo se amarra com precisão. A diferença no aproveitamento é incomparável. O que vocês acham? Faz sentido? Ou to viajando?
Por hoje é isso. Em tempo: peço desculpas pelos eventuais erros de portugues e digitação, mas confesso que não dá tempo de voltar pra ler o que escrevi. Portanto, o que tá indo é o que sai, do jeito que sai. No livro, prometo que vai sair muito melhor! :-D
Agora vou pra cama que já é quase meia-noite e meia e o dia amanhã é cheio (ahhhhhhh que novidade....).
quinta-feira, 16 de setembro de 2010
Dia 10 - 15/09/2010
Não vou dizer de novo que o dia foi cheio. Mas hoje bateu todos os recordes. Sem exagero, não deu tempo de parar para respirar. Vamos lá, à maratona do dia:
Passamos a manhã com Max Bezerman estudando negociação e tomada de decisão. O cara é A figura. Começamos discutindo o caso da Carter Racing, o qual mencionei rapidamente ontem. Numa rápida descrição, o caso consistiu em tomar a decisão de entrar ou não numa determinada corrida. O contexto é de uma nova equipe que está disputando o campeonato e tendo excelente resultados, mas só quando o carro consegue completar a corrida, porque em 29% das vezes o motor quebra! Mas quando o carro consegue terminar a corrida, ele chega entre os 5 primeiros 80% das vezes. O engenheiro chefe suspeita que o problema é com a temperatura ambiente e suas análises sugerem que no frio, o motor tem problemas. Adivinhem qual a temperatura prevista pra corrida... congelantemente frio! Mas basicamente, os dados que temos à disposição, que correlacionam as vezes que o carro quebrou com a temperatura ambiente não são conclusivos. Ao contrário, numa situação o carro quebrou com temperatura acima de temperaturas nas quais o carro completou a corrida sem problemas. Mas o dilema não acaba aí... Basicamente, a corrida em questão é a mais importante do ano (tipo umas 500 milhas de indianápolis) e conseguimos a proposta de um patrocínio mega ultra power pra essa corrida e, se a gente chegar entre os cinco, o patrocínio milionário pro próximo ano tá garantido podendo ter inclusive mais um carro correndo. Muito bem, só que se a gente correr e quebrar, a vaca foi pro brejo. O patrocínio milionário não entra e pra piorar, perdemos o patrocínio que hoje sustenta a equipe que é de um fabricante de óleo lubrificante que não vai gostar nada de ver a equipe que ele patrocina com problemas de motor. A alternativa é não correr, mas se não correr, também não tem chance de conseguir o patrocínio milionário. Portanto, é claro que a decisão foi correr.
Só que durante a aula hoje, o Bazerman apareceu com mais dados, que NINGUÉM tinha pedido... os tais dados apresentavam as temperaturas das corridas em que o motor NÃO quebrou. E a junção desses novos dados com os dados disponíveis até então, aí sim, eram conclusivos. TODO MUNDO tomou a decisão baseado na informação disponível (temperatura de quando a bagaça quebrou), mas ninguém se preocupou em ver a temperatura de quando a bagaça não quebrou. E juntando tudo, ficou evidente que o motor quebrou em 100% das vezes com temperatura abaixo de 66 farenheit (a corrida vai rolar com temperatura de 40), nunca quebrou acima de 75 F e na faixa entre 66 e 75, as vezes quebra e as vezes nao quebra. Bom, quase todo mundo mudou a decisão, e tal e coisa. Mas o melhor estava por vir...
Os dados do problema, eram EXATAMENTE os dados que os cientistas e engenheiros da Nasa tinham a disposição na noite anterior ao lançamento da Chalenger que explodiu. E o dilema era exatamente o mesmo. Um engenheiro que se comunicava muito mal afirmava que fazer o lançamento naquele frio do cão era desaconselhável e todos tinham os dados de um suposto problema com os anéis de vedação dos tanques de combustível, mas que eram tão incconclusivos quanto os que nós tínhamos sobre o motor. E pressionado por pressão política e uma série de fatores, o comandante da bagaça, exímio comunicador, convenceu todo mundo a lançar o onibus espacial e o fim da história todos nós conhecemos. Como na nossa simulaçcão, lá no QG da Nasa NINGUÉM pediu os dados de quando o tal anel NÃO dava problema, o que teria evitado a tragédia.
Lições aprendidas:
- Muitas vezes a chave de negociações complicadas está no que a gente NÃO VÊ e nas informações que existem mas não estão na mesa no momento da decisão. Qualquer relação com aquele negócio de que o importante não é dar as respostas mas fazer as perguntas corretas, provavelmente não é mera coincidência; Bazerman chama isso de "super-confiança nas informações disponíveis". Mas e as que NÃO estão disponíveis? As organizações, afirma Bazerman, estão cheias de pessoas para lhe dizer que você está correto. E elas se chama "subordinados". O mundo é profícuo em fornecer evidências de que estamos corretos. Por isso, nosso dever é procurar evidências de que estamos ERRADOS. Por isso que pessoas negativistas, as vezes, podem desempenhar um papel construtivo, desde que elas tragam dados e informações relevantes para a mesa;
- A importância do "gut feeling". O Malcolm Gladwell tem um livro chamado Blink que fala disso. Do instinto no processo decisório. Às vezes sofremos overload de informações que só atrapalham o processo, quando poderia ser suficiente dar ouvidos à intuição e percepção de pessoas com experiência no tema; Em decorrência do desastre da Challenger, a cultura da Boeing no que tange à sua divisão de aviões comerciais mudou drasticamente. Exemplo disso foram as 12 postergações da data de lançamento do 787. Enquanto alguém ainda sentia que tinha alguém problema possível (da turma da engenharia), ninguém corria o risco de colocar a aeronave no ar e ela cair;
- Do outro lado, intuição sem a capacidade de articular as idéias não serve de grande coisa. É fundamental desenvolver a capacidade de articular idéias e se comunicar;
- Mais uma vez, diferenças relacionadas ao ambiente ficam bem evidentes: na primeira rodada de decisão, quando quase todo mundo decidiu correr o risco e ir pra corrida, a totalidade dos que não queriam correr eram de bancos e seguradoras. O que coloca uma questão parecida com a do ovo e da galinha: esses caras são mais conservadores porque trabalham em indústrias conservadoras, ou foram parar em indústrias conservadoras porque tinham naturalmente um perfil mais conservador?
- A hesitação após a decisão é pior do que tomar a decisão errada. Isso atrapalha a vida das organizações tremendamente. Aquelas figuras que concordam contrariadas e jogam contra são uma das piores desgraças do mundo organizacional e devem ser EXPURGADAS das empresas a todo custo.
E no meio desse furdúncio todo, onde ocorreram discussões bastante intensas, me ocorreu o seguinte raciocíno: a discussão aqui neste ambiente faz sentido. Embora longa e difícil, ela não se tornou entediante em nenhum momento. E fiquei me perguntando porque é tão diferente de muitas discussões que temos no mundo corporativo. E a conclusão a que cheguei, sujeita a críticas e complementos, é que a razão é simples: aqui, ninguém está preocupado em impressionar ninguém. É um bando de gente com ego de tudo quanto é tamanho, mas quando sentam atrás da carteira, viram estudantes, todo mundo igual. E, pelo menos até aqui, não percebo aquele desejo latente de "impressionar" em ninguém. Começo a achar que além dos que jogam contra depois das decisões, também temos que expurgar pessoas muito preocupadas em impressionar e se fazer notar das empresas. Pelo menos o mundo coporativo seria muito mais divertido... Outra reflexão é que já fiz 300 cursos de negociação, mas a abordagem aqui desperta muito mais interesse. Fiquei me perguntando porque. E cheguei a conclusão de que é porque aqui tudo é PRÁTICO e CONCRETO. Tudo está baseado no mundo real. E isso faz toda a diferença (talvez aí esteja a grande sacada da metodologia do estudo de caso).
