Dia 37 - Quarta - 13/10

13 de outubro, ainda bem que não é sexta-feira. :-D

Resumo da ópera:

• Nigéria - história de evolução econômica silimar à da Índia. Muita coisa por favor, corrupção em níveis estratosféricos, diferenças étnicas e tribais muitíssimo difíceis de conciliar. Economia centrada no Petróleo. 70% da população vive abaixo da linha de pobreza (USD 1 por dia, dados de 2008). Mas do outro lado, perspectivas excelentes se o País fizer a lição de casa. Estudos mostram que a Nigéria poderia estar entre as 25 maiores economias do mundo em 2025 e, em um cenário otimista, poderia ser a oitava economia em 2050. Mas pra isso, uma série de reformas estruturais precisam ser feitas, e a comunidade internacional para estar atenta aos movimentos que ocorrem por lá a fim de avaliar, no médio prazo, se as previsões vão se concretizar. Tais reformas passam por (i) reforma das instituições e do governo em si, seguidas por reforma fiscal e re-estruturação dos débitos do País; (ii) incentivo a privatizações para alavancar o setor produtivo privado e reduzir o tamanho do Estado; (iii) assegurar estabilidade fiscal e monetária além de combate intenso à corrupção; (iv) investimento em infra-estrutura; (v) investir em desenvolvimento humano - saúde, educação, emprego; (vi) reduzir a dependência do Petróleo.
• Microsoft x Intuit - case de finanças analisando a evolução da estrutura financeira vs desempenho das ações da Microsoft na bolsa ao longo do tempo, com especial atenção à tentativa de aquisição da Intuit (do software Quicken, concorrente do extinto Money) por parte da empresa de Bill Gates. Imagine uma empresa com excesso de caixa. Agora multiplique por 1.000. Essa era a situação da Microsoft no início da década de 90. Em 1997, a Microsoft chegou a fazer todo um movimento partindo dos seus próprios executivos chave, para convencer o mercado de que as ações da empresa estavam super-valorizadas!!!!! Sim, não escrevi errado não, eles fizeram uma intensiva campanha para convencer investidores de que as ações estavam com sobre-preço e que as perspectivas de retorno financeiro não eram tão promissoras quanto os investidores estavam achando. Existem várias razões para isso, dentre elas o fato de que opções de ação que eram amplamente distribuídas para funcionários estavam para vencer e a Microsoft ia ter que recomprar um caminhão de ações no mercado para ajustar a distribuição aos funcionários. Do lado do excesso de caixa, a tentativa de compra da Intuit era exatametne para de alguma forma, alocar o excesso de luquidez em algum negócio que podia gerar sinergia. Um movimento difícil de compreender, já que com metade do valor oferecido para a Intuit, a Microsoft podia construir produtos tão bons quanto ou até melhores do que aqueles que ela estava adquirindo da empresa. Coisas que só as engenharias financeiras inventivas podem explicar...
• FBI - O último case do dia foi sobre o FBI e a reinvenção da agência após o 9/11. Tivemos na aula o SAC de Boston, puta cara importante. SAC é o Special Agent in Charge. Em outras palavras, o cara que manda prender e soltar numa determinada região e que manda em toda aquela turma de distintivo e arma em punho que impressiona nos filmes. O case em si, não traz nenhuma grande novidade em termos de olhar o que aconteceu e aprender com isso. Os problemas que são percebidos pela análise da história e pelos depoimentos do Tushman e do agente são problemas bem familiares para a maioria de nós que via de regra nos deparamos com problemas de cultura e estrutura organizacional em diversos momentos: dificuldades de comunicação, áreas de sombra entre unidades, rivalidade (no caso, com a CIA, que cuida da inteligência externa), falta de definição clara de papéis e funções, foco distorcido com relação ao core business, e assim por diante. O que é, neste caso, estarrecedor, é que quando enfrentamos problemas dessa natureza na maioria das nossas empresas, nosso prejuízo, no máximo, é financeiro. No caso do FBI, custou a vida das milhares de pessoas que foram mortas no 11/9. Logo após o atentado, me lembro de várias conversas entre amigos, quando comentávamos, nos abstraindo, evidentemente, da tragédia que foi o fato em si, que o processo de planejamento do atentado deveria ser estudado. Imagine-se planejar algo deste tipo, a logística envolvida, os preparativos, quanto tempo os caras tiveram que planejar antes, os detalhes, etc e tal. Depois de ler o case e presenciar a aula de hoje, posso afirmar que o planejamento foi CHEIO de furos. O FBI e a CIA capturaram VÁRIOS indícios CLAROS de que alguma coisa estava para acontecer. Os caras que se inscreveram nas escolas de aviação foram reportados, inclusive, com a informação de que vários deles pertenciam à Al-Qaeda e a grupos fundamentalistas; um deles chegou a ser interrogado por um agente que entrou no apartamento onde o cara tava e deu de cara com um poster do Osama na parede; cidadão relacionado em lista de possíveis terroristas vôou livre e alegremente pelos EUA; vários relatórios foram elaborados e circularam pelas agências; reuniões ocorreram em que, entre os presentes nas reuniões - todos agentes dos EUA - estava toda a informação disponível sobre o quebra-cabeça. Essas informações juntas, exatamente como num quebra-cabeça, mostravam exatamente o que estava para acontecer. Entretanto, ninguém, individualmente, tinha todas as informações. Isso ocorreu porque o FBI considerava que suas informações não podiam ser repassadas à CIA e vice-versa. Ou seja, os meninos estavam brincando de resolver o famigerado quebra-cabeça, mas cada um guardava as suas peças no próprio bolso. O resultado, todos conhecemos... Depois disso, o FBI passou por uma radical transformação, redefiniu suas prioridades, eliminou áreas de sombra, as agências acabaram com a coisa de "classified information" entre si e a formação de agentes deixou de ser generalista (eles saíam da academia tendo aprendido um pouco de tudo) e agora é altamente especializada (existem trilhas de carreira para contra-inteligência, contra-terrorismo, investigação de crimes, cyber crimes). O curioso é que a mudança há muito tempo era percebida como necessária... mas só ocorreu quando a coisa desandou... alguma semelhança com histórias que todos nós, seguramente, conhecemos?

Por hoje, ainda tenho düas reuniões, uma de rotation living group (aquele jantar que mistura o povo pra se conhecer) e uma do clube da américa latina a convite de 4 brasileiros que estão aqui fazendo o Harvard Owner Management Program, um programa de média duração (pouco mais curto que o AMP) voltado a donos e empreendedores de pequenas e médias empresas (para os padrões americanos, bem entendido). Este é um dos únicos 3 programas da Business School que transforma o estudante em Alumni de Harvard. Os outros dois são o MBA e o AMP. Falando em Alumni, descobri hoje que existem 555 brasileiros Alumni de Harvard em toda a história da Business School. O bacana é que após dia 29/10, serão 559! :-)

Amanhã temos um dia que me interessa particularmente, será o "Technology Day" e entre outras coisas, vamos estudar a estratégia de "dominação do mundo" do Google. Estou até com vontade de ler os cases... hehe

Dia 36 - Terça - 12/10

Todo mundo curtindo feriado... aliás, aqui ontem foi feriado também, Columbus Day. Nos EUA inteiro tava tudo parado. Menos na Harrrrvard Business School, é óbvio. Mas sem reclamação que vim aqui exatamente pra isso. Vamos ao dia de hoje.

Três aulas em sequencia: México, Shell e IBM.

No caso do México, retomamos o módulo de Business, Government and International Economy e fizemos a tradicional análise da evolução da economia do País, avaliamos a performance do México no cenário internacional, comparamos as estratégias de desenvolvimento do passado e as atuais, analisamos o nível de competitividade do País, seus problemas estruturais e o contexto no qual tudo isto esteve e está inserido. Basicamente, o mesmo processo para cada País que estudamos até aqui. Linhas gerais, o México está tendo sérios problemas em decorrência da crise que abalou seriamente os EUA (que são seu maior parceiro comercial) e tem problemas estrururais bastante sérios em termos de corrupção, drogas escalando sobremaneira a violência nas grandes cidades e na fronteira, e uma infra-estrutura deteriorada pela falta de investimento ao longo do tempo. Ainda, a empresa petrolífera estatal direciona toda sua receita para cobrir os buracos na conta corrente do governo, e isso está sucateando também a indústria petrolífera da região, com a consequente queda no volume de produção de Petróleo do México mês a mês. Do outro lado, o México aparece como um parceiro estratégico para os EUA sendo, do ponto de vista operacional, um parceiro para produção dos bens produzidos na China muito mais interessante, por fatores como fuso horário, língua (falar espanhol é infinitamente mais fácil que falar mandarim), cultura, proximidade (os bens podem ser livremente transportados de caminhão pelas fronteiras) e pelo respeito à propriedade intelectual (na China, muitas indústrias tem que ser montadas como verdadeiras caixas-pretas para proteger os eventuais segredos do processo produtivo contra cópia). Entretanto, para que iso se intensifique é preciso resolver a questão do câmbio (a China não deixa o RMB valorizar nem a pau, o que mantém seus produtos artificialmente competitivos e traz problemas no resto do mundo, inclusive no Brasil).

A aula terminou com uma discussão sobre como o México poderia resolver o problema da criminalidade e Vietor perguntou se a galera achava que legalizar a maconha poderia ser uma solução, já que, também como no Brasil, a maior parte do crime começa no tráfico de drogas. Para surpresa do Vietor, a maioria entende que sim! Já que a repressão não está ajudando em nada a diminuir o fluxo da maconha, então que se legalize. Sinceramente, não tenho opinião formada sobre o tema.

Na sequencia, o troféu abacaxi das aulas chatas, Paul Healy, e questões sobre inclusão social focadas, predominantemente, na questão da mulher no mercado de trabalho. Curioso, mas foi a primeira vez que vi um árabe que fala pelos cotovelos entrar mudo e sair calado numa aula... Provavelmente, porque passamos a aula falando sobre direitos da mulher, o papel da mulher no mercado de trabalho, e por aí afora.

