Mais um dia intenso, todo em torno da continuação do case da Nike. A metodologia de estudo de caso realmente é efetiva e provocativa. A aula tem ritmo constante, todos se envolvem, passa muito rápido e ao final a sensação é de ter tido contato com muita coisa que teria passado despercebida, não fosse pela interação do grupo. Tá sendo legal também praticar a "arte" de só prestar atenção em uma coisa de cada vez, sem blackberries, celulares, notebooks ou coisa que o valha. Ainda não cheguei a uma conclusão se é só porque o assunto é interessante, tem dinâmica adequada e EXIGE foco pra não ficar pra trás... Mas o fato é que a concentração na aula é total.
Amanhã vai rolar um dia inteiro dedicado ao que eles chama de "living group aceleration process". Pelo que deu pra perceber, trabalho de integração pro living group virar grupo de verdade e estabelecer seus "combinados". Penso que vá ser interessante, porque como em todo grupo, diferenças começam a aparecer. No meu grupo, o indiano tem um inglês difícil pra kct de entender, o infeliz meio que falas em abrir a boca atropelando todas as consoantes e há que se fazer um esforço tremendo pra entendê-lo. Já o Australiano, que fala um inglês impecavelmente britânico, fala muito baixo, é difícil ouví-lo. O Japonês, não sei dizer, porque ainda não ouvimos a voz dele! :-D Fico imaginando o que eles devem estar falando do MEU inglês... O grupo às vezes também dispersa demais o foco e a discussão se estende além do que seria o necessário. Mas com pequenos ajustes, vai fluir legal.
Hoje estudamos a transição da Nike de uma empresa sem processos e de crescimento rápido em uma empresa verdadeiramente global após alguns revezes pelo caminho. Decisões difíceis tiveram que ser tomadas pelo caminho, inclusive um completo reposicionamento do CEO, Phil Knight, que foi forçado a perceber as dificuldades da empresa e afastar seus "amigos" dos primeiros tempos.
Hoje também consegui por o nariz pra fora da Universidade pela primeira vez, fui até Harvard Square, do outro lado do Rio. Muito bacana!!!!! Muita gente na rua, bares, pubs, cafés, restaurantes, vida! Daqui a pouco temos reunião para preparar o trabalho de amanhã e, já que amanhã devemos ficar todos "amigos", propus que a reunião de hoje seja lá na Harvard Square acompanhado de algumas cervejas, afinal, nunca fiz amigo tomando leite...
A quantidade de reflexões e insights que passam pela cabeça é vertiginosa. Sem pensar na conclusão, apresento abaixo algumas das questões que surgiram hoje e que serão trabalhadas ao longo dos próximos dias:
- Qual o nível de proficiência em finanças que um executivo em posição de liderança DEVE ter? Pelas estatísticas de Harvard, 80% do pessoal que chega aqui pro AMP nunca viu finanças na vida, e mesmo assim chegaram às posições de comando nas suas organizações. Como isso é possível? Finance skills são inprescindíveis para CEO's e COO's, por exemplo? Até que nível?
- A história da Nike mostra uma miríade de decisões tomadas ao longo do tempo, mas quando analisadas com lupa, apenas umas poucas decisões foram as que fizemra TODA a diferença na história da empresa. Como identificar quais decisões são as verdadeiramente cruciais?
- Organizações fortemente apoiada em processos são incompatíveis com organizações inovadoras? Até que ponto o excesso de formalismo engessa a empresa, e consequentemente, sua capacidade de inovar?
- O que caracteriza a imagem e o posicionamento da Nike? Uma empresa inovadora, que cria calçados a partir de pesquisas sobre novas funcionalidades e materiais? Talvez... Mas surpreendentemente, a Nike investe 1% do seu faturamento em pesquisa, enquanto coloca 12% no MARKETING! Ou seja, é a velha máxima de que mais importante do que o que você efetivamente faz, é o que as pessoas pensam que você faz. Até que ponto o investimento intensivo em Marketing pode constituir o principal pilar da construção de um negócio?
- Essa é ótima: pesquisa de Harvard estabelecem direta correlação entre quantidade de vezes que uma pessoa sorri e sua capacidade de inovar. Uma criança de 5 anos ri, em média, 150 vezes por dia. Um executivo de 45 anos, o faz apenas 5 vezes por dia! Quem você acha que é mais criativo? E, mais importante, quantas vezes você sorriu hoje?
Eu, particularmente, pra aumentar minha taxa de sorriso, to indo pro banho e depois, pro bar!
