Harvard AMP

Tá na Hora de Conversar Pessoalmente!

2010-11-23T12:11:00.000-02:00

Dia 09 de Dezembro, as 19h30, no Teatro Paiol, em promoção do ISAE/FGV e da Fundação Cultural de Curitiba, estaremos conversando sobre a experiência em Harvard. Espero conhecer pessoalmente todos que contribuíram para manter as discussões fluindo no blog.

Abaixo, o convite do evento. Para fazer a inscrição, clique aqui:

Dia 50 - Terça - 26/10/2010

2010-10-26T15:58:00.000-02:00

Último dia de cases. Hora de passar a régua e começar a empacotar tudo pra voltar pra casa. Agora, pela frente, apenas o planejamento do retorno (teremos um dia inteiro dedicado a este processo) e as aulas de encerramento. Este, portanto, será o último post regular.

Seguramente, ainda retornarei para postar comentários sobre as aulas de fechamento e, periodicamente, retornarei para manter atualizado um registro do retorno, da aplicação do aprendizado e de como as coisas rolaram na volta. Mas post de aula diário, este será o último.

Dia normal, 3 aulas. Primeira com Rivkin fechando os cases de estratégia com Ben & Jerry, fabricante de sorvete, e necessidades de mudança na estratégia. Trouxeram CEO de fora, o cara foi engolido pelos proprietários, e a empresa acabou vendida. Questões de cultura envolvidas, com foco principal na estratégia de reposicionamento de CEOs quando trocando de empregos. Conheça antes o que te espera.

Segunda aula, gestão de fundos de investimento socialmente responsáveis. Assunto muito específico, que revisitou as questões que já trabalhamos até aqui nas aulas de corporate accountability com foco em como fundos de investimentos fazem a gestão do seu impacto nas comunidades e que tipo de influência esta gestão pode ter no desempenho dos portfolios de investimentos (geralmente, o impacto é positivo).

E como último case do curso, o turnaround da Nissan liderado pelo brasileiro Carlos Ghosn. Case de interessantes lições do ponto de vista da gestão de processos de mudança. Muitas anotações que serão muito úteis nos próximos dias, enquanto começo a pensar na volta e planejar como este processo ocorrerá. A compartilhar com vocês, alguns comentários do próprio Ghosn sobre os aprendizados do turnaround:

A coisa mais importante de uma empresa é o nível de motivação dos colaboradores. Não adianta ter dinheiro e recursos. Sem gente motivada, não se faz nada. Por isso, seu principal missão foi ajudar a desenvolver alto nível de motivação;
Este processo de desenvolvimento do nível de motivação se dá a partir de duas coisas:

Criação de boas perspectivas, que sejam compreensíveis e tenham credibilidade;
Desenvolvimento do senso de propriedade - as pessoas da empresa têm que se sentir donas do processo de mudança e, principalmente, das conquistas

Inovação acontece, geralmente, a partir dos níveis mais baixos da organização.
Escute todo mundo.
Para gerir processos de mudança efetivos, concentre o trabalho no que precisa ser mudado. Se não está quebrado, não conserte!

Hoje a noite rola Boston Celtics e Miami Heat, jogo de abertura da temporada, ingresso caro, mas quando é que vou ter outra oportunidade de estar em Boston no dia da abertura da temporada da NBA? Portanto, vamos lá. Dizem que é uma noite especial, por ser o primeiro jogo. Além disso, o Miami está com um baita time e vai ser divertido ver Le Bron James e cia contra Shaq e cia.

Depois disso, amanhã é o "re-entry day", mas na prática, o planejamento do processo de retorno já começou. Eles dedicam muita importância a isso. Vários vídeos com depoimentos de AMPs de anos anteriores estão gravados com dicas sobre o que funciona e o que não funciona neste processo de retorno. Após 8 semanas imerso neste ambiente intenso e extremamente desafiante do ponto de vista intelectual e pessoal, é natural uma grande ansiedade na hora de voltar. E o re-entry day tem foco em ajudar a galera a controlar esta ansiedade, a estabelecer um plano coerente e que assegure que a mudança comece por onde tem que começar: com a gente, como seres humanos, antes de qualquer iniciativa dentro da empresa.

Quinta temos aulas de encerramento de finanças, estratégia e inovação ao longo do dia e o jantar de encerramento a noite, parada chique, no Four Seasons. Embora não esteja na programação "oficial", com certeza a noite não vai acabar cedo... Na sexta, aulas finais de marketing e economia internacional, colação de grau, e that's all folks.