Finalmente, Tushman trouxe a IBM para a sala de aula com um case bastante interessante da evolução da IBM iniciada na década de 80, quando o seu lucrativo negócio de mainframes começou a declinar e a companhia não conseguia se reinventar. Trouxeram pela primeira vez na história da empresa um CEO de fora (Lou Gerstner), que encontrou uma empresa amarrada, burocrática, conservadora, tradicionalista e sem nenhuma capacidade de inovar. A solução foi criar uma estrutura paralela, suportada e custeada pela alta administração (com envolvimento pessoal do próprio Gerstner) para avançar no que eles chamaram de Emerging Business Opportunities. Cada EBO era capitaneada por um gerente experiente e todas ficavam subordinadas a um diretor destaca especificamente para este fim. Toda esta estrutura estava fora da corporação. Em outras palavras, para viabilizar o desenvolvimento das inovações necessárias, as EBOs não estavam sujeitas à burocracia e ao controle da velha IBM. O curioso é que boa parte deste movimento (que, efetivamente, mudou a face da IBM e tornou-a lucrativa e competitiva de novo) veio de um livro chamado "The Alchemy of Growth". Fiz questão de deixar este comentário registrado para, como sempre procuro fazer, enfatizar a importância de LER. Baseado numa metodologia proposta pelo livro, eles segmentavam as EBOs em 3 categorias: H1 (negócios maduros e bem estabalecidos, e que a partir de classificados como H1 deveriam passar pra baixo da corporação), H2 (negócios de rápido crescimento) e H3 (negócios emergentes). Cada grupo tinha suas características, mas independente de quais fossem, eles efetivamente não estavam vinculados à organização mão até que estivessem efetivamente consolidados.

Tushman trouxe dois diretores da IBM, um dos quais está a frente da primeira EBO da empresa na área de desenvolvimento de tecnologia para a área médica. Oucir da boca dos atores envolvidos o depoimento do que funcionoou (e porque funcionou) e do que acabou não ajudando, faz toda a diferença.

E aí, fico eu aqui com os meus pensamentos... Algumas vezes, percebemos empresas obcecadas por implantar controles. Controle disso, controle daquilo, processos estruturados, fluxos bem definidos e aí por diante. Aí, olhamos casos como este que evidenciam que o sucesso pode cavar a própria cova pela incapacidade adquirida pela empresa de arriscar, de inovar, de experimentar (o que também discutimos na aula do Tushman de ontem). Fico me perguntando: qual o nível de "amarração" ideal? Que insights são relevantes na hora de decidir pelo nível de formalização de processos, procedimentos e indicadores que permitam um nível de controle ótimo, mas que ao mesmo tempo não engesse a empresa? Em grandes empresas, criar uma estrutura paralela como fez a IBM pode dar certo (embora outras empresas criem essa estrutura dentro da própria organização e também tem sucesso, como a 3M). Mas no caso de empresas pequenas e médias, evidentemente fica muito mais difícil querer ter uma estrutura de inovação e novos negócios independente. Aí está uma boa questão para reflexão...

Falando em reflexão, de antemão me desculpo, mas daqui até o final do curso, existe uma tendência de que eu tente sintetizar ainda mais os conteúdos que são transpostos aqui pro blog. Procurarei continuar trazendo a essência, mas de forma bastante concisa. Esta necessidade surge do fato de que estamos nos aproximando dos últimos 25% do curso, e, portanto, é hora de começar a planejar a volta e tratar do "e agora?". E, evidentemente, temos que dedicar tempo pra isso, pro "Personal Cacse Study" e pras implicações que o curso trará pras nossas empresas e pras nossas carreiras. Afinal, esse povo todo não ficou dois meses internado aqui pra "voltar pra casa" e deixar tudo como está, certo? ;-)

Dia 35 - Segunda - 11/10 - Aula do Kaplan

Uma hora e meia com o cara não dá nem pra começar a brincadeira... Ele deu uma passada geral pelo conteúdo do último livro dele que trata de execução. Foi uma aula bem focada, técnica, e que se eu for descrever aqui, vai ficar chato (mapa estratégico, dimensões do mapa, como alinhar a estratégia, e por aí vai). Mas guardei algumas frases dele pra compartilhar aqui:

• É melhor ter uma estratégia simples que todo mundo possa executar do que ter uma estratégia complexa que ninguém entenda;
• A execução da estratégia pode ser simplificada através de um ciclo fechado de 6 etapas, conforme o slide abaixo (criador e criatura na mesma foto):

• Pra facilitar a leitura, as etapas são:
1. Desenvolvimento da estratégia
2. Tradução da estratégia
3. Alinhamento da organização
4. Planejamento da operação
EXECUÇÃO
5. Monitoramento e aprendizado
6. Teste e adaptação
É claro, estou fazendo um resumo do resumo, cada etapa tem uma série de desdobramentos que foram abordados durante a aula, com as respectivas ferramentas para cada etapa.
• Mapas estratégicos são construídos para representar a estratégia, e como tal devem ter "prazo de validade" de 3 a 5 anos. A estratégia deve ser flexível, mas a essência do mapa não muda junto com os objetivos ou as iniciativas para atingir os objetivos. Se é preciso alterar o mapa constantemente, ele não reflete a estratégia adequadamente;
• Não se constrói Balanced Scorecards para empresas sem fins lucrativos (o que o Kaplan chama de "mission-driven organizations") da mesma forma que se constrói em empresas privadas que visam lucro. Existem diferenças substanciais no processo que, se não forem levadas em consideração, resultam na construção de um mapa inapropriado;
• De todas as dimensões do mapa, a mais importante é a que trata dos processos. A perspectivas de clientes e financeira são fundamentais porque definem "quem é" a organização e quais são seus objetivos. Entretanto, são os processos que vão assegurar que os objetivos sejam atingidos;
• Alinhamento é o que gera sinergia! A foto abaixo mostra como Kaplan ilustrou esta questão: 

 

•  A analogia é a dos remadores que remam diuturnamente aqui pelo Charles River ao lado da HBS. Se não remar todo mundo junto, o barco não sai do lugar. Simples e direto.
• Comunique a estratégia aos colaboradores sete vezes de sete maneiras diferentes!
• E finalmente, o ingrediente número um da estratégia e da execução bem sucedidas: LIDERANÇA!

Dia 35 - Segunda - 11/10

Hoje o update sai mais cedo. Não é porque amanhã é feriado no Brasil, mas simplesmente porque esta semana vai ser das piores, e se eu não bloggar agora, não vai dar pra fazê-lo mais tarde. Em função do cancelamento da aula do Kaplan na semana passada, hje acabou sendo o dia pais puxado até aqui. Já tivemos as 3 aulas  "regulamentares" e ainda temos o Kaplan pela frente daqui a pouco. Então, vamos ao que interessa.

Para abrir o dia, Raman e o case da Zappos.com. A Zappos é um varejista online que foi recentemente adquirido pela Amazon, que começou em 1998 vendendo sapatos online. Embora fosse uma aula de operações, minha sensação é que trabalhamos muito mais questões relacionadas a cultura do que qualquer outra coisa. A Zappos.com era uma empresa diferente desde o princípio. Seu CEO, Tony Hsieh, inclusive publicou um livro a respeito da história e filosofia da empresa cujo título é "Delivering Happiness". Com um título desses, não é difícil imaginar qual a proposta da empresa: entregar serviço verdadeiramente premium. Por exemplo, assegurando que em até 365 dias da compra qualquer cliente pode devolver a mercadoria sem ter que explicar nada (e ainda, com os fretes correndo por conta da própria Zappos). Outro exemplo, tendo um call-center 100% interno, com gente excepcionalmente bem treinada e com métricas de avaliação de desempenho não-tradicionais (ao invés de incentivados a atender rapidamente ao cliente para "desafogar"o call-center, os atendentes eram incentivados a dedicar tanto tempo quanto necessário para satisfazer as necessidades do cliente). E, ainda de acordo com a filosofia da empresa, para gerar todo este encantamento, as pessoas que trabalham na Zappo também teriam que se sentir felizes. E a forma de fazer isso baseou-se na criação de um ambiente de trabalho totalmente descontraído ("magic at the workplace", como eles chamavam), com remuneração na média de mercado mas com um conjunto de benefícios incomparável (como videogames disponíveis para uso nos intervalos), ao contrário da filosofia da Li & Fung, já discutida anteriormente. Evidencia de que realmente não tem receita de bolo, e o que funciona pra um, pode destruir o outro. Este, aliás, é um dos diferenciais do curso por aqui. Não estamos aprendendo técnicas e receitas prontas, mas estamos construindo um apanhado de referências sem igual que nos permitirá ter muito mais massa crítica para fazer escolhas e tomar decisões.

Outras práticas pouco ortodoxas ocorriam no recrutamento, por exemplo. Eles tinham por princípio contratar gente comprometida e feliz (porque gente infeliz não vai tratar o cliente magistralmente bem)! O formulário de recrutamento tinha como "testes" palavras cruzadas e jogos de labirinto. E após o recrutamento ter terminado, antes do cidadão começar, ele recebia uma oferta de USD 2.000 pra ir pra casa no mesmo instante e deixar o emprego. Tentador, mas pouca gente topava. Os que topavam, evidenciavam que não tinham o comprometimento que se buscava e saía mais barato para a Zappos pagar esses USD 2.000 do que adminsitrar o prejuízo que um cidadão assim pudesse trazer. O resultado de tudo isso era um turnover de 7% (contra uma média de 150% na indústria) e uma satisfação por parte dos clientes sem igual. Evidentemente estudamos como era possível para a Zappos despachar os milhares de pedidos em menos de uma hora após o pedido ter sido concluído no website, mas aí, é hard skills de ponta a ponta (um sistema robotizado de gestão de estoque, acordos operacionais fortes com transportadora, etc).

Foi um case que proporcionou muita reflexão sobre o retorno para o Sebrae. Aliás, gradativamente, esta agenda começa a consumir a maior parte do tempo. Com a segunda metade do curso já transcorrendo, começa a fase de preparar a volta, de oganizar a quantidade brutal de insights que recebemos por aqui e pensar na vida "pós-Harvard". Mas essa é uma discussão que deve vir ao blog um pouco mais pra frente.