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quarta-feira, 8 de setembro de 2010
terça-feira, 7 de setembro de 2010
Dia 02 - 07/09/2010
Dia intenso! E pelo jeito, o dia típico daqui pra frente. A mala finalmente chegou e consegui estabelecer uma "rotina operacional" mínima que deve funcionar. Basicamente, acordar cedo pra academia bypassando o café e comendo uma fruta ou algo rápido no caminho pra aula das 8h. Daí até o final da tarde, aulas e reuniões com o grupo de trabalho até o início da noite, quando tem mais trabalho individual e mais reunião com o grupo, pra conseguir postar no blog por volta deste horário.
As aulas são muito interessantes. Pra ser sincero, tinha alguma dúvida quanto à capacidade do método de ensino de caso de manter a atenção e a o interesse da turma por 8 semanas, mas não tenho mais dúvida quanto à sua eficácia. E esta eficácia, em grande parte, se deve ao talento dos professores.
A primeira aula foi com o Diretor do Curso, Michael Tushman, que falou sobre o curso (óbvio). São 168 estudantes (numa conta rápida, USD 10.800.000 de faturamento para a Universidade a cada turma do AMP - são duas por ano...), de 40 países diferentes, os quais são divididos em duas turmas de 84 para as aulas e efetivamente se juntam apenas para as aulas "especiais", como a do Porter. Os caras são bons, sabem que são, e fazem questão de falar que são. O cara começou afirmando que o grupo estava iniciando o melhor processo de desenvolvimento profissional das nossa vidas e que seriam as mais incríveis semanas das nossas carreiras. Faz uma propaganda básica relacionando os CEO's que já passaram pelo AMP (CEO's de Unilever, Boeing, Novartis, Kia, Coca-Cola, Lucent, Hilton, Barklays, Siemens e por aí afora). Dá um overview do curso e termina dizendo que o maior desafio do programa é do professor de finanças, porque o perfil das turmas mostra que 20% dos participantes são especialistas em finanças, enquanto 80% chegaram às suas posições de comando sem ter nenhuma idéia sobre finanças - e provavelmente por isso chegaram lá. E o desafio é transformar esses 80% em experts em finanças - um assunto árido - em pouco tempo.
O ritmo da aula é vertiginoso. Não dá pra piscar, sob pena de perder o contexto da discussão e ficar pra trás. A primeira aula pra valer foi com o Jan Rivkin, professor de estratégia absolutamente ligado na tomada em 220 v. O cara fica indo e vindo pela sala, provocando todo mundo a participar, escrevendo nos 300 quadros-negros que sobem e descem ao apertar de um botão (sim, os bons, velhos e tradicionais quadro-negros, mas com um approach high-tech), liga as luzes pelo computador, baixa o telão, projeta filme, sobe o telão, aperta mais botão pra descer mais quadro negro limpo e assim vai. O primeiro caso que está sendo trabalhado é o da Nike, desde a sua fundação até o momento atual. Hoje chegamos à crise da Nike por volta de 1982 quando ela parou de crescer vertiginosamente e teve que se organizar. O bacana é perceber que até então, a Nike já havia se tornado uma companhia de muitos milhões de dólares e muitos milhares de funcionários, totalmente baseada em improviso e sem estruturas profissionais. Isto, efetivamente, é muito mais comum do que se imagina. E as disciplinas vão sendo trabalhadas dentro do contexto dos cases. Neste caso específico, já analisamos questões de estratégia (posicionamento da Nike, estratégia de fabricação, abordagem do mercado, diferenciação), questões de governança (estrutura informal, centralização do processo decisório, ausência de conselho diretivo) e amanhã vamos continuar no mesmo case estudando marketing e finanças. Na parte de estratégia, gostei especialmente de uma frase do Drucker que eu não conhecia:
"Strategy is a sense of direction around which to improvise".
Hoje já paguei o primeiro mico, cheguei exatamente 1 minuto atrasado (não é exagero, foi um minuto MESMO, a pontualidade aqui é verdadeiramente rígida!), e como fui o último a sentar, o professor (Richard Vietor, professor de Business, government and the International Economy) nem me deixou me acomodar e no meio da gargalhada da galera toda me perguntou a minha opinião quanto ao nível de acerto da estratégia adotada pela Nike até aquele momento. Acreditem, enrolar pra ganhar tempo e organizar o racioncínio antes de responder é bem mais fácil em Portugues... ainda bem que tinha acabado de revisar o case e deu pra me virar, depois de umas duas ou três patinadas!
O nível dos executivos cursando o programa também impressiona. Já estive conversando com o COO da BBC (Londres), o Chief Engineer da Boeing para o segmento aeroespacial (esse é meu colega de living group), um diretor da Allianz UK, uma VP da Bayer no México, o COO do Banco Galícia e uma VP do Bangkok Bank, o Diretor Geral da China Petroleum, um senior VP do Federal Reserve (tem outro VP do FED com quem ainda não conversei), um Diretor do Ponto Frio/Globex (além deste e de mim tem mais dois brasileiros no Grupo, um diretor do Bradesco e um executivo de um banco de investimento gaúcho), um CFO e VP da Mitsubishi, um Diretor Financeiro da Nokia na China, o COO do Grupo Tesco (UK), um VP do Grupo Tata (India), uma VP do Wal-Mart no Canadá e por aí vai. E ainda estamos no segundo dia...