Espero, sinceramente, que estas 8 semanas em que compartilhamos um pouco de tudo que rolou por aqui tenham sido, de alguma forma, úteis para vocês. Para mim, foram úteis demais! Parte do aprendizado deste processo foi, seguramente, oriundo dos comentários e das contribuições que vocês deixaram por aqui ao longo do tempo. Além disso, o "compromisso" de manter o blog atualizado me ajudou a manter a disciplina e isso permitiu criar um registro bacana do que foram essas oito semanas, dia a dia, não apenas do conteúdo trabalhado, mas também das reflexões e aprendizados que estes conteúdos proporcionaram. Vou levar a sério a idéia de colocar parte disso em um livro. E no retorno, vai ser bacana encontrar vocês pessoalmente nas várias palestras que seguramente vão rolar. O curso está acabando, mas a jornada está só começando...

Dia 49 - Segunda - 25/10/2010

2010-10-26T01:06:00.000-02:00

Penúltimo dia de cases. O fato é que, embora esteja todo mundo com o saco meio cheio e doido pra voltar pra casa e pro trabalho, a sensação que começa a tomar conta é uma mistura de alívio por estar chegando ao fim, mas também de algo parecido com nostalgia. Nas conversas, a manifestação da maioria (não digo de todo mundo porque não conversei sobre isso com todo mundo, mas 100% das pessoas com quem conversei sentem algo parecido) é de que em algumas semanas, estaremos sentindo falta do que foram essas 8 semanas. Mas vamos deixar a nostalgia pra mais tarde e vamos ao que interessa.

Começamos com dois cases de operações, Arrow e Merck. Disparado, na minha opinião, a melhor aula do Raman. O primeiro case foi o da Arrow (distribuidora de componentes eletrônicos, tipo processadores, semi-condutores, etc), que no início dos anos 2000 teve que escolher entre se tornar "digital" e criar um marketplace digital para negociar seus produtos (como todo mundo tava fazendo) ou em sustentar sua estratégia de longo prazo que não previa aventuras na Internet, ainda que isso representasse perda de valor de mercado no curto prazo por causa da euforia das .com. Eles chegaram a temer que algum dos e-marketplaces (como a Chemdex) que estavam entrando no mercado pudesse comprá-los, nos mesmos moldes da operação que envolveu a AOL e a Time Warner. Pra quem não se lembra, a AOL, na época pouco mais do que um provedor de acesso à Internet com relativamente pouca quantidade de ativos fixos, comprou, através de troca de ações, a Time Warner, um dos maiores conglomerados de comunicação do mundo. Isto só foi possível pela gigantesca capitalização da AOL em função da desesperada corrida de Wall Street e nasdaq atrás dos papéis das .com entrantes.

O segundo, igualmente envolvendo uma decisão difícil, envolveu a Merck, fabricante de medicamentos, que mais ou menos na mesma época sofreu um revés por causa do analgésico Vioxx, que foi acusado de causar problemas de coração, e inclusive, potenciais mortes. Isso provocou perdas na empresa e o CEO da hora tinha que decidir entre cortas custos de Pesquisa e Desenvolvimento na ordem de USD 300 milhões ou assumir o custo e distribuir o prejuízo entre os shareholders. Duas situações delicadas, as duas com respostas relativamente óbvias do ponto de vista do shareholders (maximização do seu valor...), e as duas tomadas na direção contrária. O melhor de tudo: Steve Kaufman, então CEO da Arrow Electronics e Ray Gilmartin, então CEO da Merck, eram os personagens centrais das duas histórias e hoje, após aposentados, são professoras da Harvard Business School e contaram pessoalmente as histórias.

No caso da Arrow, a decisão foi não tornar a Arrow uma .com e manter-se fiel à estratégia de longo prazo. Eles fizeram alguns movimentos para garantir algum seguro para o acionista. Por exemplo, e se a decisão fosse errada e o mercado .com não fosse uma bolha? Pra isso, compraram participação em 5 empresas .com escolhidas a dedo como empresas cujos fundamentos dos planos de negócio pareciam fazer sentido. Com este movimento, investiram cerca de USD 20 milhões ao invés dos USD 100 milhões que seriam necessários para a criação do marketplace e asseguraram proteção para os shareholders. Nesta época, Craig Barret, diretor da Intel, deu ao Kaufman uma gravata de dinossauro. Pra bom entendedor... bom, o resultado é que a aposta de Kaufman deu certo, a bolha estourou, e ele foi endeusado pelos acionistas por preservar o seu capital.