O dia continuou com Paul Healy e mais uma aula sobre ética, desta vez, sobre problemas relacionados a trabalho infantil. O Brasil, inclusive, ainda é um dos países que aparecem como tendo uma quantidade muito grande de crianças desenvolvendo trabalho de adultos. Muito, mas muito atrás de países como China e Índia, mas ainda relevante. E ao invés de discutirem este tipo de coisa, os debates presidenciais viram troca de acusação e porrada pra tudo quanto é lado. Lamentável. Healy mostrou um filme em sala de aula feito na Índia (um dos Países onde o problema  mais pronunciado), mostrando crianças que trabalham na fabricação de tapetes de forma manual, e que trabalham de manhã à noite, dormem acorrentadas aos teares e recebem pouquíssima comida, além de apanharem quando começam a trabalhar para desenvolver um comportamento "dócil e obediente". Revoltante! Cruel! E um problema real e presente.

Healy também apresentou um framework para analisar questões éticas interesssante, que baseia-se em buscar respostas para algumas perguntas:

1.  Eu estou confortável com as consequencias desta ação?
2. Eu estou cumprindo minhas obrigações e respeitando o direito dos outros?
3. Eu estou cumprindo meus compromissos e os compromissos de minha organização?

Além disso, de forma mais direta (na minha opinião), a abordagem pode ser a partir de 3 aspectos:

1. VISIBILIDADE - tudo bem se minhas ações forem publicadas na primeira página da Folha de São Paulo?
2. GENERALIDADE - tudo bem se todo mundo fizer o que eu estou fazendo?
3. LEGADO - Tudo bem se eu for lembrado pelo que estou fazendo?

O framework fica completo incluindo talvez a mais contundente das perguntas:  "tudo bem se minha família, meus filhos e meus amigos souberem o que estou fazendo?". Esta discussão pode parecer meio "sonhadora" e incompatível com o mundo cão com o qual estamos acostumados em alguns setores específicos. Mas ela não pode mais ficar relegada a segundo plano. E o mais interessante é que estas perguntas não se aplicam só ao mundo corporativo. Se aplicam às nossas vidas pessoais. Não é um framework profissional, mas um framework muito mais abrangente e que faz a gente parar pra pensar. E é como deve ser, afinal, não pra imaginar "meia-ética" ou "meia-moral". Se é ético, tem que ser no todo.

Em seguida, logo após o almoço, Tushman e o case do USA Today. O case tratava da construção do que a direção do USA Today (um dos principais jornais dos EUA) chamavam de "estratégia de rede", algo que visava integrar o jornal com outras iniciativas que estavam transformando radicalmente o modelo de negócio dos jornais (conteúdos on-line, Internet, integração com canais de TV, etc). O grande problema, mais uma vez, era o choque de cultura oriundo do cruzamento de uma geração de repórteres à moda antiga, preocupados com a consistência das informações e céticos quanto a novos meios (provavelmente por se sentirem ameaçados por estes mesmo meios) e a nova geração ligada à Internet e à produção instantânea de informação. A questão só se resolveu após alguns anos de batalha com a substituição do executivo à frente do processo de integração, ponto no qual as resistências foram dissipadas e o USA Today tornou-se o jornal de maior circulação nos EUA (dados de 2005) e o que mais cresce em termos de número de assinantes. Alguns takeaways da aula:

- O que Tushman chama de "organizações ambi-destras" é um perigo para a longevidade da organização. Em outras palavras, o USA Today era uma organização ambi-destra porque porque possuía duas estratégias consolidadas e efetivas (papel no mundo real, virtual no mundo digital) mas que, apesar de serem efetivas e bem estruturadas, estavam concorrendo entre si. Este é um risco permanente em organizações com várias unidades de negócio;
- Em situações em que encontrar sinergia entre diferentes estratégias sucumbe a resistências culturais, em 90% das situações, só se resolve trocando as pessoas!
- O mesmo acontece com organizações que precisam se reinventar. Quando é necessário promover mudanças profundas nos processos, indicadores, competências e na cultura organizacional, em 90% das vezes, é preciso trocar as peças-chave;
- Não há forma de chegar ao futuro através de mudanças incrementais (os tradicionais PDCA e outros mecanismos de melhoria incremental). De tempos em tempos, é imprescindível uma "revolução", salto efetivo que impulsione a organização para construir o futuro antes que ele aconteça. A história está cheia de empresas que melhoravam de forma incremental constantemente e sucumbiram. Em processos de melhoria contínua, o futuro é IGUAL ao passado. Mas o ambiente está mudando O TEMPO TODO. Simples assim!;
- Esta é ótima:  em tempo real, não dá pra saber a diferença entre o verdadeiro líder e o tolo! Você só sabe depois que os resultados aparecem. Basicamente, porque para promover as "revoluções" os líderes efetivos têm que pensar fora da caixa, promover mudanças que podem não ser bem compreendidas e tem que, efetivamente, ser pouco ortodoxo (pra não dizer meio louco). Por isso, só dá pra saber se ele é visionário ou bobo depois de concluída a mudança;
- Esta também é ótima, principalmente pra quem está esperando pra assistir à aula do Kaplan: estrururas, sistemas, processos, controles, e scorecards, são ótimos para tornar a organização melhor no presente, mas ao mesmo tempo as tornam PIORES no futuro. Simplesmente porque ajudam a fazer um melhor trabalho agora, estruturando e organizando a forma da empresa funcionar. Entretanto, ao mesmo tempo em que sistematia, amarra a organização ao presente! E portanto, pode matar a possibilidade de ir além das melhorias incrementais. Tushman chama este fenômeno de inércia dinâmica. É possível que tenha gente me xingando (e ao Tushman) nos comentários, mas até onde já tive tempo de refletir, me parece fazer todo o sentido...

Para fechar, frase do Tushman:

"The keys to past sucess may also be the seeds of future failure".

E que venha o Kaplan pra fechar o dia!

Dias 33 e 34 - Sábado e Domingo - 09 e 10/10

Salve!!!!! Espero que os seguidores perdoem o meu relaxo do final de semana, mas a preguiça foi infinitamente mais forte do que eu ontem depois da aula (provavelmente por causa da azeitona que comi junto com as cervejas de sexta a noite...) e me permiti deixar pra bloggar apenas hoje. Então chega de conversa mole e vamos recuperar o tempo perdido que muita coisa rolou desde o último post na sexta.

Começando pela tarde de sexta onde fui exercitar meus dotes de jogador de basquete com uma galera do curso. Divertidíssimo, a não ser pelo fato de que, como era de se esperar, torci o tornozelo no primeiro lance!!!!!!! Como teimoso e renitente que sou, não parei e continuei jogando e como resultado, ganhei um tornozelo-bola! Na sequencia, pra elaxar do basquete, noite de lobster reception, e eu sinceramente nunca tinha visto tanta lagosta junta na minha vida. Escracho, exagero, absurdo! Me esbaldei, provavelmente comi mais lagosta do que já tinha comido a vida toda. A foto abaixo da uma idéia do que foi o furdúncio:

Após o rega-bofe de primeira, fomos pra reunião de grupo (um saco, porque não dá nem pra tomar muito vinho no jantar senão fica balão e as discussões vão pro vinagre). Mas o fato é que as nossas reuniões diárias das 20h as 22h estão finalmente ficando mais interessantes. Basicamente, porque estamos investindo cada vez menos tempo em discutir os cases e mais tempo em trocar idéias sobre outras coisas, como por exemplo, aspectos culturais dos nossos países. E, como já temos certa intimidade depois de 5 semanas "dividindo o mesmo teto", tá ficando bacana. Por exemplo, na sexta, disse ao Gregg (o engenheiro da Boeing e único americano do grupo) que tu inha curiosidade de perguntar a um americano algumas coisas sobre a cultura daqui mas nunca tinha tido intimidade suficiente pra perguntar essas coisas sem correr o risco de "ofender" a pessoa, e agora, ele seria o alvo das perguntas. Minhas questões eram relacionadas à forma que pode ser vista como "hipócrita", dependendo do ponto de vista, da sociedade americana encarar algumas questões. Por exemplo, 2 anos atrás, quando estávamos de moto no meio da Rota 66, paramos numa cidadezinha no meio de lugar nenhume fomos ao Wal-Mart pra comprar cerveja. Descobrimos que a lei não permitia vender cerveja no Wal-Mart. Mas no mesmo Wal-Mart, tinha uma estante enorme repleta de arma e munição de tudo quanto é calibre! Ou seja, comprar bebida alcóolica não pode, mas comprar arma pode! Mais ou menos a mesma coisa com o negócio de bebr na rua. Se pegar uma garrafa de cerveja e sair bebendo na rua não pode. Mas se colocar dentro de um saco de papel por mais que TODO MUNDO saiba que dentro do saco de papel tem uma cerveja, aí pode! É no mínimo estranho... E abordei essas questões com o Gregg. Ele deu risada e respondeu muito sinceramente que ele nunca tinha pensando nisso... e que provavelmente, ninguém pensa. Tipo, é algo que é assim desde que o mundo é mundo e ninguém questiona. A propósito, essas leis são todas estaduais! Ou seja, de estado pra estado pode variar a coisa de vender bebida em determinados lugares ou de vender armas no supermercado. No Texas, abre-se conta em banco e como presente de boas vindas ganha-se uma arma! E quanto à cerveja no saco (sem trocadilhos, por favor...), Gregg disse que não tem a ver com lei, mas com o princípio de que um policial só pode abordar qualquer pessoa na rua se tiver um motivo para isso. Ou seja, o cidadão tem que dar uma causa para que o policial o faça. Andar bebendo na rua, pode constituir uma causa! Portanto, a saída pra não criar a tal causa é botar a bebida dentro do saco de papel!!!!!

