A primeira, estratégia competitiva, teve como ator principal o Wal Mart. A história de evolução da empresa até se tornar a maior do mundo é impressionante. Mais impressionante ainda é analisá-la do ponto de vista das forças competitivas e analisando conjuntamente a indústria do varejo. Como comentei alguns posts atrás, o WalMart começou no interior dos EUA, no estado de Arkansas, com foco exatamente no tipo de cliente que era menosprezado por grandes redes varejistas como a Sears: o pessoal do campo, fazendeiros e produtores rurais, que só tinha acesso a compras por catálogo.
O crescimento da empresa ao longo dos anos foi pautado em estratégias extremamente eficientes e complementares para otimizar a cadeia de fornecimento, assegurar o menor preço sempre, reduzir perdas e obter indicadores em todos os aspectos relevantes ao varejo muito abaixo daqueles obtidos pelos demais concorrentes. Abaixo, uma tabela que demonstra a diferença dos indicadores chave do Wal Mart comparados ao do seu principal concorrente, o Kmart:
Como se percebe:
- O Wal-Mart COMPRA mais barato, reflexo de uma estratégia de negociação tremendamente agressiva com os fornecedores. Um dos debates mais interessantes em sala (onde, diga-se de passagem, estava a diretora de operações do wal-mart no Canadá) gravitou em torno de ser vantajoso ou não ser fornecedor do Wal-Mart. Não são poucas as histórias de empresas que foram a falência pressionadas por constantes reduções preço. Diz a lenda que uma vez que o primeiro pedido tenha sido colocado, o fornecedor do Wal-Mart deve se preparar para, anualmente, ser chamado para negociar uma redução de 10% no preço;
- A logística é muito mais eficiente;
- As perdas são muito menores, indicador conquistado pelo fato de que os associados (como são tratados os empregados do Wal-Mart) têm suas bonificações atreladas ao nível de perda das lojas em que trabalham;
- O Wal-Mart gasta muito menos que a concorrência com anúncio e propaganda, e por uma razão simples: já está totalmente consolidada da cabeça do consumidor que o Wal-Mart vende mais barato. E ponto final. Assim, eles não precisam mais ficar reforçando isso. Ao contrário, em cidades menores, é comum que estejam afixados nas paredes das lojas anúncios da concorrência para que os clientes possam comparar a atestar que, de fato, o preço ali é menor;
- O Wal-mart gasta muito menos com aluguel, porque seus super-centers estão tradicionalmente instalados em áreas fora das cidadese, portanto, com menor custo;
- Investe menos em TI porque não tem nenhuma preocupação com relacionamento com o cliente - basicamente, decidiram que o que eles vão fazer melhor é vender barato, e portanto, não se metem a fazer CRM e coisas do tipo (escolhas...);
- Têm folha de pagamento menor porque estão localizados predominantemente em centros menores onde, proporcionalmente, o salário é mais baixo;
- E, isso tudo somado, dá uma diferença de margem operacional de "apenas" 16% contra seu principal concorrente.
Em seguida, fechamos a manhã estudando o case do lançamento do Beetle nos EUA. Sinteticamente, a VW vinha amargando sucessivos anos de perda de mercado nos EUA e tinha no lançamento do Beetle sua GRANDE chance de recuperar mercado e rentabilidade. Portanto, não dava pra errar. O case abordou as difíciceis decisões da cúpula da volkswagen entre apoiar o lançamento do carro nbo apelo emocional que ele representava para os milhões de pessoas que tiveram o velho fusca (um sucesso absoluto de venda, que virou uma espécie de ícone da geração flower-power nos EUA na década de 60) ou se reposicionava o produto como um produto voltado ao público jovem. Isto tudo, conciliando com a imagem que a marca estava tentando afirmar (e cujo ícone foi uma campanha "Drivers Wanted", onde o mote principal era posicionar a marca Volkswagen como a que tem carros voltados àqueles que gostam de dirigir, controlar a própria vida, ao contrário daquelas que possuem carros para gente que gosta de viver tranquilamente, com carros "tediosos"). O resumo da ópera foi um lançamento muito bem sucedido que de fato superou as expectativas e impulsionou a VW na América, com um produto muito bem posicionado para jovens e como segundo carro da família, principalmente para as mulheres, mas sem fechar a porta ao saudosismo dos antigos proprietários. Um case que explorou bastante métricas de análise de marketing e aspectos de posicionamento de marca. Um dos insumos foi um instrumento denominado "Brand Report Card" que recomenda avaliar o posicionamento e potencial de uma marca baseado em 10 itens simples, mas efetivos.
Finalmente, pra fechar o final de semana, estiquei até Nova Iorque, onde o ponto alto foi o Gospel Brunch no bar dum cara cuja foto tá aí embaixo, onde enquanto o povo chafurdava nas coxinhas de frango com pimenta (as tais buffalo wings, pimeeeeeenta...), se apresentava o Harlem Gospel Choir. Uma experiência memorável, as cantoras entram literalmente em transe enquanto colocam seus vozeirões a serviços da música e do deleite dos presentes. Para ver um trecho, dê uma olhada no vídeo que postei em http://www.youtube.com/watch?v=6wjlG67MAno