No caso da Merck a história é ainda mais interessante. A decisão de Gilmartin foi não cortar custos de P&D. O interressante é que o Raman fez a tradicional pesquisa de braços levantados antes de abrir o jogo perguntando quem achava que devia cortar P&D e quem achava que devia contabilizar o preju, e ampla maioria escolheu a primeira opção. Como já comentei antes, a visão de maximização do retorno para o acionista do curto prazo quase sempre prevalece. O grupo de executivos aqui presente confirma isso. Fiquei feliz comiugo mesmo de ter sido um dos poucos que levantou o braço para a segunda alternativa: Gilmartin bancou a decisão, não cortou P&D (o que me parecia óbvio, já que a Merck era tido como uma das empresas mais competitivas do setor justamente porque investia em P&D; portanto, cortar P&D significaria cortar o diferencial competitivo, o tal do core business) e anunciou a decisão ao mercado na segunda-feira. O que vocês acham que aconteceu com a ação da Merck na segunda? Subiu 3% na abertura do pregão e continuou subindo nos dias, semanas e meses subsequentes!!!!!!!

Neste ponto, os dois velhinhos (sem nenhum tom pejorativo na expressão, ao contrário) assumiram a aula e deram um show. Abaixo, uma síntese das intervenções dos dois:

Você tem que ter certeza de que está certo. Não existe esse negócio de "sensação" ou de "feeling" quando lidamos com negócios que envolvem milhões de dólares e a vida de centenas (quando não milhares) de pessoas. Assegure-se, através de informação e conhecimento, que o seu "feeling" está correto;
Você tem, entretanto, que reconhecer que você PODE estar errado... Não existe aposta 100% segura! Neste caso, faça "seguros" (no caso da Arrow, o seguro correspondeu a comprar participação em outras empresas .com);
Não de balas ao inimigo. A Arrow foi pressionada pelo "seller side" a pelo menos permitir que seu estoque se integrasse com os marketplaces para que ela, Arrow, pudesse se "beneficiar" disso e trabalhar com eles ao invés de investir num marketplace próprio. Isso seria dar munição ao inimigo pra que ele atirasse na própria Arrow no médio prazo. Ao não permitir esse acesso, eles cortaram o suprimento se oxigênio dos marketplaces, que tinham bela estrutura, mas nada pra colocar lá dentro, e praticamente, todos acabaram saindo do mercado;
Seja fiel ao "buyer side", não ao "seller side". Escute os clientes e encontre um jeito de resolver as preocupações deles;
Mais uma vez (isso já apareceu antes): estratégia trata daquilo que você NÃO VAI fazer;
Na época, a Arrow perdeu um monte de gente que acreditava que o negócio era na direção das .com. A Arrow permitiu a eles sairem e deixou a porta aberta para voltarem quando quisessem. O raciocínio é simples: é ótimo ter gente que vai lá fora, olha como é, e volta. Eles voltam dizendo que o mundo lá fora é terrível e que aqui dentro é muito melhor, e isso tem um efeito positivo na moral dos que ficaram;
No fim do dia, quem decide tem que ter coragem!
Alguém perguntou ao Kaufman se ele se lembrava de algum erro que ele tivesse cometido que pudesse compartilhar e dizer o que ele aprendeu. Ele disse que nós não teríamos tempo suficiente, nem que ficássemos ali o dia todo, pra que ele descrevesse todos os erros que cometeu. Mas que o que ele aprendeu com todos eles é que o único erro de verdade é aquele que você comete duas vezes. "Bom julgamento vem da experiência; e experiência, vem de maus julgamentos"

Como foi a última aula do Raman (ele não terá aula final, porque não faz parte do núcleo central de professores do AMP), ele encerrou recomendando que não esquecessemos que a essência de tudo que estudamos em operações é uma só: conseguir que pessoas ordinárias realizem um trabalho extraordinário (e obviamente, o ordinárias não é pejorativo, tem o sentido de pessoas "comuns").