Parte do debate até aqui está centrada na figura de Phil Knight, o fundador da Nike e seu CEO nas duas primeiras décadas de existência (talvez o tenha sido por mais tempo, mas ainda não chegamos lá). E surgiu o primeiro debate que evidenciou a influência cultural na forma como as pessoas percebem o papel de seus líderes.
Basicamente, Knight. enquanto fundador e CEO da Nike, era uma figura carismática, totalmente apaixonada pelo negócio e que trabalhou para criar um "time" envolvido em torno de uma cultura organizacional muito afeita à personalidade do próprio Phil. A empresa cresceu avassaladoramente na primeira década, e num dado momento, as estruturas informais começaram a se mostrar insuficientes para que o negócio continuasse avançando. Aí o professor mostrou o vídeo de um discurdo do Phil quando a queda nas vendas começava a se manifestar, feito numa convenção anual de vendas. E o cara foi só emoção. Não falou de metas. Não falou de lucratividade. Não falou de corte de custos. Não falou de números. Mas falou do que une os colaboradores da Nike. Falou do sonho por trás do que aquelas pessoas faziam. Falou das conquistas que eles, como um time, obtiveram ao longo do tempo. E aí, se estabeleceu o debate em sala de aula. Povos de cultura notadamente mais rígida e racional (Alemães, Nórdicos,Suiços) manifestaram-se de forma "apavorada" quanto ao discurso de um CEO tão "abstrato". Já povos mais "coração" (latinos, italianos, alguns orientais - notadamente Cingapura - e até mesmo britânicos), acharam o discurso perfeito!
O ponto de vista dos primeiros é que um CEO, como líder da organização, deve obrigatoriamente entender de números, ter "hard skills", focar no resultado concreto e tangível. Já no ponto de vista dos segundos, o CEO que constitui um líder perfeito tem que falar para o coração e alma dos liderados, tem que criar uma visão compartilhada, tem que inspirar, podendo assim, delegar os números para seus comandados.
É com essa reflexão que encerro o post de hoje. Qual sua opinião? O que é melhor do ponto de vista organizacional? Existe alto grau de relatividade nesta questão (em outras palavras, depende do tipo da organização em questão)?
Até amanhã!
As aulas são muito interessantes. Pra ser sincero, tinha alguma dúvida quanto à capacidade do método de ensino de caso de manter a atenção e a o interesse da turma por 8 semanas, mas não tenho mais dúvida quanto à sua eficácia. E esta eficácia, em grande parte, se deve ao talento dos professores.
A primeira aula foi com o Diretor do Curso, Michael Tushman, que falou sobre o curso (óbvio). São 168 estudantes (numa conta rápida, USD 10.800.000 de faturamento para a Universidade a cada turma do AMP - são duas por ano...), de 40 países diferentes, os quais são divididos em duas turmas de 84 para as aulas e efetivamente se juntam apenas para as aulas "especiais", como a do Porter. Os caras são bons, sabem que são, e fazem questão de falar que são. O cara começou afirmando que o grupo estava iniciando o melhor processo de desenvolvimento profissional das nossa vidas e que seriam as mais incríveis semanas das nossas carreiras. Faz uma propaganda básica relacionando os CEO's que já passaram pelo AMP (CEO's de Unilever, Boeing, Novartis, Kia, Coca-Cola, Lucent, Hilton, Barklays, Siemens e por aí afora). Dá um overview do curso e termina dizendo que o maior desafio do programa é do professor de finanças, porque o perfil das turmas mostra que 20% dos participantes são especialistas em finanças, enquanto 80% chegaram às suas posições de comando sem ter nenhuma idéia sobre finanças - e provavelmente por isso chegaram lá. E o desafio é transformar esses 80% em experts em finanças - um assunto árido - em pouco tempo.