O dia continuou com um almoço com Jan Rivkin, o cara da estratégia competitiva. O almoço foi no nosso "living hall", que é a sala onde tem televisão, espaço de trabalho, geladeira, etc e tal. A própria universidade agiliza os sadubas e tudo mais pra podermos fazer o almoço com o cara. Basicamente, esta prática é incentivada ela Universidade, a gente convida os caras e eles aceitam ou não, de acordo com disponibilidade deles. É uma oportunidade de conversar em ambiente mais informal sobre temas não necessariamente correlatos à disciplina. O Rivkin é uma figuraça. Muitíssimo gente boa, prosa fácil, queria saber porque nós viemos pra Havard. E o mais interessante: o cara pelo jjeito tinha lido os profiles de todos nós. Sabia que eu trabalhava com pequenas empresas, já tinha estado em outras universidade no mundo, enfim, fez o dever de casa. É fascinante perceber o cuidado e o empenho com que eles encaram a atividade docente (é bem verdade que devem ser muito bem pagos por isso, mas aí é outra conversa...).
Na sequencia, Marketing com John Quelch e o caso da Snapple. Snapple é uma marca de bebida natural que teve um grande crescimento na década de 80 e 90 e foi comprada pela Quacker em 1994 por USD 1.7 bilhões. 4 anos depois de fazer um monte de bobagem e aniquilar a marca, a Quaker passou a Snapple adiante por USD 300 milhões, o que, além de destruir 1.4 bi dos acionistas custos o emprego do CEO e do Chairman. As besteiras foram relacionadas ao não entendimento por parte da Quacker do qu estava por trás da marca "Snapple", e do seu processo de relacionamento com o cliente e com a rede de distribuidores, que tiveram um papel importante na expansão da marca. Não vou entrar em detalhes senão este post vai ficar muito grande, mass algumas lições do case:
- A Quaker nunca fez a pergunta essencial quando assumiu a Snapple: Qual é o valorr gerado para o consumidor com este processo de aquisição? Sem a resposta a esta pergunta, ficava difícil fazer qualquer coisa direito. Ao contrário, a Quacker passou quatro anos DESTRUINDO o valor que o consumidor percebia na marca;
- Essa é para os marketeiros: existe uma diferença muito grande entre os departamentos de marketing e marketing! :-D
- Uma estratégia de marketing vencedora não se preocupa apenas com a marca - a estratégia de marketing tem que se refletir em TODA a cadeia de valor (isso vai ao encontro do que comentei em posts anteriores sobre a Apple e seu "built to order in China and delivery to the client in just 4 days");
- Em alguns segmentos, transparência é fundamental. E transparência refletida em tudo. Por exemplo, o sucesso da Heinz (marca conhecida pelo seu katchup) foi ter começado a vender picles em vidros transparentes. Assim, os clientes (que compravam picles de 300 marcas diferentes em latas) podia ver o quão bom era os picles da Heinz. Obviamente é um exemplo singelo, mas que pode ser extrapolado de inúmeras maneiras;
- Ingrediente chave de estratégias de marketing bem construídas: FUN! (entendem porque falie aquilo de expurgar gente chata????)
- Boas estratégias de marketing requerem INTIMIDADE com o cliente;
- Desenvolver uma marca não está sempre e necessariamente relacionado a idade, renda, classe social, sexo, fatores que constituem a base de planejamentos de marketing em muitas situações. Construir uma marca passa por apelo emocional e por um apelo à mente do cliente (mind appeal). É preciso entender a psicologia por trás da marca;
- Essa é manjada, mas vamos lá: bons produtos são resultado de insights a partir dos clientes + identificação de necessidades latentes (ninguém pode dizer ao Steve Jobs qual será a próxima grande sacada);
- Pra fechar, o slide final da aula:
NEW AGE MARKETING
from BENEFITS to STORIES
from TRANSPARENCY to SECRETS (segredos compartilhados pelos consumidores entre si, sensação de pertencimento, de criação de cumplicidade)
from PREDICATBILITY to SURPRISES
from SUPPLY to SCARCITY (para gerar desejo)
from CONVENIENCE to CONVERSATION
E finalmente, fechando o dia (fechando antes das atividade spós-classe, bem entendido), aula de Business, Government and the International Economy com Dick Vietor. Trabalhamos o case de Cingapura, que saiu de um PIB per capita de USD 427 em 1960 para USD 20.748 em 2002. Novamente o case é longo e em função do tamanho deste post e do avançado da hora, não vou poder entrar em detalhes. Mas é uma história que vale a pena ser contada. Embora dentro de um regime relativamente autoritário (reflexão polêmica, mas vamos lá: será que o escesso de democracia não é um problema???? peloamordedeus, nem de perto to sugerindo coisas como as que já vimos na história recente to Brasil nem os absurdos que voltta e meia voltam a tona como controle da imprensa... a reflexão apenas vai na direção de que o excesso de participação pode as vezes se transformar em participismo...), eles conseguiram ter um foco preciso na estratégia de desenvolvimento do país (crescimento baseado em industrialização a partir de investimento estrangeiro com foco em exportação) e tomaram as medidas necessárias em termos de política fiscal e econômica necessários para fazer isso acontecer. A propósito, ambas políticas no brasil guardam muita similaridade com o modelo que deu certo em Cingapura. Uma coisa que chama a atenção por lá é a baixíssima corrupção (Cingapura é o quinto país menos corrupto ou com mais transparância no mundo em rankings elaborados por organismos que avaliam essas coisas). E a base disso, além de fiscalização e punição severa, é que os executivos do poder público são muito bem remunerados. O primeiro ministro, por exemplo, fatura USD 2,1 milhões por ano (4 vezes o que fatura o Obama) e o ministro que menos ganha recebe USD 550.000 por ano. Outro ponto que chama a atenção é que é possível abrir uma empresa em 4 horas pela Internet!!!!!!
Por hoje é isso. Foi mais longo que de costume, mas o dia foi intenso. E a velocidade de tudo continua aumentando, ela é vertiginosa mesmo. Piscou, ficou pra trás.
Pra fechar o dia, fotos da sala de aula no formato arena onde temos aulas e duas fotos do show do RUSH de ontem.
Passamos a manhã com Max Bezerman estudando negociação e tomada de decisão. O cara é A figura. Começamos discutindo o caso da Carter Racing, o qual mencionei rapidamente ontem. Numa rápida descrição, o caso consistiu em tomar a decisão de entrar ou não numa determinada corrida. O contexto é de uma nova equipe que está disputando o campeonato e tendo excelente resultados, mas só quando o carro consegue completar a corrida, porque em 29% das vezes o motor quebra! Mas quando o carro consegue terminar a corrida, ele chega entre os 5 primeiros 80% das vezes. O engenheiro chefe suspeita que o problema é com a temperatura ambiente e suas análises sugerem que no frio, o motor tem problemas. Adivinhem qual a temperatura prevista pra corrida... congelantemente frio! Mas basicamente, os dados que temos à disposição, que correlacionam as vezes que o carro quebrou com a temperatura ambiente não são conclusivos. Ao contrário, numa situação o carro quebrou com temperatura acima de temperaturas nas quais o carro completou a corrida sem problemas. Mas o dilema não acaba aí... Basicamente, a corrida em questão é a mais importante do ano (tipo umas 500 milhas de indianápolis) e conseguimos a proposta de um patrocínio mega ultra power pra essa corrida e, se a gente chegar entre os cinco, o patrocínio milionário pro próximo ano tá garantido podendo ter inclusive mais um carro correndo. Muito bem, só que se a gente correr e quebrar, a vaca foi pro brejo. O patrocínio milionário não entra e pra piorar, perdemos o patrocínio que hoje sustenta a equipe que é de um fabricante de óleo lubrificante que não vai gostar nada de ver a equipe que ele patrocina com problemas de motor. A alternativa é não correr, mas se não correr, também não tem chance de conseguir o patrocínio milionário. Portanto, é claro que a decisão foi correr.