A segunda aula do dia foi o último case do Vietor e estudamos a economia americana. Rico... muito rico... E falo não apenas do conteúdo (que a gente mais ou menos já sabe) mas da dinâmica da aula. Do ponto de vista do conteúdo, percorremos toda a história da economia americana, desde Ronald Reagan, passando por Bush pai, depois Clinton, os anos de bonança (it's the economy, stupid), os anos do George Bush filho e, finalmente, chegams no Obama pra entender o que ele tem que fazer pra resolver o problema. O resumo da ópera é que eles estão ferrados! Se a China parar de comprar o que eles produzem, por exemplo, a vaca vai pro brejo em dois minutos. Basicamente, são os chineses, em larga escala, que financiam os estupidamente grande déficits da economia americana. Mas o mais interessante foi presenciar ao vivo a dinâmica dos republicanos (partido dos Bush's). Vietor estava falando dos problemas, das besteiras cometidas pelo Bush, analisando os números, e tal e coisa. Vietor sempre pega no pé dos "locais" quando pede pra comentar alguma coisa que estamos analisando. Foi assim comigo no Brasil, com os japoneses, no Japão, e não seria diferente com os EUA. Na mesma fileira que eu, na segunda cadeira à minha esquerda, estava o Roger Jenkins (o bom de escrever em Portugues é que posso falar mal dos caras que provavelmente não vão saber... hehe... se bem que eu falaria tudo que tá aqui pra ele do mesmo jeito, pensa num carinha intragável...), Presidente de uma empresa de exploração de petróleo do Texas... Num dado momento, Vietor descendo o sarrafo do Bush (de novo, apoiado em números, fatos...), ele vira pro tal do Roger e pergunta: o que você acha, Roger? O cara bufa (não é figura de linguagem, o cara bufouo mesmo) e disse que ele votou no Bush, e votou no Bush pai, e que jamais na vida dele ele votaria num Democrata....................... silêncio............... "whatta fuck!!!!!!! Quem é que tá perguntando em quem você votou ou deixou de votar criatura?", pensei eu cá com os meus botões... Aí o Vietor, que é inteligentíssimo, entrou na onda: "mas porque você votou no Bush?", ao que o tal do Roger respondeu "porque são dois times, e eu suporto um e morreria antes de votar pro outro"................... silêncio................ "são crispim, e eu que achava que só tinha gente minimamente esclarecida aqui", pensei eu cá com os meus botões... Ao que o Vietor, já meio bufando também, pergunta pro cara "então essas questões não interessam pra você, certo? se está certo ou errado é só uma questão de ser republicano?". O cara até tentou abrir a boca, mas o Vietor não deixou e completou: "ok, vamos então pegar outro americano mais esclarecido e que se importe com as questões que envolvem o país".

Vocês pensam que acabou??????????????????????????

Nããããããã... Roger queria mais...

Lá pelas tantas, se revirando na cadeira, ele vira e pergunta: se o Clinton era tão bom, porque ele não elegeu o Al Gore como sucessor?????? Dessa vez não teve silêncio... todo mundo caiu de pau em cima dele perguntando "não elegeu??????". O próprio Vietor disse que o povo elegeu o Al Gore e se não fosse a recontagem suspeita da Flórida e a constituição, o Bush não tinha ganho a eleição. Aí um outro cara pediu a palavra pra falar sobre o que o Vietor tava perguntando e também não pode perder a oportunidade de cutucar: olhou pro Roger rindo e disse que também nunca votaria num republicano, portanto dava pra equilibrar um pouco o negócio...

E AINDA não parou aí... um indiano da Mahindra vira pro Roger e diz "você pode me explicar uma coisa? Vocês entram na guerra, sabem que vão gastar bilhões de dólares na guerra e que, portanto, os gastos públicos vão aumentar, e ainda assim cortam taxas (o governo Bush cortou taxas, conforme prometido em campanha, mas desonerouo sobretudo os mais ricos, proporcionalmente)???? Existe alguma explicação lógica e racional para algo assim???". Adivinhem.... Roger tentou defender!!!!!!! disse que o Bush devia ter um time dizendo pra ele que isso ia funcionar. Ou seja, além de não explicar nada ainda chamou o Presidente de inepto, já que não tem discernimento e tem que acreditar em tudo que o time diz....