O ritmo da aula é vertiginoso. Não dá pra piscar, sob pena de perder o contexto da discussão e ficar pra trás. A primeira aula pra valer foi com o Jan Rivkin, professor de estratégia absolutamente ligado na tomada em 220 v. O cara fica indo e vindo pela sala, provocando todo mundo a participar, escrevendo nos 300 quadros-negros que sobem e descem ao apertar de um botão (sim, os bons, velhos e tradicionais quadro-negros, mas com um approach high-tech), liga as luzes pelo computador, baixa o telão, projeta filme, sobe o telão, aperta mais botão pra descer mais quadro negro limpo e assim vai. O primeiro caso que está sendo trabalhado é o da Nike, desde a sua fundação até o momento atual. Hoje chegamos à crise da Nike por volta de 1982 quando ela parou de crescer vertiginosamente e teve que se organizar. O bacana é perceber que até então, a Nike já havia se tornado uma companhia de muitos milhões de dólares e muitos milhares de funcionários, totalmente baseada em improviso e sem estruturas profissionais. Isto, efetivamente, é muito mais comum do que se imagina. E as disciplinas vão sendo trabalhadas dentro do contexto dos cases. Neste caso específico, já analisamos questões de estratégia (posicionamento da Nike, estratégia de fabricação, abordagem do mercado, diferenciação), questões de governança (estrutura informal, centralização do processo decisório, ausência de conselho diretivo) e amanhã vamos continuar no mesmo case estudando marketing e finanças. Na parte de estratégia, gostei especialmente de uma frase do Drucker que eu não conhecia:
"Strategy is a sense of direction around which to improvise".
Hoje já paguei o primeiro mico, cheguei exatamente 1 minuto atrasado (não é exagero, foi um minuto MESMO, a pontualidade aqui é verdadeiramente rígida!), e como fui o último a sentar, o professor (Richard Vietor, professor de Business, government and the International Economy) nem me deixou me acomodar e no meio da gargalhada da galera toda me perguntou a minha opinião quanto ao nível de acerto da estratégia adotada pela Nike até aquele momento. Acreditem, enrolar pra ganhar tempo e organizar o racioncínio antes de responder é bem mais fácil em Portugues... ainda bem que tinha acabado de revisar o case e deu pra me virar, depois de umas duas ou três patinadas!
O nível dos executivos cursando o programa também impressiona. Já estive conversando com o COO da BBC (Londres), o Chief Engineer da Boeing para o segmento aeroespacial (esse é meu colega de living group), um diretor da Allianz UK, uma VP da Bayer no México, o COO do Banco Galícia e uma VP do Bangkok Bank, o Diretor Geral da China Petroleum, um senior VP do Federal Reserve (tem outro VP do FED com quem ainda não conversei), um Diretor do Ponto Frio/Globex (além deste e de mim tem mais dois brasileiros no Grupo, um diretor do Bradesco e um executivo de um banco de investimento gaúcho), um CFO e VP da Mitsubishi, um Diretor Financeiro da Nokia na China, o COO do Grupo Tesco (UK), um VP do Grupo Tata (India), uma VP do Wal-Mart no Canadá e por aí vai. E ainda estamos no segundo dia...
Parte do debate até aqui está centrada na figura de Phil Knight, o fundador da Nike e seu CEO nas duas primeiras décadas de existência (talvez o tenha sido por mais tempo, mas ainda não chegamos lá). E surgiu o primeiro debate que evidenciou a influência cultural na forma como as pessoas percebem o papel de seus líderes.
Basicamente, Knight. enquanto fundador e CEO da Nike, era uma figura carismática, totalmente apaixonada pelo negócio e que trabalhou para criar um "time" envolvido em torno de uma cultura organizacional muito afeita à personalidade do próprio Phil. A empresa cresceu avassaladoramente na primeira década, e num dado momento, as estruturas informais começaram a se mostrar insuficientes para que o negócio continuasse avançando. Aí o professor mostrou o vídeo de um discurdo do Phil quando a queda nas vendas começava a se manifestar, feito numa convenção anual de vendas. E o cara foi só emoção. Não falou de metas. Não falou de lucratividade. Não falou de corte de custos. Não falou de números. Mas falou do que une os colaboradores da Nike. Falou do sonho por trás do que aquelas pessoas faziam. Falou das conquistas que eles, como um time, obtiveram ao longo do tempo. E aí, se estabeleceu o debate em sala de aula. Povos de cultura notadamente mais rígida e racional (Alemães, Nórdicos,Suiços) manifestaram-se de forma "apavorada" quanto ao discurso de um CEO tão "abstrato". Já povos mais "coração" (latinos, italianos, alguns orientais - notadamente Cingapura - e até mesmo britânicos), acharam o discurso perfeito!
O ponto de vista dos primeiros é que um CEO, como líder da organização, deve obrigatoriamente entender de números, ter "hard skills", focar no resultado concreto e tangível. Já no ponto de vista dos segundos, o CEO que constitui um líder perfeito tem que falar para o coração e alma dos liderados, tem que criar uma visão compartilhada, tem que inspirar, podendo assim, delegar os números para seus comandados.
É com essa reflexão que encerro o post de hoje. Qual sua opinião? O que é melhor do ponto de vista organizacional? Existe alto grau de relatividade nesta questão (em outras palavras, depende do tipo da organização em questão)?
Até amanhã!
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