Só que durante a aula hoje, o Bazerman apareceu com mais dados, que NINGUÉM tinha pedido... os tais dados apresentavam as temperaturas das corridas em que o motor NÃO quebrou. E a junção desses novos dados com os dados disponíveis até então, aí sim, eram conclusivos. TODO MUNDO tomou a decisão baseado na informação disponível (temperatura de quando a bagaça quebrou), mas ninguém se preocupou em ver a temperatura de quando a bagaça não quebrou. E juntando tudo, ficou evidente que o motor quebrou em 100% das vezes com temperatura abaixo de 66 farenheit (a corrida vai rolar com temperatura de 40), nunca quebrou acima de 75 F e na faixa entre 66 e 75, as vezes quebra e as vezes nao quebra. Bom, quase todo mundo mudou a decisão, e tal e coisa. Mas o melhor estava por vir...
Os dados do problema, eram EXATAMENTE os dados que os cientistas e engenheiros da Nasa tinham a disposição na noite anterior ao lançamento da Chalenger que explodiu. E o dilema era exatamente o mesmo. Um engenheiro que se comunicava muito mal afirmava que fazer o lançamento naquele frio do cão era desaconselhável e todos tinham os dados de um suposto problema com os anéis de vedação dos tanques de combustível, mas que eram tão incconclusivos quanto os que nós tínhamos sobre o motor. E pressionado por pressão política e uma série de fatores, o comandante da bagaça, exímio comunicador, convenceu todo mundo a lançar o onibus espacial e o fim da história todos nós conhecemos. Como na nossa simulaçcão, lá no QG da Nasa NINGUÉM pediu os dados de quando o tal anel NÃO dava problema, o que teria evitado a tragédia.
Lições aprendidas:
- Muitas vezes a chave de negociações complicadas está no que a gente NÃO VÊ e nas informações que existem mas não estão na mesa no momento da decisão. Qualquer relação com aquele negócio de que o importante não é dar as respostas mas fazer as perguntas corretas, provavelmente não é mera coincidência; Bazerman chama isso de "super-confiança nas informações disponíveis". Mas e as que NÃO estão disponíveis? As organizações, afirma Bazerman, estão cheias de pessoas para lhe dizer que você está correto. E elas se chama "subordinados". O mundo é profícuo em fornecer evidências de que estamos corretos. Por isso, nosso dever é procurar evidências de que estamos ERRADOS. Por isso que pessoas negativistas, as vezes, podem desempenhar um papel construtivo, desde que elas tragam dados e informações relevantes para a mesa;
- A importância do "gut feeling". O Malcolm Gladwell tem um livro chamado Blink que fala disso. Do instinto no processo decisório. Às vezes sofremos overload de informações que só atrapalham o processo, quando poderia ser suficiente dar ouvidos à intuição e percepção de pessoas com experiência no tema; Em decorrência do desastre da Challenger, a cultura da Boeing no que tange à sua divisão de aviões comerciais mudou drasticamente. Exemplo disso foram as 12 postergações da data de lançamento do 787. Enquanto alguém ainda sentia que tinha alguém problema possível (da turma da engenharia), ninguém corria o risco de colocar a aeronave no ar e ela cair;
- Do outro lado, intuição sem a capacidade de articular as idéias não serve de grande coisa. É fundamental desenvolver a capacidade de articular idéias e se comunicar;
- Mais uma vez, diferenças relacionadas ao ambiente ficam bem evidentes: na primeira rodada de decisão, quando quase todo mundo decidiu correr o risco e ir pra corrida, a totalidade dos que não queriam correr eram de bancos e seguradoras. O que coloca uma questão parecida com a do ovo e da galinha: esses caras são mais conservadores porque trabalham em indústrias conservadoras, ou foram parar em indústrias conservadoras porque tinham naturalmente um perfil mais conservador?
- A hesitação após a decisão é pior do que tomar a decisão errada. Isso atrapalha a vida das organizações tremendamente. Aquelas figuras que concordam contrariadas e jogam contra são uma das piores desgraças do mundo organizacional e devem ser EXPURGADAS das empresas a todo custo.
E no meio desse furdúncio todo, onde ocorreram discussões bastante intensas, me ocorreu o seguinte raciocíno: a discussão aqui neste ambiente faz sentido. Embora longa e difícil, ela não se tornou entediante em nenhum momento. E fiquei me perguntando porque é tão diferente de muitas discussões que temos no mundo corporativo. E a conclusão a que cheguei, sujeita a críticas e complementos, é que a razão é simples: aqui, ninguém está preocupado em impressionar ninguém. É um bando de gente com ego de tudo quanto é tamanho, mas quando sentam atrás da carteira, viram estudantes, todo mundo igual. E, pelo menos até aqui, não percebo aquele desejo latente de "impressionar" em ninguém. Começo a achar que além dos que jogam contra depois das decisões, também temos que expurgar pessoas muito preocupadas em impressionar e se fazer notar das empresas. Pelo menos o mundo coporativo seria muito mais divertido... Outra reflexão é que já fiz 300 cursos de negociação, mas a abordagem aqui desperta muito mais interesse. Fiquei me perguntando porque. E cheguei a conclusão de que é porque aqui tudo é PRÁTICO e CONCRETO. Tudo está baseado no mundo real. E isso faz toda a diferença (talvez aí esteja a grande sacada da metodologia do estudo de caso).
O dia continuou com um almoço com Jan Rivkin, o cara da estratégia competitiva. O almoço foi no nosso "living hall", que é a sala onde tem televisão, espaço de trabalho, geladeira, etc e tal. A própria universidade agiliza os sadubas e tudo mais pra podermos fazer o almoço com o cara. Basicamente, esta prática é incentivada ela Universidade, a gente convida os caras e eles aceitam ou não, de acordo com disponibilidade deles. É uma oportunidade de conversar em ambiente mais informal sobre temas não necessariamente correlatos à disciplina. O Rivkin é uma figuraça. Muitíssimo gente boa, prosa fácil, queria saber porque nós viemos pra Havard. E o mais interessante: o cara pelo jjeito tinha lido os profiles de todos nós. Sabia que eu trabalhava com pequenas empresas, já tinha estado em outras universidade no mundo, enfim, fez o dever de casa. É fascinante perceber o cuidado e o empenho com que eles encaram a atividade docente (é bem verdade que devem ser muito bem pagos por isso, mas aí é outra conversa...).
Na sequencia, Marketing com John Quelch e o caso da Snapple. Snapple é uma marca de bebida natural que teve um grande crescimento na década de 80 e 90 e foi comprada pela Quacker em 1994 por USD 1.7 bilhões. 4 anos depois de fazer um monte de bobagem e aniquilar a marca, a Quaker passou a Snapple adiante por USD 300 milhões, o que, além de destruir 1.4 bi dos acionistas custos o emprego do CEO e do Chairman. As besteiras foram relacionadas ao não entendimento por parte da Quacker do qu estava por trás da marca "Snapple", e do seu processo de relacionamento com o cliente e com a rede de distribuidores, que tiveram um papel importante na expansão da marca. Não vou entrar em detalhes senão este post vai ficar muito grande, mass algumas lições do case:
- A Quaker nunca fez a pergunta essencial quando assumiu a Snapple: Qual é o valorr gerado para o consumidor com este processo de aquisição? Sem a resposta a esta pergunta, ficava difícil fazer qualquer coisa direito. Ao contrário, a Quacker passou quatro anos DESTRUINDO o valor que o consumidor percebia na marca;
- Essa é para os marketeiros: existe uma diferença muito grande entre os departamentos de marketing e marketing! :-D
- Uma estratégia de marketing vencedora não se preocupa apenas com a marca - a estratégia de marketing tem que se refletir em TODA a cadeia de valor (isso vai ao encontro do que comentei em posts anteriores sobre a Apple e seu "built to order in China and delivery to the client in just 4 days");
- Em alguns segmentos, transparência é fundamental. E transparência refletida em tudo. Por exemplo, o sucesso da Heinz (marca conhecida pelo seu katchup) foi ter começado a vender picles em vidros transparentes. Assim, os clientes (que compravam picles de 300 marcas diferentes em latas) podia ver o quão bom era os picles da Heinz. Obviamente é um exemplo singelo, mas que pode ser extrapolado de inúmeras maneiras;
- Ingrediente chave de estratégias de marketing bem construídas: FUN! (entendem porque falie aquilo de expurgar gente chata????)