Não vou aprofundar as possíveis reflexões do episódio, mas tenho certeza que vocês vão concordar comigo que isso explica muita coisa... Mentalidade, visão do próprio umbigo, eleição de Bush e por aí afora... Hoje a noite, durante a janta, fiquei sabendo que rolaram comentários que o tal do cara é amigo da família Bush. Não sei se é verdade.

Finalmente, Fruham e uma aula muito, mas muito chata, sobre análise de índices de empresas, influência de decisões financeiras sobre valor de ações e por aí afora. O tema até é interessante, mas foi uma aula longa, sem case, mas com 3 milhões de slides.

Amanhã, último dia de cases... Tá acabando...

Dia 48 - Domingo - 24/10/2010 - Até que enfim, uma motocicleta...

2010-10-24T19:28:00.000-02:00

Faltam dois assuntos pra colocar o blog "up to date".

Primeiro, a festa do rock and roll. Foi bacana! Na verdade, tinha que ter tido algo do gênero logo na primeira semana. Muito mais efetivo pra gerar integração do que os tais rotation dinners. Como já dizia o Rodrigão, nunca fiz amigo tomando leite! :-)

Basicamente, foi um karaokê (mas um Karaokê Harvard Style, coisa fina, com direito a DJ operando a bagaça e tudo mais). Mas o melhor da festa foi um Australiano imitando o Elvis (de peruca e tudo), um Neo-Zelandes dançando a haka ao vivo e a cores, com todas as caras e bocas da dança que os caras do rugbi fazem (pra quem nunca viu a Haka, dança de guerra Maori que ficou famosa com o time de Rugbi da Nova Zelandia, os All Blacks, veja em http://www.youtube.com/watch?v=cle20lQg0Qs), e David Carbon, um cara da área de aviões comerciais da Boeing, imitando os professores. Impagável. Lá pelas tantas a organização recolheu as bebidas com o intuito de encerrar a festa, mas parece que não funcionou muito. Alguém pegou o microfone e pediu que a galera fosse nos quartos e trouxesse pra baixo tudo que tivesse de bebida. Começou a chover cerveja e vinho de tudo quanto foi lado, o que denota, efetivamente, o quanto este grupo do AMP-179 é unido!!!!!!! :-D

Finalmente, ontem depois da aula, peguei uma Road King e fui pro Norte, pra New Hampshire, rodar por lá. Até a casa do irmão do Gregg foram 130 km, a partir de lá rodamos 300 km pela região, e hoje de manhã, mais 130 pra voltar pra Boston. A região é espetacular. Estradas secundárias, muitos lagos, e muitas montanhas. Tava um frio do cão, pegamos começo de novo em uma das montanhas por onde passamos, mas valeu a pena gelar um pouco o nariz. Pelas minhas contas, chegamos a menos de 100 km da fronteira com o Canadá. Passamos pela White Moutain National Forest, lugar de várias estações de esqui, e por Lacônia, uma cidade onde acontece em Junho um "Rally" famoso que reúne milhares de motos em um final de semana, no estilo da Daytona Bike Week ou do Rally de Sturgis. O irmão do Gregg é "o cara", mora numa casa exatamente na beira de um lago onde o que domina o living room (com todas as paredes com janelões piso-teto de vidro, o que dá vista permanente para todo o lago) é um bar, cheio de memorabilia de motociclismo. O cara é o típico harleyro (tem duas na garagem, uma dele e outra da mulher) e foram anfitriões fantásticos. Foi, realmente, um grande final de semana!

Só não deu foi pra tirar muita foto, porque com o frio que tava fazendo (baixou de zero grau no topo da montanha), não dava nem pra pensar em andar sem luvas e com as luvas, era quase impossível pilotar e manipular a máquina simultaneamente como faço na maioria das vezes. Mas alguma coisa deu pra registrar.

Dias 45, 46 e 47 - Quinta (21/10), Sexta (22/10) e Sábado (23/10)

2010-10-24T19:06:00.002-02:00

Muito bem, antes tarde do que nunca. O problema é que não sei nem por onde começar, já que são 3 dias de aulas sem comentários, 10 aulas (e respectivos cases). Vai ser um longo post, então, vamos em frente.