E já que falamos em trocadilhos, demos muita risada com a coisa do idioma. O pessoa, quis saber se o Portugues do Brasil era igual ao de Portugal. Expliquei que tem algumas diferenças, apelei pros casos "divertidos" de expressões trocadas (paletó/saco, fila/bicha e por aí afora), mas o melhor mesmo, foi explicar que o nome de uma colega de curso (Maria Pica) tem um significado BASTANTE diferente no Brasil... :-)

Bem, agora vamos às aulas de sábado. AS aulas do Paul Healy definitivamente são TREMENDAMENTE tediosas.... Novamente, questões éticas (e quero deixar claro que não tenho nada contra discutir ética, ao contrário, o pessoal próximo sabe que na época do mestrado era um dos temas que mais me despertavam interesse). Mas é que fica num blábláblá meio sem rumo, e aí fica difícil de continuar focado (porque não consigo ver o negócio chegando a lugar nenhum). No sábado, o caso do Healy foi sobre o envenenamento de pessoas pelo Tylenol nos EUA em 1982. Me lembro de ter ouvido a respeito na época, ainda era criança. Mas por alguma razão, alguns frascos de Tylenol saíram para o mercado com comprimidos de veneno (cianeto em Chicago, stricnina em Los Angeles) e a discussão era se o fabricante tinha feito a coisa certa, porque demorou pra suspender a venda, e só suspendeu na região onde o problema ocorreu primeiro (Chicago) e acabou aparecendo outro caso em Los Angeles, e o fabricante teve que recolher tudo e indenizar todo mundo, perdeu milhões, etc e tal. Minha visão pode ser meio simplista, mas a discussão toda em torno do certo ou errado nesse caso é datada! Se fosse hoje, me parece meio óbvio que não restaria alternativa a não ser recolher tudo, de tudo que é lugar, imediatamente e arcar com o prejuízo. Esta questão de responsabilidade das empresas avançou muito nos últimos 30 anos, e a sociedade como um todo não toleraria hesitação numa situação como essa. Mas enfim... foi bom pra treinar o vocabulário e aprender a falar Cianeto e Stricnina em inglês! :-)

A segunda aula do sábado foi do piadista nato, Raman (Operações). A aula dele é realmente a mais divertida, porque ele tem um senso de humor extremamente afiado. Trabalhamos o caso do Commerce Bank, um banco que hoje foi incorporado pelo TD Bank (por sinal, o principal patrocinador do Boston Celtics, falarei mais disso adiante). Ele foi fundado em 1973 e seu fundador, desde o princípio, estava determinado a "fazer diferente". Ele criou um banco fundamentalmente diferente dos concorrentes, entregando altíssimo nível de serviço para atrair os clientes. Por exemplo, sua propaganda era baseado num bordão "no stupid lines, no stupid hours", pra deixar claro que era um banco onde o cliente não encontraria fila e que era um banco que abria 7 dias por semana (inclusive aos domingos onde, por sinal, eram promovidas verdadeiras quermesses nas agências, com direito a mágico, pipoca, banda de música e etc) e em horários alongados, ficando portanto, as agências, disponíveis para os clientes por muito mais tempo. Nossa missão foi entender como o modelo de negócios do banco teve que ser alterado para assegurar que com uma proposta como essas ele pudesse ser lucrativo. E efetivamente, o modelo de negócio foi bastante modificado, com indicadores muito diferentes da média dos bancos. Reduzindo ao máximo, o banco conseguiu remunerar o recurso de seus clientes a taxas bem menores do que a concorrência para conseguir compensar o custo adicional do serviço diferenciado. E o melhor: os clientes não se importavam!!!!! O serviço valia a pena! E este "espírito de servir e celebrar" era altamente difundido também entre os colaboradores. Por exemplo, anualmente o banco promovia no Radio City Music Hall em Nova Iorque, um evento "Oscar style" pra premiar funcionários, distribuir "comendas" e assim por diante.

O dono do banco construiu uma empresa sólida e a vendeu ao TDBank, e como parte do trato ficou impedido de operar no setor bancário nos EUA. O que ele fez? Fundou um banco na Inglaterra (Metro Bank) que tem exatamente a mesma proposta. Entretanto, o curioso foi que na opinião dos váris britânicos da turma, isso não vai funcionar lá. Segundo eles, por questões culturais (eita, a tal da Cultura....), porque o Britânico seria menos suscetível a este modelo meio "pão e circo" de bandinha de música na agência e etc e tal. O tempo vai dizer quem tinha razão.

Terminamos a aula analisando o mapa de atributos do negócio, que na verdade, é exatamente o que a metodologia do Oceano Azul chama de curva de valor - quais os atributos de um banco que são ou não valorizados pelo Commerce Bank e pela concorrência. E Raman fechou repetindo várias vezes algo que dá margem a reflexão: a coisa mais difícil quando se está construindo a estratégia de qualquer negócio, é escolher as coisas em que você NÃO QUER ser bom. Parece estranho, porque teoricamente, todo mundo quer ser bom em tudo. E mais estranho ainda seria dizer para um funcionário do Wal-Mart (que pelo seu mapa de atributos decidiu que não quer ser bom em serviço) que ele não precisa se esforçar para atender bem ao cliente. Mas é óbvio que não se trata disso. Ao escolher aquilo em que a empresa não vai ser boa, não quer dizer também que ela terá que ser ruim. Estamos apenas falando de "trade-offs", onde a prioridade (e a alocação do recurso correspondente) depende diretamente dessas escolhas.

Fim das aulas, sossego de final de semana, cerveja de sábado a noite, domingo de excursão ao outlet, cartão de crédito saindo fumaça e pra fechar o findi, fiz uma das coisas que sempre quis quando vinha aos EUA mas nunca tinha conseguido: fui assistir a um jogo da NBA, Boston Celtics e Toronto Raptors, no TD Garden (por isso se chama TD Garden, porque o time é patrocinado pelo TD Bank). Ainda é um jogo de pré-temporada, ou seja, os times estão se preparando para o início do campeonato no final do mês. Mas valeu a pena, porque a atmosfera é praticamente a mesma (imagino eu, já que não consigo imaginar muito mais produção ou barulho da torcida do que vi hoje) e como é pré-temporada, os ingressos são infinitamente mais baratos.Por exemplo, sentei na primeira fila, ao lado da quadra - melhor que isso só as cadeiras que ficam dentro da quadra que é onde senta o Jack Nicholson, por exemplo, notório fã do Lakers - e paguei USD 120 no ingresso. Um ticket pro jogo de abertura do campeonato no final do mês (Boston e Miami Heat) no mesmo assento está sendo vendido por USD 2.150! Ou seja, a great bargain!

Tenho que dar o braço a torcer: os americanos são muito bons nesse negócio de promover espetáculo! O jogo é uma festa! O ginásio por si só é uma atração! Placar eletrônico, os telões gigantescos mostrando a galera a cada break, e a galera dançando e fazendo palhaçada pra aparecer nos telões, as musiquinhas que a gente vê na TV rolam o tempo todo (tipo a que fica tocando quando o time da casa tá atacando e que vai acelerando pra orientar os jogadores de quando segundos faltam pra estourar a posse de bola), o telão "comanda" a torcida (DE-FENSE - TA-TA   DE-FENSE - TA-TA), tem cheerleaders, macote do time fazendo pirueta e jogando camiseta pra galera com uma arma de pressão que consegue acertar os lugares mais altos da arena e por aí vai. Diversão pura! O jogo foi ótimo, valeu pra ver de perto um dos últimos caras "do tempo em que joguei basquete" que ainda tá na ativa e que é meio uma lenda, o Shaquille O'Neal, que veio pro Celtics nessa temporada. O bacana é que descobri que tenho mais coisas em comum com o Shaq do que a idade: além de termos nascido no mesmo ano, ele TAMBÉM está velho e gordo!!!! :-D O cara continua uma figura, mas definitivamente não é mais o mesmo, tá lento, corre pouco, etc e tal. Mas mesmo assim, bola pra ele dentro do garrafão, é partir pro abraço. Não dá pra segurar o gigante.

Também foi legal pra ver o Leandrinho, um dos brasileiros da NBA que este ano se transferiu para o Toronto Raptors. Foi bacana ver o cara jogando MUITO! O Toronto estava atrás no placar e no início do terceiro quarto o Leandro entrou jogando e arrebentou! Ele tinha jogado um pouco no segundo quarto (ele é novato no time e provavelmente por isso, é banco - tem muito nego muito mais tosco que ele no time titular) e jogou mesmo no terceiro. E só com este tempo de jogo, virou cestinha do time com 18 pontos e o Toronto foi pro intervalo do terceiro pro quarto perdendo por dois pontos apenas. Aí voltaram os titulares pro último quarto e lá foi o Leandro por banco. O time afundou, o Celtics começou a abrir e volta o Leandro! Aí, foi curioso observar... Fiquei prestando atenção, e nos mais ou menos 6 minutos de último quarto que o Leandro jogou, ele pegou na bola UMA vez!!!!!! Porque??? Simples! Quando ele tava arrebentando com o jogo, estava entre os reservas e todo mundo soltava a bola pra ele. Agora, ainda que ele estivesse num dia inspiradíssimo, falou mais alto o ego dos titulares e principalmente do principal jogador do time, um tal de Jack, que tava, com o perdão da expressão, cagado de urubu e mesmo assim tentava decidir tudo sozinho. Deve ser punk... O cara brasileiro, deve ter preconceito e tal, aí ele chega num time novo, arrebenta... deve rolar inveja e boicote pra kct.  Mas o Leandro realmente matou a pau, quase comecei a torcer pro Toronto! :-D Saí do jogo feliz vestindo minha recém-comprada camisa do Larry Bird (uma lenda do Boston Celtics da época do Magic Johnson - estes dois, de quando eu jogava basquete de verdade) e só meio puto porque dei uma pisada na bola homérica! Achei que tinha colocado a bateria da máquina fotográfica pra carregar, mas não tinha... ou seja, no primeiro quarto a bateria foi pro vinagre e tirei poucas fotos. Mas algumas deu pra salvar, e aí estão elas:

 Visão panorâmica do Ginásio.

 O placar que comanda a galera e os telões que ficam mostrando as palhaçadas do povo.

 Shaq (no centro da foto ao lado do juíz) após tentar ganhar uma disputa de bola na saída do jogo.

 Shaq com a número 36 correndo pro rebote num lance livre

 Leandro Barbosa (de cabeça baixa e camisa laranja), "o" cara!

 Técnico do Toronto dando instruções.