- Boas estratégias de marketing requerem INTIMIDADE com o cliente;
- Desenvolver uma marca não está sempre e necessariamente relacionado a idade, renda, classe social, sexo, fatores que constituem a base de planejamentos de marketing em muitas situações. Construir uma marca passa por apelo emocional e por um apelo à mente do cliente (mind appeal). É preciso entender a psicologia por trás da marca;
- Essa é manjada, mas vamos lá: bons produtos são resultado de insights a partir dos clientes + identificação de necessidades latentes (ninguém pode dizer ao Steve Jobs qual será a próxima grande sacada);
- Pra fechar, o slide final da aula:
NEW AGE MARKETING
from BENEFITS to STORIES
from TRANSPARENCY to SECRETS (segredos compartilhados pelos consumidores entre si, sensação de pertencimento, de criação de cumplicidade)
from PREDICATBILITY to SURPRISES
from SUPPLY to SCARCITY (para gerar desejo)
from CONVENIENCE to CONVERSATION
E finalmente, fechando o dia (fechando antes das atividade spós-classe, bem entendido), aula de Business, Government and the International Economy com Dick Vietor. Trabalhamos o case de Cingapura, que saiu de um PIB per capita de USD 427 em 1960 para USD 20.748 em 2002. Novamente o case é longo e em função do tamanho deste post e do avançado da hora, não vou poder entrar em detalhes. Mas é uma história que vale a pena ser contada. Embora dentro de um regime relativamente autoritário (reflexão polêmica, mas vamos lá: será que o escesso de democracia não é um problema???? peloamordedeus, nem de perto to sugerindo coisas como as que já vimos na história recente to Brasil nem os absurdos que voltta e meia voltam a tona como controle da imprensa... a reflexão apenas vai na direção de que o excesso de participação pode as vezes se transformar em participismo...), eles conseguiram ter um foco preciso na estratégia de desenvolvimento do país (crescimento baseado em industrialização a partir de investimento estrangeiro com foco em exportação) e tomaram as medidas necessárias em termos de política fiscal e econômica necessários para fazer isso acontecer. A propósito, ambas políticas no brasil guardam muita similaridade com o modelo que deu certo em Cingapura. Uma coisa que chama a atenção por lá é a baixíssima corrupção (Cingapura é o quinto país menos corrupto ou com mais transparância no mundo em rankings elaborados por organismos que avaliam essas coisas). E a base disso, além de fiscalização e punição severa, é que os executivos do poder público são muito bem remunerados. O primeiro ministro, por exemplo, fatura USD 2,1 milhões por ano (4 vezes o que fatura o Obama) e o ministro que menos ganha recebe USD 550.000 por ano. Outro ponto que chama a atenção é que é possível abrir uma empresa em 4 horas pela Internet!!!!!!
Por hoje é isso. Foi mais longo que de costume, mas o dia foi intenso. E a velocidade de tudo continua aumentando, ela é vertiginosa mesmo. Piscou, ficou pra trás.
Pra fechar o dia, fotos da sala de aula no formato arena onde temos aulas e duas fotos do show do RUSH de ontem.
quarta-feira, 15 de setembro de 2010
Dia 09 - 14/09
Escrevo o posto de hoje ainda sob o efeito do show do Rush, do qual acabei de chegar, e sob severas restrições de tempo. Basicamente, porque descobri que dormir 5 ou 6 horas por dia é moleza quando a cada 2 ou 3 dias dá pra tirar o atraso. Mas depois de 10 dias nesse ritmo, o motor começou a ratear, os olhos não estavam mais ficando abertos em sala de aula e a capacidade de concentração estava chegando no pé. Assim, preciso me disciplinar pra encontrar tempo pra dormir um pouco mais.
Mas vamos lá. Mais um dia cheio hoje (novidade...).
Começou com A primeira aula do curso de inovação e efetividade organizacional, uma aula bastante interessante que apresentou alguns pontos sobre porque organizações que muitas vezes são líderes nos seus mercados baseando-se justamente em inovação são, muitas vezes, engolidas por concorrentes e chegam a desaparecer. Quando não desaparecem, fazem o downturn muito depois do que seria o desejável, tipo quando a viola já tá em cacos. Companhias que se enquadram nessa descrição: AT&T, IBM, Nike, Polaroid, Philips, Pan Am, Boeing, Xerox e várias outras). Essas organizações acabam se transformando em "dinamically conservative organizations". Em outras palavras, dinamicamente enredradas nas armadihas do seu próprio sucesso. O professor desta cadeira é o diretor do AMP. E colocou o próprio AMP como um exemplo de programa extremamente suscetível a este tipo de "paralisia" potencial, citando a Universidade de Phoenix como um novo entrante que pode vir a ameaçar Harvard um dia por trabalhar intensamente com novas metodologias de e-learning que estão sendo muito bem sucedidas. Segundo ele, o AMP é, segundo palavras do próprio, "o melhor programa de formação de executivos do planeta" (no qeu eu concordo em grau, genero e numero... hehehe), e é um produto de importância estratégica para a universidade, além de ser extremamente rentável. Portanto, inovar num contexto como esse torna-se tarefa das mais complicadas. É como ser refém do sucesso.
Ele definiu produtos e serviços como "um monte de coisas que tem que funcionar juntas pra criar valor". E o segredo para continuar inovando, segundo ele, é identificar que competência são necessárias para que essas coisas funcionem juntas e, principalmente, perceber quando a dinâmica dessas competências modifica-se e conseguir fazer as mudanças necessárias. Como exemplo bem sucedido, ele citou uma empresa americana que fabrica containers. E mostrou a curva de crescimento da empresa que parece uma espécie de bolo em camadas, sempre ascendentes. Esta empresa se especializou em containers. Ponto. Se são de madeira, plástico, vidro ou whatever, quem determina, é a dinâmica do mercado. Por isso, eles conseguem sempre se antecipar e manter a curva de maturação constantemente repicando pra cima.
No outro oposto, ele citou a indústria de Hard Disks, que entre 1976 e 1996, teve 146 empresas fundadas para atuar no segmento, das quais 125 morreram. E mais extensamente, abordou o case da Sears x Wal-Mart. Na década de 60 a Sears era absoluta em termos de varejo nos EUA. Em 1971 começou o Tsunami Wal-Mart, lá em Arkansas, no meio do caipirismo americano, e começou a crescer, crescer e crescer, enquanto a Sears ficava presa na armadilha do seu sucesso. Se fazendeiros do interior dos EUA quisessemc omprar produtos da Sears, tinham que fazê-lo por catálogo. A Sears simplesmente não queria esse povo nas suas lojas. Eram lojas para um mercado de classe média-alta nos grandes centros. Sam Waltom identificou a oportunidade e cresceu exatamente nesta contramão: lojas no interior, com alto nível de desconto, praquele pessoal que queria comprar na Sears mas não podia simplesmente porque não tinha uma Sears por perto. O final da história todo mundo conhece...
O dia continuou com Jan Rivjin e a primeira aula do cusro de estratégia competitiva e o case da Ryanair, companhia de baixo custo da Europa (Irlanda), mas que no começo, quando começou a operar, posicinou-se de forma equivocada e quase quebrou. O Rivkin coloca o trabalho do estrategista em termos muito simples e objetivos e o divide em tres etapas: Análise do ambiente externo (e a avaliação deste ambiente para dimensionar o tamanho do mercado que a firma pretende atacar); as escolhas internas (a configuração de todas as escolhas da firma para obter vantagem competitiva); e a dinâmica competitiva (que trata de manter a firma competitiva ao longo do tempo, e que está diretamente relacionado com o que o Tushman falou no parágrafo anterior - é impressionante como as coisa aqui vão todas se amarrando sem pontas soltas).
