Dia 23 - Terça - 28/09 - Tarde

Hoje tivemos a primeira aula do curso que não demandou a leitura de um case de 3000 páginas antes! Um marco para a turma 179 do AMP! E o melhor: uma aula brilhante, dada pelo Tushman, sobre Arquitetura e cultura organizacional. Confesso que fui pego de surpresa, porque até aqui, o Tushman (relembrando, o diretor do programa) estava para mais se assemelhando mais a um pavão! Muita pose, cheio de blábláblá, mas não tinha conseguido ainda extrair nenhum aprendizado de maior relevância das suas aulas. Essa opinião, inclusive, era compartilhada por alguns dos colegas de living group. Pois hoje o cara se saiu muito bem.

Tushman apresentou uma visão da empresa bastante abrangente, que não terei como descrever aqui porque é um desenho cheio de interconexões (se ele postar o arquivo ppt pra nós, copio partes dele pra cá). Mas em linhas gerais, ele compara os gestores de organizações a arquitetos. Tem o hardware (no caso do arquiteto, os cálculos, as funcionalidades, etc) e o software (na arquitetura, as curvas, a sutileza, a leveza e por aí vai). Traduzindo para a gestão, o hardware compreende as estruturas, as métricas, os sistemas, os processos e as responsabilidades. Via de regra, tudo que está escrito, tudo que é normalizado. De outro lado, do lado "soft", temos as competências, as relações de poder, as comunicações e, principalmente, a cultura da organização. E as duas coisas são absolutamente interdependentes. Por exemplo, não se pode falar de inovação e criatividade apoiado em práticas e discursos estruturados vindos da alta administração. Por isso ele define o líder como um arquiteto, que enxerga a organização dentro do seu contexto, do seu ambiente, das pessoas que a compõe.

Tushman falou longamente sobre as implicações da cultura organizacional no desenvolvimento de empresas vencedoras, por ser esta mesma cultura que molda os valores, os comportamentos, as posturas e as atitudes. Joguei no twitter uma frase que rolou na aula, oriunda de um quadro instalado na "sala de guerra" durante um processo de turnaround que estava em curso anos atrás: "CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST". Trocando em miúdos, não há estratégia que sobreviva a uma cultura contrária.

Tushman usou como exemplo a própria Harvard Business School e a sua experiência quando chegou pra dar aula em Harvard depois de anos ensinando  na Business School da Columbia University (New York). Quando veio a Boston, ainda sem estar fixado em Harvard, ele estava fazendo um sabático (esses caras adoram um sabático...) e passava dois dias por semana em Harvard e dois no MIT, do outro lado do rio. Ele percebeu que os professores em Harvard se vestiam muito bem, e achou que colocando uma camisa com gravata estaria adequado (esta não era a norma em NY). Da mesma forma que, no MIT, o pessoal usava bermuda e camiseta! Pois depois de algum tempo, um belo dia, um outro professor, mais velho e com tempo de HBS, encontrou com ele e elogiou a gravata do Tushman. "Nice tie". E, aproveitando o embalo, emendou "inclusive, hoje a tarde, depois das aulas, estou indo comprar um terno novo. Porque você não aproveita e não vem comigo?". E lá foi Tushman para a loja mais cara de Boston pra comprar um Armani. Porque em Harvard, não basta usar um terno. Há que ser "O" terno. O interessante é que ele conseguiu contar essa história sem despertar sentimentos de "puta cara metido, tá contando só pra dizer que o terno dele é Armani".

Outro exemplo: todo escritório de professor de Harvard tem um sofá. E ele ficou interessado na razão. A resposta é que Boston está próximo ao oceano e eventualmente sofre com a chegada de violentas tempestadas sem aviso prévio. Pois o sofá é para que os professores possam dormir nos seus escritórios quando isso acontece. Tushman achou que era piada, mas não era. Os caras usam a tempestade como pretexto pra passar a noite no escritório e, segundo Tushman, eles GOSTAM!

E, citou outros tantos exemplos da HBS. Aqui, o professor chega uma hora antes na sala de aula, em especial no início das turmas. Em Columbia, 10 minutos bastavam... porque 1 hora antes? Porque ao fim da primeira semana, eles devem saber o nome de todos os 80 alunos da turma para quem estão dando aula! Outra: eles NUNCA perdem aulas. Nem pelo maior dos imprevistos um professor deixa de dar uma aula (lógico que devem haver exceções). Mas a faculdade e o dever de ensinar está acima de quase tudo.

O relevante dessa longa conversa de exemplos de Harvard é o seguinte: quantas dessas regras vocês acham que estão escritas no "manual do professor de Harvard"? Claro... NENHUMA! É a cultura que estabelece e dita este comportamento (e não estou entrando no mérito de serem comportamentos válidos ou não... por agora, são apenas comportamentos). É a forma como as pessoas agem. É a forma como os indivíduos se comportam. São comportamentos concretos e observáveis. Se um indívidio não se adapta a esta cultura, não é o livro de regras que vai convidá-lo a partir pra outra, mas a própria cultura. Esta é uma características de organizações de cultura forte.