Pra fechar, os "pequenos poderes" que tanto me encantam analisar... Os "pequenos poderes" são aqueles que estão ao alcance de indivíduos que, ao se investirem deste poder, efetivamente se acham donos do mundo dentro daquele espaço que lhes é concedido. Por exemplo: guarda ou orientador de trânsito. Quando estava com o Maurício em NY comentei com ele de um figura na esquina da 43rd street e da 5th avenida. O cara é o "dono" da uma das esquinas mais importantes do mundo! E como tal, usa esse poder até onde é possível: olha de cara feia, ameaça, manda o carro parar no meio do caminho ou avançar enquanto dá esporro, e assim vai. Esse é só um exemplo de váááááários outros pequenos poderes com os quais eu me irritava, mas agora aprendi a analisá-los pela ótica do "cientista social" (que a propósito não sou e nunca terei a pretensão de ser) e me divirto com eles. Importante dizer que não to querendo generalziar dizendo que todos os que exercem as funções que to descrevendo abusam dos pequenos poderes. Uns são inteligentes e compreendem o contexto. outros não! :-) Outros exemplos: fiscal de raio X no aeroporto, periquita do Estar, e... guardinha do TD Garden!!!!! Explico: exatamente na minha frente, uma mocinha com uma jaqueta de mega-fã do Celtics, começou a mexer com um dos caras do banco do Raptors, não entendi direito porque, mas ela disse pra ele algo como "senta aí e sai da frente porque você já tá aposentado". O tal guardinha que fica o jogo todo de costas pra quadra e olhando pra galera, veio na direção dela e mandou ela para de falar com uma cara de brabo que assustava criancinha! Não satisfeito, ele chamou um velhão gordão que veio e deu outro esporro nela. Não satisfeito, ele ainda chamou um cara que devia ser tipo "level 2" de segurança porque tava de terno com aquelas paradinhas penduradas no ouvido (ah, os pequenos poderes também têm seus símbolos de status... hehehe) e falou da menina, e apontou a menina e tal e coisa. E daí por diante (devíamos estar no início do terceiro quarto) o tal guardinha passou o jogo INTEIRO olhando DIRETA E ININTERRUPTAMENTE pra cara da menina, tipo encarando a pobre coitada o tempo todo. Eu ria sozinho das caras de mal que ele fazia, muito, mas muito engraçado. Agora, o e melhor está por vir. Olha a carinha da criança aí embaixo: alguém consegue sentir medo e respeitar uma franguinha dessas, numa posição dessas???? Só rindo...... :-DDDDD

Dia 32 - Sexta - 08/10

Começamos o dia a todo vapor estudando Supply Chain Management utilizando o caso de Li & Fung, uma companhia fundada em Hong Kong durante a dinastia Ching, em 1906, cujo grande diferencial era a capacidade do fundador de falar inglês (além de Chinês, é óbvio), numa época em que quase ninguém na China dominava o idioma. Assim, o negócio começou oferendo itermediação para compradores do Ocidente mediante uma "módica" margem de 15%. Como a evolução do mundo e a ascenção dos Tigres Asiáticos, ficou difícil segurar margens elevadas apenas para fazer intermediação e a situação se complicou. Os dois netos do fundador, que à época estavam em Harvard (um dando aulas, outro fazendo MBA), foram chamados para salvar a empresa e, até aqui, estão indo muito bem, obrigado.
   
Eles modificaram a estrutura do negócio em 3 passos (parece receita de bolo... hehe). Primeiro, expandiram o seu alcance geográfico e se tornaram um agente  regional de intermediação - e não mais apenas em Hong Kong. Começaram a operar com fornecedores de Taiwan, Coréia e Cingapura. O segundo passo consistiu na sua transformação em um gestor de cadeia produtiva. Em outras palavras, eles começaram a se envolver no que os clientes necessitavam (indo além, portanto, de apenas "tirar pedidos") e começaram a colaborar com o processo de criação e definição do que os clientes necessitavam, indo atrás de fornecedores para atender. E, finalmente, levaram o modelo ao limite no terceiro passo, tornando-se um fabricante virtual geograficamente disperso (nome bonito!). Basicamente, eles fracionaram a cadeia de fornecimento em tantas partes quanto possível, e baseando-se em estratégias criativas, conseguiram assegurar que ordens colocadas pelos clientes sejam produzidas e entregues em 5 semanas, com a produção de cada componente sendo feito em um local específico onde o fornecedor tem a melhor qualidade e o mehor preco. Assim, um casao, por exemplo, pode ter a parte externa fabricada na China, o forro interno em Taiwan, o zíper no Japão, os botões na Coreia, e ser montado em Hong Kong. Ou seja, ao invés de "made in Hong Kong", passar a ser "made BY Hong Kong".

Este é o modelo de produção que está dominando o mundo. Por isso, é inútil resistir contra algumas coisas, é melhor "surfar a onda". A produção está e continuará sendo concentrada na Ásia. É tão mais barato e eficiente que justifica, por exemplo, movimentar um container pela Ásia entre os diferentes produtores em diferentes paises para depois despachá-lo para a Europa, ao invés do velho modelo baseado apenas em quantidade. Esta é uma mudança brutal do parâmetro, porque nos acostumamos a imaginar que para trabalhar com a Ásia, tudo teria que se baseado em um container, no mínimo, para cada tipo de produto. Hoje, não mais. Posso encher um container com vários tipos de produto, fracionando-o. Portanto, o desafio para muitos dos produtores no ocidente é entender como tirar proveito e surfar esta onda. O que, aliás, tem muito mais a ver com agregar valor para o cliente. Por exemplo, a competência essencial de um produtor de moda deve estar e efetivamente criar a moda (design) e estabelecer relações próximas com os clientes. Como diz o Presidente do Conselho do Sebrae, Jefferson Nogaroli, "fabricar, eh força. vender é arte".

No caso da Li & Fu, imagine o valor agregado pelo produtor para o cliente. Ao reduzir o tempo de produção entre o pedido e a entrega para cinco semanas, eles reduziram sobremaneira o tempo necessário para que os clientes (varejistas) façam seus forecasts. Agora, ao invés de trabalhar com 2 grandes estações, eh possivel trabalhar com 8 ou 9 por ano. Além disso, com a redução do tempo para planejar a demanda, as perdas por produtos encalhados são infinitamente menores.

Li & Fung gerenciam uma cadeia de fornecimento com 12.000 fornecedores espalhados por mais de 40 países, predominantemente na Ásia, mas também na América, na África e na Europa (a lógica é simples: usar o melhor e mais competitivo na cadeia de fornecimento, independente da localizacao física). Existem fornecedores, por exemplo, nos Eua (San Francisco), Honduras (San Pedro Sula), Portugal (Oporto), França (Paris), Bélgica (Bruxelas), Romenia (Bucareste) Turquia (Istanbul), Cairo (Cidade do Cairo), Ilhas Mauricio, Indonésia (Jakarta), Malásia (Johor Baharu e Cingapura), Tailandia (Bangkok), Sri Lanka (Colombo), Índia (Nova Delhi, Bumbai e Bangalore), Paquistao (Karachi), Bangladesh (Dhaka), Vietnam (Hanoi), Filipinas (Manila), Saipan (uma ilha no meio do Pacífico), Taiwan (Ttaipei), Coreia do Sul (Seoul), Coreia do Norte (Dalian) e finalmente, China (Zhanjiang, Guangzhou, Changsha, Shantou, Liuyang, Nanjing, Shanghai, Qingdao, Beijing e Dalian). O bacana é que o case serve também como aula de geografia! :-)
 

Outra característica interessante da empresa é o fato de que os diretores tentam, a todo custo, manter uma estrutura emoreendedora. A essência é a filosofia do "pensar como uma grande empresa, agir como uma pequena empresa". Esta prática é de extrema importância, já que um dos diferenciais competitivos dos caras é a velocidade, e como sabemos, grandes empresas geralmente não são um exemplo de velocidade. Assim, a estrutura permanece bastante informal e o modelo de remuneração é o mais direto possível. Ao invés de trezentos tipos de benefícios que significam custos para gerenciar (carros da empresa, assistência médica, ajuda disso, auxilio daquilo), tudo é traduzido em grana no bolso, e cada um que gerencie seu dinheiro como achar melhor. A remuneração também é diretamente ligada a resultado (incentive driven company). O componente variável é tão grande quanto possível e é espalhado pela empresa de forma tão abrangente quanto possível. A remuneração e a gestão dos recursos humanos não obedece um conjunto de práticas corporativas e, ao contrário, é desejável que obedeça a diferentes padrões em diferentes lugares do mundo. E, finalmente, eles estruturaram a empresa "em torno do cliente", ou seja, cada cliente tem uma célula de trabalho efetivamente trabalhando pra ele (envolvendo pessoas de criação, produção, pessoas de vendas, logística, etc), e cada uma dessas células é independente. Ou seja, como são centenas de clientes,  é como ter centenas de pequenas empresas , com estrutura própria de resultados, ao invés de uma única grande empresa. Além disso, este tipo de estrutura permite mante a tradição secular da empresa de relacionamento próximo e intimidade com o cliente, já que cada unidade de negócios cuida de apenas um cliente. Ou seja, une-se a tecnologia que pemite aperfeiçoar a caceia de fornecimento ao "old style" de proximidade com o cliente. Ainda, nessas unidades de negócio, os colaboradores tem enorme autonomia e possibilidade de improvisar para suprir  necessidades do cliente. Entretanto, onde liberdade em excesso não é desejável (controles financeiros e contábeis, códigos de ética e conduta), os processos são totalmente centralizados e sem possibilidade de grandes "invencionices". É a partir destas coisas que eles definem a Li & Fung como uma grande empresa autenticamente empreendedora.
 

Isto posto, apresenta-se a reflexão: um modelo organizacional como este, com remuneração traduzia em dinheiro líquido, descentralizada, centenas de unidades autônomas, não-padronização das políticas de reumneração adaptando-as a cada local, e etc., poderia funcionar numa grande empresa brasileira? Até que ponto um modelo como este está ligado a cultura? E ainda, quais as alternativas para fabricantes locais competirem em um mercado como este? 

Na sequência, discussão de questões éticas envolvendo uma firma de serviços financeiros e o dilema de lançar ou não no mercado um produto com o qual a concorrência estava roubando clientes, mas que tinha tudo para ser percebido como um produto lesivo (em termos de taxas de juros extorsivas) no longo prazo. Algo similar ao que muitas "financeiras" que a gente conhece aí no Brasil fazem, cobrando taxas exorbitantes para empréstimos de curto prazo da população de baixa renda que não se dá conta de que quando anualizadas e compostas, essas taxas passam dos 3 dígitos por ano. No Brasil é normal, aqui dá discussão ética. E o melhor, a tal empresa lançou o produto e o retirou do mercado um ano depois exatamente pela má repercussão que o produto estava provocando junto ao mercado e aos clientes.