Ainda antes do almoço, Max Bezerman começou o curso de negociação propondo dilemas bastante simples e "da vida real" para ilustrar alguns pontos. Um deles, quando falamos de negociações grandes, envolvendo grandes organizações ou países, é a importância de "mandar mensagens" de forma correta e pelo veículo correto como uma estratégia válida e efetiva. O case utilizado para ilustrar foi a venda da UsAir na década de 90 quando ela anunciou que estava a venda e o mercado apostava que o comprador seria American Airlines ou United. Havia uma intrincada equação que previa que quando a USAir fosse vendida, seu valor de mercado subiria, e, em contrapartida, a empresa que não a comprasse entre AA e United, teria seu valor de mercado reduzido. Temia-se o início de uma escalada de propostas de lado a lado que criasse um ágio impraticável no preço da USAir (que na épcoa era avaliada em cerca de USD 1 bilhão). Pois bem: o CEO da American Airlines enviou um memorando a todos os milhares de funcionários da American (inclusive os despachadores de mala nas esteiras dos aeroportos), informando que a American Airlines não pretendia adquirir a USAir, mas que se outra cia o tentasse fazer, que eles estariam dispostos a ir até onde fosse possível para assegurar a continuidade da AA na posição de liderança da indústria. O raciocínio é claro: pelo menos um dos milhares e milhares de memorandos físicos (folhas de papel impressas) enviados aos funcionários da AA seguramente iria chegar à mesa do CEO da United. E o recado foi entendido. Ninguém fez propostas de compra pela USAir naquela oportunidade.
E finalmente, fechamos o dia com o bambambam Niall Ferguson e sua aula sobre a crise mundial. O cara é um popstar, baita speaker, muito conteúdo. Mas pra ser sincero, a palestra não acrescentou grande coisa, já que este foi um assunto exaustivamente discutido no auge da crise. O ponto alto foi ele ter perguntado se havia algum brasileiro ali (eu e mais 3 levantamos as mãos) e ele ter dito que nós devíamos ser as pessoas mais felizes da audiência, já que o Brasil está fazendo um belíssimo trabalho na sua economia. Nada mal de se ouvir isso do figurão numa sala da HBS no meio de 160 executivos do mundo todo...
Depois da janta, preparação para a atividade de negociação de amanhã, que envolve uma decisão de uma equipe de corrida de automóveis sobre participar ou não de uma corrida e, finalmente, show do Rush. Magnífico! O local do show é por si só uma atração, foi no TD Garden, a arena onde o Boston Celtics joga em Boston. Infra impecável. E o show foi perfeito sob todos os aspectos. Contando com o break do meio (nunca tinha visto break no meio de show de rock, parece espetáculo de teatro...) foram 3 horas de show. Alma lavada e pronto pra descansar o cérebro pra começar bem o dia amanhã. E agora, que venha o Roger Waters no dia 30/09!
Ah, "e as questões do dia?", alguém vai perguntar... Hoje não tem... Fiz várias anotações decorrentes das aulas, mas todas elas, hoje, são sobre coisas que estão intrinsecamente relacionadas à estratégia e funcionamento do Sebrae. E aí, não posso estragar a surpresa para quando voltar, certo? ;-)
Aproveitem para passear pelos comentários que tem muita coisa boa rolando por lá!!!!!!
Mas vamos lá. Mais um dia cheio hoje (novidade...).
Começou com A primeira aula do curso de inovação e efetividade organizacional, uma aula bastante interessante que apresentou alguns pontos sobre porque organizações que muitas vezes são líderes nos seus mercados baseando-se justamente em inovação são, muitas vezes, engolidas por concorrentes e chegam a desaparecer. Quando não desaparecem, fazem o downturn muito depois do que seria o desejável, tipo quando a viola já tá em cacos. Companhias que se enquadram nessa descrição: AT&T, IBM, Nike, Polaroid, Philips, Pan Am, Boeing, Xerox e várias outras). Essas organizações acabam se transformando em "dinamically conservative organizations". Em outras palavras, dinamicamente enredradas nas armadihas do seu próprio sucesso. O professor desta cadeira é o diretor do AMP. E colocou o próprio AMP como um exemplo de programa extremamente suscetível a este tipo de "paralisia" potencial, citando a Universidade de Phoenix como um novo entrante que pode vir a ameaçar Harvard um dia por trabalhar intensamente com novas metodologias de e-learning que estão sendo muito bem sucedidas. Segundo ele, o AMP é, segundo palavras do próprio, "o melhor programa de formação de executivos do planeta" (no qeu eu concordo em grau, genero e numero... hehehe), e é um produto de importância estratégica para a universidade, além de ser extremamente rentável. Portanto, inovar num contexto como esse torna-se tarefa das mais complicadas. É como ser refém do sucesso.
Ele definiu produtos e serviços como "um monte de coisas que tem que funcionar juntas pra criar valor". E o segredo para continuar inovando, segundo ele, é identificar que competência são necessárias para que essas coisas funcionem juntas e, principalmente, perceber quando a dinâmica dessas competências modifica-se e conseguir fazer as mudanças necessárias. Como exemplo bem sucedido, ele citou uma empresa americana que fabrica containers. E mostrou a curva de crescimento da empresa que parece uma espécie de bolo em camadas, sempre ascendentes. Esta empresa se especializou em containers. Ponto. Se são de madeira, plástico, vidro ou whatever, quem determina, é a dinâmica do mercado. Por isso, eles conseguem sempre se antecipar e manter a curva de maturação constantemente repicando pra cima.
No outro oposto, ele citou a indústria de Hard Disks, que entre 1976 e 1996, teve 146 empresas fundadas para atuar no segmento, das quais 125 morreram. E mais extensamente, abordou o case da Sears x Wal-Mart. Na década de 60 a Sears era absoluta em termos de varejo nos EUA. Em 1971 começou o Tsunami Wal-Mart, lá em Arkansas, no meio do caipirismo americano, e começou a crescer, crescer e crescer, enquanto a Sears ficava presa na armadilha do seu sucesso. Se fazendeiros do interior dos EUA quisessemc omprar produtos da Sears, tinham que fazê-lo por catálogo. A Sears simplesmente não queria esse povo nas suas lojas. Eram lojas para um mercado de classe média-alta nos grandes centros. Sam Waltom identificou a oportunidade e cresceu exatamente nesta contramão: lojas no interior, com alto nível de desconto, praquele pessoal que queria comprar na Sears mas não podia simplesmente porque não tinha uma Sears por perto. O final da história todo mundo conhece...
O dia continuou com Jan Rivjin e a primeira aula do cusro de estratégia competitiva e o case da Ryanair, companhia de baixo custo da Europa (Irlanda), mas que no começo, quando começou a operar, posicinou-se de forma equivocada e quase quebrou. O Rivkin coloca o trabalho do estrategista em termos muito simples e objetivos e o divide em tres etapas: Análise do ambiente externo (e a avaliação deste ambiente para dimensionar o tamanho do mercado que a firma pretende atacar); as escolhas internas (a configuração de todas as escolhas da firma para obter vantagem competitiva); e a dinâmica competitiva (que trata de manter a firma competitiva ao longo do tempo, e que está diretamente relacionado com o que o Tushman falou no parágrafo anterior - é impressionante como as coisa aqui vão todas se amarrando sem pontas soltas).
Ainda antes do almoço, Max Bezerman começou o curso de negociação propondo dilemas bastante simples e "da vida real" para ilustrar alguns pontos. Um deles, quando falamos de negociações grandes, envolvendo grandes organizações ou países, é a importância de "mandar mensagens" de forma correta e pelo veículo correto como uma estratégia válida e efetiva. O case utilizado para ilustrar foi a venda da UsAir na década de 90 quando ela anunciou que estava a venda e o mercado apostava que o comprador seria American Airlines ou United. Havia uma intrincada equação que previa que quando a USAir fosse vendida, seu valor de mercado subiria, e, em contrapartida, a empresa que não a comprasse entre AA e United, teria seu valor de mercado reduzido. Temia-se o início de uma escalada de propostas de lado a lado que criasse um ágio impraticável no preço da USAir (que na épcoa era avaliada em cerca de USD 1 bilhão). Pois bem: o CEO da American Airlines enviou um memorando a todos os milhares de funcionários da American (inclusive os despachadores de mala nas esteiras dos aeroportos), informando que a American Airlines não pretendia adquirir a USAir, mas que se outra cia o tentasse fazer, que eles estariam dispostos a ir até onde fosse possível para assegurar a continuidade da AA na posição de liderança da indústria. O raciocínio é claro: pelo menos um dos milhares e milhares de memorandos físicos (folhas de papel impressas) enviados aos funcionários da AA seguramente iria chegar à mesa do CEO da United. E o recado foi entendido. Ninguém fez propostas de compra pela USAir naquela oportunidade.