No entanto, há que se considerar que essas organizações culturalmente fortes, podem funcionar tanto para o bem quanto para o mal. Por exemplo, bloqueando iniciativas necessárias para que a empresa avance sob o pretexto da "cultura" (e aqui vai entre aspas não por acaso). Daí, o papel do líder como arquiteto. Não dá pra considerar só o "hardware" pra promover transformações.

Tushman também mostrou vários experimentos feitos em tempos passados para evidenciar a importância de contexto e a capacidade do ser humano de se adaptar (eu diria até, se transmutar) em função do contexto. Por exemplo, um experimento feito com um elevador. O indivíduo entra no elevador vazio e espera o elevador subir... antes de fechar a porta, chega alguém e entra no elevador ficando parado de costas para a porta. Na sequencia entra outro indivídio que também fica de costas pra porta. E um terceiro na sequencia com a mesma atitude. O que acontece com o cara que está de frente? Vira de costas!!!!! Porque? Contexto! Sensação de que "esses desgraçados devem saber algo que eu não sei!!!!!!!".

Outro experimento (também documentado em filme, que ele passou na sala) foi o "Experimento de Milgram". Uma pesquisa rápida no Google pode dar um monte de informação a respeito e este link http://www.youtube.com/watch?v=K9rzA4Li0ig&feature=related tem uma descrição passo a passo. Mas basicamente, o experimento pretendia avaliar a capacidade de discernimento humana versus a obediência a determinados padrões. Foram recrutados 50 professores que deveriam fazer perguntas a um indivíduo atrás de uma parede. Se o indivíduo respondesse certo, nada acontecia. Se respondesse errado, levava um choque. A intensidade do choque era progressiva. A partir de 300V, o indivíduo do outro lado colava na parede e não conseguia mais falar nada. Mas os professores foram instruídos a considerar o silêncio como resposta errada e continuar aumentando a intensidade do choque. O professor só escutava o grito dos pobres coitados do outro lado. Mas, mesmo aparentando constragimento na maioria das situações, 65% foram até o último choque!!!!!!!

Ainda mais popular é a experiência relatada no filme alemão "A experiência". Um grupo de estudantes foi recrutado e dividido em dois grupos. Um grupo "brincaria" de prisioneiros numa cadeia de verdade, e o outro grupo "brincaria" de guardas. O experimento deveria durar uma semana. Foi abortado no segundo dia porque os estudantes que estavam desempenhando o papel de guardas já estavam sendo extremamente violentos, coercitivos e abusivos com os "pririoneiros".

Ou seja, seres humanos comuns podem fazer coisas assutadoras dependendo do contexto em que estão inseridos.

Outro tema da aula foram as redes de comunicação e poder informais (um elemento importante da cultura). Raramente os detentores do poder informal são os principais executivos. Este poder, flui pela organização e é possível mapeá-lo a partir das redes de relacionamentos informais. O poder informal tem dois alicerces: conhecimento técnico e predisposição para ajudar. Quem tem estes dois elementos, vira fonte de referência e as pessoas procuram estes indivíduos naturalmente, o que lhes atribui este poder informal e os transformam em "entroncamentos" de informações (e informação é poder!). Entretanto, em organizações de cultura fraca ou onde são tolerados comportamentos disfuncionais, este poder pode se estabelecer a partir de (adivinharam...) fofoca e intriga! Mais uma vez, a importância da cultura em organizações de alta performance.

E aí, assim como é função do gestor identificar gaps de oportunidade (para explorar novos negócios, nichos, produtos) e gaps de performance (problemas de funcionamento da empresa que precisam de solução), também se inclui entre suas obrigações identificar os gaps de cultura. Ou, em outras palavras, a distância entre a cultura atual e a cultura necessária para que a organização chegue onde se pretende.

Confesso ter ficado surpreso (positivamente) com a abordagem. Quando estudei na Inglaterra, essas questões culturais eram consideradas de fundamental relevância, e dê-lhe Foucalt e Galbraith como leituras obrigatórias. Mas na América, não enxergava este tipo de preocupação permeando o currículo das escolas de negócios. Muito bem. E vocês, o que acham de toda essa conversa sobre cultura? Fiel ao estilo adotado até aqui, não vou reler agora o que escrevi. Pode ser que esteja um pouco confuso, basicamente, porque eu ainda estou processando a aula, que foi efetivamente instigadora. Mas já dá pra começar a trocar idéias. Como vocês percebem esta questão nas empresas de vocês? Algum exemplo que corrobore ou contraponha o argumento que apresentei?