À parte toda a discussão que foi bastante longa (ética chega perto de religião, política e time de futebol, todo mundo tem uma posição "apaixonada" a respeito), Healy apresentou alguma pesquisas interessantes. Por exemplo, uma pergunta do tipo "A produção de alface numa determinada cidade sofreu uma calamidade como uma tempestado de granizo e faltou alface. Um produtor tinha alface plantada numa área que não foi atingida pelo granizo e, como faltou alface, resolveu aumentar o valor da alface em 40% já que estava faltando. Você entende que esta atitude é justa ou não?", foi apresentada a grupos de pessoas separados em "alunos de AMP", "alunos de MBA" e "pessoas comuns". Nesta e em todas as outras perguntas similares (aumentar preço do saco de areia na eminência de um furação em Miami é outro exemplo) o gráfico de respostas parecia uma escada, com AMPers respondendo que a atitude de aumentar o preço é correta em 80%-90% das vezes, MBAs ficando entre 60%-70% e a população em geral ficando muito abaixo, na casa dos 20%-30%. Daí, concluí-se que quanto maior o nível do cidadão com decisões corporativas que envolvem questões mercadológicas e econômicas, menor sua predisposição para se sensibilizar com causas fora das leis que regem o mercado. Mas, apesar disso, o que dá "alguma esperança" pra esse mundo cão, é que várias outras pesquisas mostram algo que parece que o mundo corporativo finalmente está aprendendo: sucesso a longo prazo somente se sustenta quando é baseado em atitudes éticas e quando a empresa convence os clientes de que eles efetivamente podem confiar nela.

A má notícia é que a aula do Kaplan que seria hoje foi cancelada e ficou pra segunda-feira. O curioso é que foi cancelada porque ele teve um problema de mau tempo e não pode voar a partir de onde ele estava na data prevista. Onde ele estava???? No Brasil (São Paulo)... :-D

Dia 31 - Quinta - 07/10 - Parte II

Vamos à segunda parte do dia de hoje. Comecemos pelas falcatruas da Enron. Como provavelmente todo mundo acompanhou pela TV e jornais, fica fácil lembrar. A Enron é aquela empresa de energia que arrumou um jeito de crescer rápido e de forma inventiva. Inventiva porque adotou práticas contábeis que "esticaram" além do limite as possibilidades de fazer registros contábeis sem infringir a lei. Aliás, bem além do limite, chegando à ilegalidade (culminando na condenação do CEO a 24 anos de cadeia). O caso foi um marco na história da governança corporativa e provocou mudanças profundas nas leis que regem as corporações americanas (vide o Sarbanes-Oxley Act de 2002, que estabeleceu regras muito mais rígidas para controle contábil das empresas) e o impacto gerado nas empresas de consultoria (vide o desaparecimento da Arthur Andersen, um dia uma das "big five" empresas de auditoria do mundo, após o caso Enron e sua condenação por ter aprovado balanços fraudulentos). Na prática, foi um case chato. Pouca novidade (como disse, o caso já tinha sido amplamente divulgado na mídia) e a análise que seria mais relevante, que poderia tratar da responsabilidade de executivos e das práticas de governança ao redor do mundo, não ocorreu. Este aspecto vai dar, inclusive, subsídio para uma reunião com Tushman (o diretor do curso) amanhã. Temos semanalmente uma reunião com ele onde participam um "eleito" de cada living group, e nesta semana sobrou pra mim. Mas levaremos a ele a sensação de que algumas aulas estão investindo muito tempo na discussão de detalhes dos cases (o que nós já sabemos, já que lemos os cases antecipadamente) e deixando pouco tempo para as conclusões dos professores e para a discussão em sala de aula.

Finalmente, chegamos à Samsung e à sua trajetoria, iniciada em 1938 como fabricante de produtos agrícolas (mais um exemplo de evolução/diversificação). O braço de eletrônicos da cia, foi fundado em 1969 e seu foco era na produção a baixo custo de produtos e componentes para terceiros. No ano 2000, já tentando migrar a marca de um posicionamento orientado a produtos de baixo custo e mainstream, para produtos premium e diferenciados, a Samsung estabeleceu como objetivo ser tão forte quanto a Sony até 2005 no setor de eletrônicos e telefones celulares. Interessante observar como as iniciativas da Samsung ao longo do tempo conduziram a marca a, efetivamente, ultrapassar a Sony em valor de mercado e posicionar-se como uma top-20 no ranking da Interbrand que avalia anualmente as marcas mais valiosas do mundo, enquanto a Sony amarga uma relativamente distante 24o posição (para o ranking completo das marcas, acesse http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx).

Uma coisa que salta aos olhos é a ênfase com que a empresa transforma em ação seu discurso de liderar o mercado baseando-se na inovação de seus produtos. Evidência disto é o fato de que dos 159.000 funcionários da Samsung em todo o mundo, 42.100 são dedicados a P&D, dos quais 20.800 são mestres e PhDs (13% do total de funcionários). Este foco em inovação e a manutenção de uma operação distribuída e eficiente permitiu, por exemplo, que a Samsung lançasse a LED-TV nos EUA e em menos de 4 semanas após o lançamento nos EUA, a mesma LED-TV fosse lançada em todo o mundo (o que não é comum na indústria, com os atrasos no lançamento em um mercado e outro atingindo facilmente a marca de 6 meses).

Outro ponto bacana foi a abordagem feita pelo Quelch, que evidencia que Marketing e Estratégia podem ser coisas efetivamente muito próximas. Em situações específicas (como no caso da Samsung), Mkt e estratégia praticamente se confundem e estão juntos a serviço da construção da proposta de valor da marca.

Outro ponto de destaque foi a estratégia para a entrada no segmento premium e consequente reposicionamento da marca. Eles começaram atacando o mercado de telefonia celular e o ponto mais marcante da trajetória foi o patrocínio/merchandising no filme Matrix (flashback: no filme, Neo e cia só podiam sair da "matrix" utilizando um telefone - no caso dos celulares, era um Samsung, é claro). E esta decisão foi por uma razão simples: é o produto com menor ciclo de vida, e portanto, o ponto mais suscetível a mudanças por parte dos consumidores no curto prazo. A estratégia deu certo e hoje a Samsung é líder (ou  está no mínimo entre os 3 primeiros) em todos os segmentos em que atua.

Por fim, fechamos com uma fala de Sang Wan Lee, CEO da Samsung Electronics, que é nosso colega de turma no AMP. Sua fala, pra ser sincero, não agregou tanta coisa, já que ele preparou uma apresentação que apenas repetia a maior parte das informações do case e já discutidas ao longo da aula. Mas no final, ele trouxe a visão da Samsung para os próximos 20 anos. Basicamente, a idéia-força da direção da empresa é que eles devem "assumir que todos os produtos e negócios dos quais eles estão extraindo sua lucratividade hoje terão desaparecido em 2020". E disso, deriva a visão da empresa de que em 2020, eles terão duas grandes linhas de atução: Infotainment e Life care. No primeiro caso, até dá pra imaginar que seja uma evolução natural, já que o termo infotainment foi cunhado pelos estudiosos e marketeiros de plantão pra definir a convergência de informação e entretenimento de forma que provavelmente ainda não conhecemos - e isso tem conexão direta com boa parte dos produtos que a Samsung vende e com a própria mensagem do marketing da cia (DigitALL). Mas no caso de life care, é a aplicação da tecnologia, pesquisa e expertise em inovação desenvolvida pela Samsung, colocada a serviço do desenvolvimento de dispositivos e equipamentos que permitam melhorar (e salvar) a vida das pessoas. Efetivamente, visão de longo prazo!

Amanhã trabalharemos Supply Chain Management, um case envolvendo questões éticas e morais e fecharemos o dia com uma sessão especial dedicada a discutir a utilização de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard na execução da estratégia. E, o que é talvez o maior "valor" do curso aqui, quem vai dar aula é o cara que inventou essa coisa toda, Robert Kaplan!

Dia 31 - Quinta - 07/10

Agora que já ganhei até apelido (case-man) é que tenho mesmo que me cuidar na volta, senão ninguém aguenta ficar perto se eu ficar falando o tempo todo de case, case, case... to achando que será preciso algum tempo de terapia na volta pra me curar! Mas enquanto isso, vamos em frente.

Começamos o dia assistindo ao desenho do Rei Leão e ao Rivkin dando aula de grava com desenhos do Mickey, Pateta e Pato Donald. Claro, estávamos entrando no mundo Disney, e como sempre, eles adoram fazer a "ambientação" antes de começar. Rivkin trouxe literalmente um saco cheio de badulaques da Disney que, segundo ele, ele saiu colecionando pela casa ontem a noite, catando as coisas dos filhos que encontrou pelo caminho. O principal propósito da aula hoje foi analisar o processo de estratégia em uma companhia que opera vários negócios ao mesmo tempo (até aqui, havíamos trabalhado apenas empresas que atuam em apenas um negócio específico). Embora a competição sempre se dê no nível da unidade de negócio, a formulação da estratégia para uma corporação multi-business é mais complexa e envolve aspectos como cultura (lá vamos nós de novo...) e geração de sinergia muito mais complexos. A discussão começou reforçando a importância da diversificação para proporcionar crescimento em grandes empresas. Por exemplo, a média de negócios operados pelas empresas listadas na Fortune-500 é 4. Ou seja, corporações verdadeiramente grandes se expandem através da diversificação para diferentes negócios. por exemplo, um anúncio de uma empresa bastante conhecida abaixo, publicado em 1920. Que empresa é essa?

Balanças, moedores de carne, batedeiras (ou coisa parecida), relógios e por aí vai. Essa empresa é hoje a IBM. Isso é diversificação, evoluir do negócio de moedores de carne pro negócio de serviços de TI (passando pelo negócio de fabricação de mainframes e outros tantos ao longo da história da empresa).