E finalmente, fechamos o dia com o bambambam Niall Ferguson e sua aula sobre a crise mundial. O cara é um popstar, baita speaker, muito conteúdo. Mas pra ser sincero, a palestra não acrescentou grande coisa, já que este foi um assunto exaustivamente discutido no auge da crise. O ponto alto foi ele ter perguntado se havia algum brasileiro ali (eu e mais 3 levantamos as mãos) e ele ter dito que nós devíamos ser as pessoas mais felizes da audiência, já que o Brasil está fazendo um belíssimo trabalho na sua economia. Nada mal de se ouvir isso do figurão numa sala da HBS no meio de 160 executivos do mundo todo...
Depois da janta, preparação para a atividade de negociação de amanhã, que envolve uma decisão de uma equipe de corrida de automóveis sobre participar ou não de uma corrida e, finalmente, show do Rush. Magnífico! O local do show é por si só uma atração, foi no TD Garden, a arena onde o Boston Celtics joga em Boston. Infra impecável. E o show foi perfeito sob todos os aspectos. Contando com o break do meio (nunca tinha visto break no meio de show de rock, parece espetáculo de teatro...) foram 3 horas de show. Alma lavada e pronto pra descansar o cérebro pra começar bem o dia amanhã. E agora, que venha o Roger Waters no dia 30/09!
Ah, "e as questões do dia?", alguém vai perguntar... Hoje não tem... Fiz várias anotações decorrentes das aulas, mas todas elas, hoje, são sobre coisas que estão intrinsecamente relacionadas à estratégia e funcionamento do Sebrae. E aí, não posso estragar a surpresa para quando voltar, certo? ;-)
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segunda-feira, 13 de setembro de 2010
Esqueci...
...de duas coisas que me ocorreram hoje quando fui devolver o carro e estava voltando a pé. A primeira é que me ocorreu como a ^%$^$%^%$^$#%@$@$@$!@#%(#^%*^3485 da rotina consome nosso tempo com coisas que simplesmente não são importantes... quais as decisões REALMENTE importantes? Quanto tempo dedicamos a elas? Em contrapartida, quanto tempo dedicamos a resolver picuinha, bobagem, detalhezinho babaca que não agrega NADA pra NINGUÉM. Mas que são trazidos pra nós como se o mundo dependesse disso? E volto a dizer, quem escreve isso é um cara que é maníaco com esse negócio de não desperdiçar tempo... Vou rever meus critérios do que é importante!
E a segunda, foi em decorrência de um comentário deixado no blog, de que 70% do PIB mundial está aqui. Não sei se 70% do PIB exatamente, mas uma boa parte do PIB, seguramente. E o mais interessante: baseado na teoria dos seis graus de separação, penso que dá pra afirmar que a partir desta experiência, as pessoas que estão cursando este programa, estão a não mais que CINCO graus de separação (na pior das hipóteses) de QUALQUER CEO do mundo corporativo. Se considerarmos que essas pessoas estão a um ou no máximo dois graus dos seus CEOs e que estes CEOs com certeza estão a não mais do que outros dois Graus de quaisquer outros CEOs da 500 mais da Fortune, dá pra afirmar que em 5 graus, qualquer um aqui chega a qualquer CEO. Não é uma estupenda oportunidade?
Agora vou ler mais um case ou dois que amanhã o dia é cheio. Aula com Niall Ferguson a tarde e show do RUSH a noite. Só espero que não chova dentro do local do show..... :-D
E a segunda, foi em decorrência de um comentário deixado no blog, de que 70% do PIB mundial está aqui. Não sei se 70% do PIB exatamente, mas uma boa parte do PIB, seguramente. E o mais interessante: baseado na teoria dos seis graus de separação, penso que dá pra afirmar que a partir desta experiência, as pessoas que estão cursando este programa, estão a não mais que CINCO graus de separação (na pior das hipóteses) de QUALQUER CEO do mundo corporativo. Se considerarmos que essas pessoas estão a um ou no máximo dois graus dos seus CEOs e que estes CEOs com certeza estão a não mais do que outros dois Graus de quaisquer outros CEOs da 500 mais da Fortune, dá pra afirmar que em 5 graus, qualquer um aqui chega a qualquer CEO. Não é uma estupenda oportunidade?
Agora vou ler mais um case ou dois que amanhã o dia é cheio. Aula com Niall Ferguson a tarde e show do RUSH a noite. Só espero que não chova dentro do local do show..... :-D
Dia 08 - 13/09
Começou mais uma semana. E meu humor melhorou sensivelmente (apesar do revés do US Open ontem, estou vendo o jogo exatamente enquanto eu escrevo, num broadcast em Fulll HD na web feito pela ABC). A razão é simples: o pesado de finanças ACABOU e hoje começamos a falar de coisa mais palatáveis, como estratégia, marketing, governança, liderança e economia. Já não era sem tempo... Mas triste mesmo é constatar o quão analfabeto eu era (e basicamente, ainda continuo sendo, muito trabalho pela frente pra consolidar o aprendizado) no assunto. E ainda pior, quanta falta isso fazia.
É impressionante a quantidade de água que já passou por debaixo da ponte. Fazendo um balanço da primeira semana, já estudamos:
- o case da Nike e suas implicações do ponto de vista da governança corporativa, da estratégia, do posicionamento;
- o caso da Chemalite e seus problemas de fluxo de caixa e financiamento da operação;
- o caso da Cartwright Lumber Company e a delicada questão do crescimento acima da taxa sustentável e o problema de "crescer quebrando" (falarei mais sobre este processo de crescimento adiante);
- Casos envolvendo Liz Claiborne, Sears, e Saginaw Parts Co. (fornecedora da GM nos EUA) e seus problemas de "Trade Credit Policy";
- o case da Dell e as mudanças feitas nos prazos de pagamento e recebimento no começo desta década visando melhorar seus "financial ratios";
- o caso da Target, que envolveu governança, estratégia, perfil financeiro e modelo de negócio envolvendo a concorrência com o Wal Mart;
- o caso do Kansas City Zephyrs Baseball Club e sua dificuldade para negociar contratos e salários com jogadores em função de diferentes interpretações de questões contábeis no seu balanço, como deferimento de salários e investimentos no estádio;
- o caso da New Century Financial Corporation, uma empresa no núcleo do problema dos empréstimos para financiamento de imóveis para clientes sub-prime nos EUA, e todas as implicações decorrentes, bem como as causas para a "implosão" do modelo (a partir do modelo de negócios controverso vigente). No mesmo caso, ainda estudamos o papel das empresas de auditoria e sua co-responsabilidade;
- o caso da General Mills e todas as interpretações possíveis de se fazer sobre a estratégia da empresa (financeira e de crescimento) a partir de um simples relatório anual. É incrível tudo que os números podem dizer...
- 4 pequenos casos a partir do qual aprendemos a avaliar projetos de investimento de capital e a fazer simulações de diferentes cenários para avaliar o nível de risco destes investimentos;
- e finalmente, o caso da Oracle x Peoplesoft no "hostile takeover" empreendido pela Oracle no processo de fusão das duas empresas, analisando a estratégia do Larry Ellison, o resultado final e todo o intrincado proceso de ataque e defesa dos envolvidos, bem como as relações com instituições anti-truste e stakeholders.
ufa... isso tudo, em 4 dias (já que o primeiro dia foi só skills development). Hoje, um dos professores disse que TUDO isso que vimos em 3 dias corresponde em termos de conteúdo a TODO o programa de finanças de um MBA de 18 meses. Não é a toa que tá difícil de arrumar tempo pra dormir (e pra escrever no blog).
Foi uma semana intensa. Hoje, tenho a sensação de que estou pegando o "jeito da coisa". Confesso nunca ter sentido tamanha pressão por utilizar o tempo de forma estremamente racional (e quem está falando é um obcecado por tempo...). Também nunca tinha sentido com tanta frequencia a intensidade a sensação de autêntica ignorância que senti em vários momentos, tanto em sala de aula como nas discussões do living grooup. Mas isso, estou achando ótimo. Sinal de que, realmente, estou entrando em contato com muita coisa que eu não conhecia. É pra isso que estou aqui!
Hoje recebi o ipod da nova geração que eu havia comprado na terça passada. Na verdade, o bicho foi entregue no sábado, dia 11. Estou até agora impressionado. Não apenas no o produto, que é espetacularmente bem resolvido sob todos os aspectos (estou falando do ipod nano de nova-geração que encolheu e ficou mais funcional com a interface multi-touch). Estou falando do processo da Apple. Em um intervalo de QUATRO DIAS, eu fiz o pedido na Applestore (as 14:40 na tarde de terça-feira), isso disparou uma ordem na fábrica em Shenzen, que no dia 09 (quinta-feira) as 18:09 entregou o meu ipod personalizado (com um "Built for Allan Costa" escrito nele...) para a Fedex, que colocou ele em Anchorage no Alaska as 14:31 do dia 10 (sexta-feira), e me entregou no dia seguinte, as 9:06 da manhã, no meu endereço de Harvard. É o mais perfeito exemplo de integração produtiva e logística que já vi até hoje!
Hoje também me dei conta de uma diferença cultural fundamental: o ponto e a vírgula! Explico: nós, brasileiros, usamos o PONTO pra separar milhares e a VÍRGULA para os decimais. Pois é... aqui é o contrário. Aí, numa das aulas hoje, o cara falando de análise de oportunidade de investimento, os quadros entupidos de números e percentuais, e me dei conta de que eu já estava misturando tudo... Parece bobagem, mas no meio de um monte de número, alguns de bilhões e outros de percentuais com 3 casas depois da vírgula (ou do ponto, dependendo de onde vc é...), vira uma confusão dos infernos! :-)
No final, coloquei fotos tiradas ontem no US Open (e escrevo enquanto o Nadal acaba de ganhar a bagaça). E já que falei das fotos, em resposta aos comentários, informo que NÃO haverão mais fotos de esquilos! É que eu estava testando a máquina, e me pareceu uma boa oportuindade pra testar o zoom pegar o bichinho, tão meigo, no meios das árvores... mas o lapso não se repetirá sob nenhuma hipótese! :-D
Pra terminar, e antes das fotos, a reflexão do dia:
- Até que ponto o crescimento é bom para uma empresa? É evidente que crescimento pode matar a empresa. Quando isto está nos números (e analisando variáveis como a taxa de crescimento sustentável ou o nível de alavancagem necessário para financiar um determinado nível de crescimento, isso é evidente, está nos números) é fácil de dizer. Mas e quando esta análise não está nos números pura e simplesmente? O senso comum diz que o crescimento só é bom quando acrescenta valor para a cia. E aqui, a noção de acrescentar valor também segue o mesmo raciocínio. Se falamos de valor em cias listadas em bolsa, é simples: valor para o acionista, lucro, retorno sobre o investimento, sobre o capital, e por aí afora. Mas e quando este "valor" não é medido por índices financeiros? Como avaliar esta criação de valor? Quais os parâmetros?
É impressionante a quantidade de água que já passou por debaixo da ponte. Fazendo um balanço da primeira semana, já estudamos:
- o case da Nike e suas implicações do ponto de vista da governança corporativa, da estratégia, do posicionamento;
- o caso da Chemalite e seus problemas de fluxo de caixa e financiamento da operação;
- o caso da Cartwright Lumber Company e a delicada questão do crescimento acima da taxa sustentável e o problema de "crescer quebrando" (falarei mais sobre este processo de crescimento adiante);
- Casos envolvendo Liz Claiborne, Sears, e Saginaw Parts Co. (fornecedora da GM nos EUA) e seus problemas de "Trade Credit Policy";
- o case da Dell e as mudanças feitas nos prazos de pagamento e recebimento no começo desta década visando melhorar seus "financial ratios";
- o caso da Target, que envolveu governança, estratégia, perfil financeiro e modelo de negócio envolvendo a concorrência com o Wal Mart;
- o caso do Kansas City Zephyrs Baseball Club e sua dificuldade para negociar contratos e salários com jogadores em função de diferentes interpretações de questões contábeis no seu balanço, como deferimento de salários e investimentos no estádio;
- o caso da New Century Financial Corporation, uma empresa no núcleo do problema dos empréstimos para financiamento de imóveis para clientes sub-prime nos EUA, e todas as implicações decorrentes, bem como as causas para a "implosão" do modelo (a partir do modelo de negócios controverso vigente). No mesmo caso, ainda estudamos o papel das empresas de auditoria e sua co-responsabilidade;
- o caso da General Mills e todas as interpretações possíveis de se fazer sobre a estratégia da empresa (financeira e de crescimento) a partir de um simples relatório anual. É incrível tudo que os números podem dizer...
- 4 pequenos casos a partir do qual aprendemos a avaliar projetos de investimento de capital e a fazer simulações de diferentes cenários para avaliar o nível de risco destes investimentos;
- e finalmente, o caso da Oracle x Peoplesoft no "hostile takeover" empreendido pela Oracle no processo de fusão das duas empresas, analisando a estratégia do Larry Ellison, o resultado final e todo o intrincado proceso de ataque e defesa dos envolvidos, bem como as relações com instituições anti-truste e stakeholders.
ufa... isso tudo, em 4 dias (já que o primeiro dia foi só skills development). Hoje, um dos professores disse que TUDO isso que vimos em 3 dias corresponde em termos de conteúdo a TODO o programa de finanças de um MBA de 18 meses. Não é a toa que tá difícil de arrumar tempo pra dormir (e pra escrever no blog).
Foi uma semana intensa. Hoje, tenho a sensação de que estou pegando o "jeito da coisa". Confesso nunca ter sentido tamanha pressão por utilizar o tempo de forma estremamente racional (e quem está falando é um obcecado por tempo...). Também nunca tinha sentido com tanta frequencia a intensidade a sensação de autêntica ignorância que senti em vários momentos, tanto em sala de aula como nas discussões do living grooup. Mas isso, estou achando ótimo. Sinal de que, realmente, estou entrando em contato com muita coisa que eu não conhecia. É pra isso que estou aqui!
Hoje recebi o ipod da nova geração que eu havia comprado na terça passada. Na verdade, o bicho foi entregue no sábado, dia 11. Estou até agora impressionado. Não apenas no o produto, que é espetacularmente bem resolvido sob todos os aspectos (estou falando do ipod nano de nova-geração que encolheu e ficou mais funcional com a interface multi-touch). Estou falando do processo da Apple. Em um intervalo de QUATRO DIAS, eu fiz o pedido na Applestore (as 14:40 na tarde de terça-feira), isso disparou uma ordem na fábrica em Shenzen, que no dia 09 (quinta-feira) as 18:09 entregou o meu ipod personalizado (com um "Built for Allan Costa" escrito nele...) para a Fedex, que colocou ele em Anchorage no Alaska as 14:31 do dia 10 (sexta-feira), e me entregou no dia seguinte, as 9:06 da manhã, no meu endereço de Harvard. É o mais perfeito exemplo de integração produtiva e logística que já vi até hoje!