Fomos no detalhe da história da Disney, desde a criação do Mickey Mouse por Walt Disney; passamos pelo endividamento que muitos achavam ensandecido da empresa para a construção do parques temáticos (que acabaram se tornando a galinha dos ovos de ouro da Disney por muito tempo); vimos a derrocada da empresa após a morte de Walt Disney e o processo que se instalou de tentativas de "hostile takeover" por várias vezes com o intuito de coprar a empresa e vender seus ativos separados, até a salvação por um investidor árabe que possiblitou manter a Disney de pé; analisamos a era de ouro e de crescimento rápido sob a liderança de Michael Eisner e vimos o mesmo Eisner meter os pés pelas mãos após a morte do seu COO e expandir o negócio além do ponto de criação de sinergia que ocasionou perdas expressivas e culminou com sua destituição do cargo de CEO.

Como sempre, vamos a algumas lições relevantes que valem a pena ficar registradas:

• O segredo para companhis que operam múltiplos negócios é "identificar o seu Mickey Mouse". Em outras palavras, identificar qual é (ou quais são) os elementos que promovem a amarração necessária para que os negócios funcionem sob um mesmo guarda-chuva. No caso da Disney, o elemento não podia ser melhor: um rato, personagem de desenho animado. Diz a lenda que o tal investidor árabe, quando aportou a montanha de dinheiro necessária para salvar a Disney, foi questionado acerca da razão do seu súbito interesse na Disney e no Mickey Mouse. A respota foi: "The mouse doesn't have an agent". Além de não ter agente (uma praga no mundo do entretenimento, segundo entendidos do ramo), também não fica doente, não faz greve, não evnvelhece e nunca vai ser visto fumando, bêbado ou usando drogas. Ou seja, simplesmente perfeito!
• Falando do Mickey Mouse como o elo de ligação em tudo que cercou o universo da Disney por muito tempo, está exatamente no distanciamento desta idéia-força a razão pela qual Eisner perdeu o emprego depois de operar milagres com a Disney. No princípio, tudo girava em torno de fantasia, magia, infância (para crianças e adultos), e por aí afora. Entre 1984 e 1993, Eisner centrou esforços na expansão dos parques, na contrução de lojas de varejo, na produção de filmes "para a família" de baixo custo (comparativamente à média da indústria), na expansão internacional da marca (parques na França, Japão, Honk Kong) e na produção de desenhos animados que geravam uma enormidade de oportunidade de expandir os ganhos com licenciamento de personagens, por exemplo. Nesta época, Eisner tinha ao seu lado Frank Wells, que era tido como o complemento fundamental para Eisner. Enquanto o último era o cara das idéias, da inspiração, da construção do sonho, o primeiro era o cara dos pés no chão, da mão na massa e do fazer acontecer. Desde aquela época, comenta-se que Eisner tinha o desejo de adquirir uma rede de televisão e era "colocado em banho maria" por Wells. Após a morte de Wells em um acidente de helicóptero, qual foi a primeira coisa que Eisner fez? Comprou a ABC. E junto com ela, uma infinidade de canais de televisão (ESPN, por exemplo), rádios e revistas. Comprou um time de hockey em Anaheim. Comprou empresas de Internet. Por fim, mudou a estratégia de filmes de baixo custo e começou a produzir bluckbusters como Conair (1997) e Armageddon (1998), muitos dos quais deram prejuízo. Ou seja, Eisner "perdeu o Mickey Mouse" de vista e gerar sinergia, embora fosse uma obsessão do CEO, tornou-se praticamente impossível, em função dos negócios não terem nada, ou muito pouco, a ver uns com os outros.
• Sobre a morte de Wells, fica outra importante reflexão. Certas coisas são como queijo e goiabada. Se separar fica sem graça. Complementariedade parece ser o segredo. Evidencia de que um CEO de sucesso PRECISA de pessoas que o COMPLEMENTEM. E saber escolher essas pessoas é, provavelmente, uma das competências mais necessárias!
• "If you like milk, you don't have to own the cow"! Em outras palavras, pra tomar leite dá pra comprar de quem produz, não é preciso produzir em casa. Analogamente, para produzir conteúdo de qualidade, Eisner e a Disney não precisavam necessariamente dominar o meio de distribuição (leia-se, compra da ABC). A fusão foi desastrosa.
• Rivkin trouxe hoje novamente um conceito que já tinha aparecido antes, mas esqueci de comentar. É o WTP, ou Willingness To Pay. Trata-se de incluir na análise estratégia uma análise da predisposição do cliente para pagar por alguma coisa. Perguntas como "pelo que o cliente está disposto a pagar?", "em que momento?", "quais os motivadores para o desembolso?" e outras do gênero são úteis para avaliar o tal do WTP.
• Criatividade e foco exagerado em aumentar faturamento não combinam. A história da Disney mostra que em momentos em que a disposição por crescer era o principal driver da companhia, e consequentemente, aumentar faturamento era a prioridade número 1, isso matou a criatividade. E deixar a criatividade morrer numa empresa cuja criação de fantasia é essencial, é suicídio. Esse raciocínio me parece válido não apenas para a Disney, mas para qualquer negócio que demande produção intelectual para gerar inovação. Inovação e criatividade demandam experimentação. E ninguém experimenta nada se souber que tem um facão no seu pescoço sendo segurado por uma direção focada apenas em ganhar mais dinheiro.
• Pra fechar, a constatação de que uma boa estratégia, não é uma coleção de melhores práticas. Benchmarking indiscriminado pode ser um desastre. Pensamento estratégico pressupõe a sabedoria para fazer tradeoffs ao invés de puro e simples benchmarking; pressupõe práticas diferentes ao invés de melhores práticas; pressupõe integração entre análise estratégica e financeira, e não controle financeiro baseado apenas em custos; e finalmente, pressupõe clareza no que a empresa NÃO VAI fazer, ao invés de apenas enfatizar o que se vai fazer.

E agora, vou dividir o post senão a narrativa do dia de hoje sozinha já vai dar um livro. Na sequencia (depois da janta), Falamos de Enron e de Samsung.

Dia 30 - Quarta - 06/10

Dias 26, 27, 28 e 29 dedicados ao bom e velho ócio! Quer dizer, ao ócio mais ou menos... afinal, entrar no Museu de História Natural de Nova Iorque as 10h da manhã e sair as 17h, depois de andar o museu literalmente inteiro acompanhando um garotinho de 8 anos, por exemplo, não é exatamente "ócio". E nem mesmo deu pra aliviar tanto o cérebro. Cheguei a conclusão de que minha vida nunca mais será a mesma. Explico: entrei na starbucks pra tomar um café, comecei a analisar a abordagem e tratamento das atendentes, expertise dos baristas, se os 3 minutos prometidos para entrega do pedido foram cumpridos, etc. Entrei na Saks 5th Avenue, não resisti ao impulso de ir até o espaço da Blueberry pra ver como a marca está comunicando seus valores. Almocei em um Red Lobster (rede de restaurantes dos EUA de frutos do mar), fiquei vendo o cardápio e procurando sinais do reposicionamento do negócio de restaurantes que a General Mills está fazendo com os seus restaurantes (além do Red Lobster, a rede Olive Garden está no mesmo processo). Vi Snaple pra vender numa banca de revistas e comecei a procurar a embalagem da bebida em tudo quanto é ponto de venda pra ver se a marca se recuperou do "efeito Quaker". Ou seja, acabou a inocência... mesmo no lazer, a cabeça continua girando em torno de analisar os negócios com os quais estou me relacionando. Espero que seja só um efeito passageiro da intensidade dos estímulos por aqui, senão vou ficar chato demais, nem eu vou me aguentar...

Mas vamos ao que interessa!

Comecemos pela Samsung, que já teve gente cobrando nos dias de "silêncio". Infelizmente, vai ficar pra amanhã... explico: amanhã trabalho Samsung de novo pelo viés do Marketing. Assim, pra não ficar repetitivo, vou deixar pra falar de Samsung uma vez só, e vou fazê-lo amanhã a noite. Então, Samsung estará no ar amanhã, sem falta.

Hoje o negócio recomeçou com Marketing, Efetividade Organizacional e Finanças. Como de costume, comecemos pelo mais chato (para o meu gosto, bem entendido). Hoje o Fruham fez uma espécie de "amarração" do curso de financas. Ao longo das primeiras 4 semanas do curso, falamos de lucratividade, fluxo de caixa, custo de capital, estrutura financeira, endividamente e alavancagem, crescimento sustentável e valoração de ações. Hoje, foi o dia de entender como essa coisa toda funciona junta no processo de construção da estrutura financeira de uma empresa e o impacto de decisões relacionadas aos temas acimas na valoração da ação de uma empresa, por exemplo.

A aula do Tushman hoje (efetividade organizacional) foi um tanto quanto inconclusiva. Ou, diria eu, gasosa... A tentativa do Tushman hoje foi trabalhar questões relacionadas a poder e a influência da cultura organizacional no uso deste poder. Para tal, ele utilizou um video-case da British Steel bem recente: de 1975! Ok, tudo bem que cultura é uma coisa que ainda se baseia em conhecimentos que não evoluem assim tão rapidamente, mas o filme era meio bizarro, excessivamente datado e a galera saiu com a sensação de que ficou faltando alguma coisa. Basicamente, o vídeo apresentava um processo decisório sobre a aquisição de uma ou duas nova plantas dentro de um contexto em que as relações de poder eram determinantes para a decisão. Na época, o "ego" de um dos diretores convidou uma televisão para acompanhar o dia a dia do board de diretores da British Steel, e assim, eles conseguiram registrar absolutamente tudo! E como resultado, ao final do processo decisório, todos os diretores envolvidos foram demitidos!

O processo retratado em si é bizarro (essa expressão surgiu em sala de aula, inclusive). Um diretor de operações, engenheiro, técnico, tem certeza de que o melhor para a empresa é adquirir duas plantas. Porque? Porque sim, ué!!!! Porque ele sente que é o melhor. O processo se desenvolve baseado no que Tushman chamou de "fact-free conversation". Ou seja, uma decisão de vários milhões de dólares sem dados e fatos à mesa. E aí, há espaço pra todo tipo de conchavo, armação, jogo baixo, dissimulação, e assim por diante. No final da brincadeira, depois que o Big Boss já está convencido de que o investimento teria que ser nas duas fábricas, o CFO, finalmente, coloca razão no negócio e prova por A + B que o melhor para a companhia não é comprar uma nem duas plantas, mas NENHUMA (primeiro momento de lucidez em todo o vídeo)! Mas não adiantou nada. Compraram as duas e todo mundo foi pra rua pela besteira que fizeram. Reflexões:

• Em situações de divergência de opiniões, sempre aposte no indivíduo movido pela paixão. Esse é o cara que vai fazer tudo o que for preciso para que seu ponto de vista prevaleça (caso do tal engenheiro da British Steel, que mesmo com um argumento falho - ou sem argumento concreto nenhum - conseguiu encontrar os meios pra conseguir o que queria - ele era o único que tinha "coração" no processo);
• Falando em coração, conseguir envolvimento passa pelo cérebro das pessoas. Conseguir comprometimento, passa pelo coração - envolvimento emocional!
• Muitas pessoas e empresas podem copiar seu scorecard; muitas pessoas e empresas podem copiar sua estratégia ou sua estrutura; mas pouquíssimas pessoas ou empresas podem copiar sua cultura. Ou seja, a cultura pode representar um diferencial competitivo forte, efetivo, e difícil de ser copiado!
• Uma maneira de fortalecer (ou identificar) a cultura vigente é ouvindo ao que as pessoas falam, prestar atenção às suas histórias, aos heróis, aos mitos. É aí que está a principal fonte.
• Como uma empresa como a British Steel (grande, supostamente profissional, bem estruturada) pode desenvolver uma cultura "fact-free" no processo decisório? O que pode levar uma empresa a abandonar a análise por critérios concretos para adotar uma prática em que as relações de poder e influência falam mais alto, mesmo contrariando os números?
• Uma constatação interessante: Tushman pediu para que todos que já tenham passado por uma situação como a descrita no case, levantasse a mão. TODOS levantaram. É muito mais comum do que parece. Quando a gente vê no vídeo na empresa dos outros, acha bizarro. Mas pelas mãos levantadas, acontece o tempo todo no nosso quintal. Porque?????

Pra fechar o dia, um case de Marketing diferente dos que trabalhamos até aqui: Real Madrid Club de Futbol. Estudamos o processo de internacionalização do Real Madrid e sua transformação em marca global. Esse é, definitivamente, um case que deveria ser distribuído pra maioria dos gestores de clube de futebol no Brasil. Sem entrar em questões de gosto, tipo "gosto mais do Real Madrid, ou gosto mais do Barcelona", a visão de longo prazo que eles desenvolveram para o clube é fantástica. E compreender esta visão é a porta de entrada para, por exemplo, entender o papel do Beckham no Real Madrid (ao contrário do que a gente pode imaginar, o papel dele nunca foi joogar futebol, mas sim levar sua imagem de popstar, juntamente com sua esposa ex-spice girl para uma turnê pelo Japão, para as teenagers japonesas tornarem-se fãs do Real Madrid e comprarem toda sorte de badulaques, de camisetas e chinelos, de canecas a bolas autografadas). Todo o processo de planejamento e segmentação dos clientes, bem como a identificação dos produtos a serem comercializados para cada segmento, obedecem a critérios empresariais. Ou seja, é de fato, um clube-empresa trabalhando para construir uma marca global, através de um modelo de negócio que à época foi revolucionário, inovador e muito bem sucedido. Principais "take-aways":

• o CEO NÃO PODE delegar a marca. A marca traduz a visão do principal executivo. Como tal, é indelegável!
• Mais óbvio, impossível, mas vamos lá: quando falamos em construcão de marcas globais, não dá pra ser bom em tudo. Mas há que ser MUITO bom em algumas poucas coisas.
• Marcas que são fortes globalmente são fortes na origem. Não dá pra se tornar gobal e relegar a marca a segundo plano onde ela começou (coisa que acontece com mais frequencia do que imaginamos).

Fechei o dia com minha segunda sessão de coaching (já tinha feito uma semana pasada) e recebi a devolutiva de um tal de Global Personality Inventory,  parte do pacote do AMP onde eles fazem uma avaliação gigantesca da personalidade do indivíduo e comparam isso com uma média de pessoas "normais" e uma média de executivos C-level (como se executivos não fossem pessoas normais - os termos são deles... hehe). Isso serve de subsídio para pontos a desenvolver e para uma avaliação mais correta de pontos fortes e fracos. Interessante.

Amanhã, temos Disney, Samsung e Enron. Promete ser um grande dia. Pra fechar, uma frase do Jack Welch, dita em sala hoje pelo Quelch:

 "Anyone can manage for the short term; anyone can manage for the long term; but very few people can manage for the short AND the long term".

Voltei...

...e prometo que hoje a noite rola atualização.

Aproveito pra agradecer as coisas bacanas que muitos escreveram nos comentários e, principalmente, dizer que se alguém tem que agradecer alguma coisa, esse alguém sou eu. Este processo de interação pelo blog está contribuindo muito para "amalgamar" as idéias, incentivar reflexão, e podem ter certeza, está sendo fundamental pra mim.

Até mais tarde!

Dia 25 - Sexta - 01/10

Dois cases pra encerrar a primeira metade do curso. O primeiro, logística e operação da Barilla (fábrica Italiana de macarrão e outras cositas mais). A essência do problema analisado foi a tentativa da Barilla, ainda na década de 80, de implementar um sistema batizado por eles de JITD, ou Just In Time Delivery. Na prática, uma tentativa de tirar das mãos da rede de distribuição a tarefa de fazer os pedidos (e, consequentemente, programar a produção a partir destes pedidos) e colocar isso na mão da própria Barilla a partir de um sistema próprio de logística e previsão de demanda. Esta decisão foi gerada por algo que eles chamaram de Bullwhip Effect, que se tratava de uma constante e consistente variação para cima nos pedidos realizados em cada elo da cadeia de distribuição. em outras palavras, o varejo colocava o pedido pro atacadista, que aumentava o pedido quando repassava pro distribuidor, que aumentava de novo quando repassava pra fábrica. Aí a Barilla resolveu assumir essa função. Ok, até aí tudo bem. Mas conseguem imaginar a resistência que isso provocou nos "nonos" italianos que tocavam lá os seus negócios e do dia pra noite, teriam que delegar pra Barilla a responsabilidade de a propria Barilla determinar quanto ELES (os nonos) iam vender nos seus negócios. E, além disso, dentro da própria Barilla a resistência era enorme porque os representantes de vendas também perderam poder. Como sempre, o ser humano é a peça fundamental e todo mundo se esquece disso... Muito bem, o resumo da ópera é que eles não conseguiram fazer o que pretendiam como pretendiam e tiveram que adaptar o modelo criando algo intermediário, um esquema de centros de distribuição próximos dos varejistas a fim de assegurar que não haveria falta de produto (e que o produto conseguiria ser entregue rapidamente) caso as previsões da Barilla falhassem.

O segundo case foi o da Samsumg, mas esse vai ficar pra semana que vem, porque agora começa do mid-course break. E como de costume, peço desculpas aos seguidores pelo silêncio no blog até a próxima quarta, mas definitivamente, será um mais que merecido descanso. Na quarta to de volta, com folego renovado, pra segunda metade (mais um mês) do curso.

Roger Waters

1:30 da madruga e vai ser difícil dormir. Acabei de chegar do show. Tentei twittar mas por alguma razão (talvez por overload devido ao último debate da campanha para a Presidência) o twitter não colaborou. Mas o show foi primoroso. Dá pra ficar a noite toda largando adjetivo. Tecnicamente perfeito, sob todos os aspectos (músicos, qualidade do som, sincronia dos "atos"). Visualmente, tão lisérgico quanto (ou até mais) do que o filme original. Do ponto de vista do espetáculo, confesso que até hoje não tinha visto nada, mas nada mesmo que chegasse perto do que foi o show. Realmente uma experiência multi-sensorial. O som parecia Dolby-Digital. Na hora que vinham som de helicópteros voando, todo mundo olhava pra trás pra ver se os bichos não tavam lá sobrevoando mesmo, o som vinha de lá e avançando pela cabeça da galera (depois do avião que voou palco adentro na música de abertura, ninguém duvidava de mais nada). Ao longo do show, eles construíram um muro gigantesco na frente da banda (que foi, gradativamente, servindo de tela para a projeção das alucinações do Roger Waters). No meio do show, que não por coincidência, corresponde ao encerramento do primeiro LP (se vc não sabe o que é LP, tente perguntar ao seu pai... hehe), o muro cobriu todo o palco, fechou, não se via mais nada do outro lado. Na volta do break, a banda foi pra frente do muro, é como se tivessem remontado o palco na frente do muro e esta segunda parte foi toda com o muro inteiro servindo de parede de projeção. E, no gran finale, o tal do muro literalmente implodiu. Não dá pra descrever, vou ficar parecendo um deslumbrado falando, falando, falando, e mesmo assim, não vai dar pra chegar perto de descrever as sensações. Foi verdadeiramente único, inesquecível e digno de ocupar uma das primeiras posições naquela do "para todas as outras coisas existe Mastercard". E já que uma imagem vale mais do que mil palavras, na sequencia, para dar uma idéia, uma série de trechos do show que postei no youtube e uma sequencia de fotos. A qualidade é baixa porque foi tudo feito com o bom e velho blackberry, mas dá pra dar uma idéia! Desconto pra gritaria empolgada em alguns momentos... hehe

Abertura do show: http://www.youtube.com/watch?v=DWzeO8HoN0w

O avião (assista até o final e veja o avião à direita do vídeo): http://www.youtube.com/watch?v=ULSoAc8R77E

Another Brick in the Wall - observe que o muro começa a ser construído - http://www.youtube.com/watch?v=RUIr6C1wsVA

Vera - imagens projetadas no muro de arrepiar - http://www.youtube.com/watch?v=zkeezT-nm30

A dança dos martelos - http://www.youtube.com/watch?v=fYNn7sKhNms

Confortably Numb e o final apoteótico - http://www.youtube.com/watch?v=iF7s9llsc9A

Crazy - psicodelia pura - http://www.youtube.com/watch?v=0mGovS4zadc

E o muro caiu.... - http://www.youtube.com/watch?v=qs7RwUBwmpg

E abaixo, as fotos.  Até porco voando em cima da galera teve!!!!!