Hoje também me dei conta de uma diferença cultural fundamental: o ponto e a vírgula! Explico: nós, brasileiros, usamos o PONTO pra separar milhares e a VÍRGULA para os decimais. Pois é... aqui é o contrário. Aí, numa das aulas hoje, o cara falando de análise de oportunidade de investimento, os quadros entupidos de números e percentuais, e me dei conta de que eu já estava misturando tudo... Parece bobagem, mas no meio de um monte de número, alguns de bilhões e outros de percentuais com 3 casas depois da vírgula (ou do ponto, dependendo de onde vc é...), vira uma confusão dos infernos! :-)
No final, coloquei fotos tiradas ontem no US Open (e escrevo enquanto o Nadal acaba de ganhar a bagaça). E já que falei das fotos, em resposta aos comentários, informo que NÃO haverão mais fotos de esquilos! É que eu estava testando a máquina, e me pareceu uma boa oportuindade pra testar o zoom pegar o bichinho, tão meigo, no meios das árvores... mas o lapso não se repetirá sob nenhuma hipótese! :-D
Pra terminar, e antes das fotos, a reflexão do dia:
- Até que ponto o crescimento é bom para uma empresa? É evidente que crescimento pode matar a empresa. Quando isto está nos números (e analisando variáveis como a taxa de crescimento sustentável ou o nível de alavancagem necessário para financiar um determinado nível de crescimento, isso é evidente, está nos números) é fácil de dizer. Mas e quando esta análise não está nos números pura e simplesmente? O senso comum diz que o crescimento só é bom quando acrescenta valor para a cia. E aqui, a noção de acrescentar valor também segue o mesmo raciocínio. Se falamos de valor em cias listadas em bolsa, é simples: valor para o acionista, lucro, retorno sobre o investimento, sobre o capital, e por aí afora. Mas e quando este "valor" não é medido por índices financeiros? Como avaliar esta criação de valor? Quais os parâmetros?
Parte de fora do Arthur Ashe Stadium, mas já dentro do complexo do US Open.
Arthur Ashe Stadium.
Final de duplas feminina. Tudo que deu pra assitir... Bloody rain...
Estádio do New York mets, time de baseball, ao lado do complexo do US Open (e onde estacionei o carro, longe pkct...)
E pra fechar, o exército de enxugadores de quadra tentando fazer o impossível, mas pelo menos, de forma sincronizada...
Dia 07 - 12/09
Hoje era dia de US Open! Era...
Saí de Boston alegre e sorridente logo cedo pra chegar em Nova Iorque cedo e sem tumulto. Esqueci de programar o GPS pra ir por rotas pedagiadas (ele estava programado pra evitar os pedágios em Miami por causa daqueles malditos pedágios sem cabine de cobrança...), e acabei fazendo um caminho maior do que o necessário, o que não foi necessariamente ruim, já que acabei cruzando Manhattan. Como fazia muito tempo que não ia a Nova Iorque, foi bacana rever um pedaço da cidade.
Antes de chegar a Flushing Meadows, desabou um pé d'água? Prenúncio do que estava por vir...
Cheguei ao complexo cedo, estacionei na frente do estádio do New York Mets (acho eu, é um time de Beisebol), que cede parte do estacionamento para o Us Open, já que é um do lado do oturo. Lugar bacana, alucinante pra quem curte tênis. Tudo impressiona pelo tamanho e pela organização. Assisti quase toda a final das duplas femininas. Quase, porque praticamente no último game (o jogo estava empatado em 1x1 e uma das duplas tinha um break-point em 4x5), começou a chover, o jogo teve que ser interrompido, e daí pra frente é melhor esquecer... um festival de gente tentando secar a quadra, volta a chover de novo, adia, avisa que vai começar em 45 minutos, adia de novo, seca a quadra de novo e o saldo foi o adiamento do jogo pra amanhã as 16h. Fazer o que... Pelo menos deu pra tirar foto do lugar (prometo postar amanhã) e pra comprar boné do US Open 2010. Tudo bem que esse boné saiu caro pkct... mas isso é outra história...
Amanhã, mais finanças e contabilidade a partir das 8h30..
Saí de Boston alegre e sorridente logo cedo pra chegar em Nova Iorque cedo e sem tumulto. Esqueci de programar o GPS pra ir por rotas pedagiadas (ele estava programado pra evitar os pedágios em Miami por causa daqueles malditos pedágios sem cabine de cobrança...), e acabei fazendo um caminho maior do que o necessário, o que não foi necessariamente ruim, já que acabei cruzando Manhattan. Como fazia muito tempo que não ia a Nova Iorque, foi bacana rever um pedaço da cidade.
Antes de chegar a Flushing Meadows, desabou um pé d'água? Prenúncio do que estava por vir...
Cheguei ao complexo cedo, estacionei na frente do estádio do New York Mets (acho eu, é um time de Beisebol), que cede parte do estacionamento para o Us Open, já que é um do lado do oturo. Lugar bacana, alucinante pra quem curte tênis. Tudo impressiona pelo tamanho e pela organização. Assisti quase toda a final das duplas femininas. Quase, porque praticamente no último game (o jogo estava empatado em 1x1 e uma das duplas tinha um break-point em 4x5), começou a chover, o jogo teve que ser interrompido, e daí pra frente é melhor esquecer... um festival de gente tentando secar a quadra, volta a chover de novo, adia, avisa que vai começar em 45 minutos, adia de novo, seca a quadra de novo e o saldo foi o adiamento do jogo pra amanhã as 16h. Fazer o que... Pelo menos deu pra tirar foto do lugar (prometo postar amanhã) e pra comprar boné do US Open 2010. Tudo bem que esse boné saiu caro pkct... mas isso é outra história...
Amanhã, mais finanças e contabilidade a partir das 8h30..
sábado, 11 de setembro de 2010
Dia 06 - 11/09/2011
Sabadão e todo mundo de pé cedo. Acordei as 6h da madruga pra ir correr na beira do Rio, imaginem um cara "saudável"... Mas isso aqui é impressionate, hoje, nessa corrida de uma hora, fui e voltei até o MIT. É meio surreal, sai de Harvard, anda meia-hora, e entra no MIT!!!!!!! Mais finanças e mais contabilidade até as 14h45. Segundo consta, vai piorar mesmo na semana que vem, e na terceira atinge o ápice, que é mantido até o final.
Semana que vem, ainda temos almoço com um professor na terça e outro na quarta (almoços dos living groups com os professores) e no sábado que vem, já fui convidado pra um jantar na casa de um dos professores. Eles organizam jantares na casa dos mestres com menos pessoas para proporcionar maior interação. É um programa opcional, mas aposto que ninguém vai deixar de ir. E, na terça-feira, temos aula com o Nial Ferguson, o autor de "a Evolução do Dinheiro" e de "Império: como os Britânicos fizeram o mundo moderno".
Hoje, aproveitando que já estou com o carro pra ir pra Flushing Meadows amanhã, vou com alguns do grupo jantar no centro de Boston. A cidade é muito bonita, agradável, já rodei por lá hoje a tarde. E pra fechar a semana, algumas fotos. Basicamente, o Charle River (que separa Cambridge de Boston, sendo que a Universidade de Harvard está em Cambridge e a Harvard Business School está em Cambridge), algumas fotos das ruas de Cambridge e, de resto, fotos da Business School.
E, enquanto termino essa postagem, o BURRO do Federer numa tarde irreconhecível acaba de perder pro MERDA do Djocovic numa tarde inspiradíssima e o jeito vai ser torcer pro Nadal amanhã... De onde esse cara tirou que paguei 200 bagarotes pra ver ele jogar???? Que saco.... :-(
Semana que vem, ainda temos almoço com um professor na terça e outro na quarta (almoços dos living groups com os professores) e no sábado que vem, já fui convidado pra um jantar na casa de um dos professores. Eles organizam jantares na casa dos mestres com menos pessoas para proporcionar maior interação. É um programa opcional, mas aposto que ninguém vai deixar de ir. E, na terça-feira, temos aula com o Nial Ferguson, o autor de "a Evolução do Dinheiro" e de "Império: como os Britânicos fizeram o mundo moderno".
Hoje, aproveitando que já estou com o carro pra ir pra Flushing Meadows amanhã, vou com alguns do grupo jantar no centro de Boston. A cidade é muito bonita, agradável, já rodei por lá hoje a tarde. E pra fechar a semana, algumas fotos. Basicamente, o Charle River (que separa Cambridge de Boston, sendo que a Universidade de Harvard está em Cambridge e a Harvard Business School está em Cambridge), algumas fotos das ruas de Cambridge e, de resto, fotos da Business School.
E, enquanto termino essa postagem, o BURRO do Federer numa tarde irreconhecível acaba de perder pro MERDA do Djocovic numa tarde inspiradíssima e o jeito vai ser torcer pro Nadal amanhã... De onde esse cara tirou que paguei 200 bagarotes pra ver ele jogar???? Que saco.... :-(
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