QUINTA - Dia 45

COMPETITIVE STRATEGY - BRITISH SATTELITE BROADCAST VS SKY TELEVISION
Case da batalha entre a British Sattelite Television e a Sky, do mega-empreendedor Australiano Rupert Murdoch,pelo mercado Britânico de TV pos satélite. A primeira operava um esquema de concessão dada pelo governo britânico que era bastante pareceido com o que já era há anos praticado com televisão convencional e simplesmente não contava com a entrada de um outro competidos. Quando Murdoch anunciou a entrada da Sky, num prazo muito inferior àquele prometido pela BSB (embora com tecnologia teoricamente inferior), a BSB se viu em maus lençois, porque simplesmente não tinha previsto que o mercado pudesse ter competídores. Parece óbvio, mas estamos falando de um caso real, em que uma grande empresa traçou todo um planejamento sem coonsiderar a ameaça de concorrentes e/ou novos entrantes. Ou seja, às vezes a concorrência pode vir de fora do setor ou da indústria específica. Rivkin perguntou pra galera quem prestava significativa parcela de atenção aos seus competidores, e todos levantaram a mão. Quando ele perguntou quem prestava atenção aos potenciais competidores, quase ninguém se manifestou. Este é o ponto! Outro "takeaway" é o nível de entendimento que temos com relação aos competidores. Uma coisa é saber quem são. Outra coisa, é conhecer de fato. Quem é, quem são os donos/executivos principais (isso faz toda a diferença quando o dono é Rupert Murdoch, reconhecidamente um cara que adora uma boa briga), quall a estrutura de custos, como a cadeia de valor está estruturada, e assim por diante. O resumo da ópera é que as duas empresas entraram em competição predatória, guerra de preços, e ficaram por alguns anos perdendo dinheiro (a BSB em ritmo mais intenso do que a Sky) até que as duas resolveram se fundir.

LEADERSHIP AND CORPORATE ACCOUNTABILITY - YAHOO NA CHINA
Caso delicado, envolvendo questões éticas, mas também estratégicas, do ponto de vista dos negócios. O case guaarda algumas semelhanças com o case da Shell na Nigéria que foi postado anteriorrmente. Trata da atuação do Yahoo na China (e, por conseguinte, também tem implicações para outras empresas da mesma indústria, como Google e Microsoft). Em síntese, algunas anos atrás, pouco tempo depois do Yahoo entrar na China, a empresa recebeu um pedido do governo Chinês para fornecer informações sobre o dono de uma conta de e-mail que teria sido usada para enviar "segredos estratégicos" para fora do País. Os tais "segredos estratégicos" era, na verdade, informações sobre o que acontece na China em termos de desrespeito a direitos humanos e aos mecanismos usados pelo regime para "manter a ordem". No caso, tratava de denunciar um conunicado expedido pelo governo para meios de comunicação, determinando que o aniversário de 15 anos dos acontecimentos da praça da paz celestial (aquela em que o Chinesinho parou no peito um tanque cuja imagem correu o mundo) não fosse mencionado nas notícias cotidianas. O Yahoo forneceu as informações e o Chinês, que era um já conhecido ativista, foi preso e condenado a 10 anos de prisão, tendo sido as informações fornecidas pelo Yahoo utilizada como prova para sua condenação. O debate que se seguiu foi longo e instigador. Questões de difícil resolução surgiram a partir do caso. Por exemplo, o Yahoo devia ter fornecido as informações? A empresa agiu corretamente ao fazer isso? Na prática, para atuar na China, o Yahoo assinou um termo de concordância com as regras do mercado chinês, e dentre tais regras, está lá a obrigatoriedade de filtrar as informações que são retornadas pelos mecanismos de busca, por exempo, bem como a obrigatoriedade de fornecer informações que sejam solicitadas pelo governo. Portanto, por esta perspectiva, o Yahoo não podia deixar de fornecer tais informações. Mas do outro lado, a filosofia e os princípios declarados do Yahoo são diametralmente opostos a este tipo de prática. O Yahho manifesta-se favorável e posiciona-se como um invcentivador da livre informação, do livre acesso e do respeito à privacidade dos usuários. Ou seja, de um lado a lei. De outro, os valores da própria empresa. Pra onde ir? O Yahoo acertou ao ir pra China? Sendo aquele o mercado que mais cresce no mundo, não só o Yahoo, mas qualquer empresa da indústria de Internet, pode trabalhar com a perspectiva de neglicenciar este mercado e pode se dar ao luxo de não atuar por lá, e assim, manter-se leal aos seus princípios elementares? Ou aquele mercado é tão estratégico a ponto de colocar os valores da empresa em segundo plano? Neste caso, como minimizar o impacto que este tipo de opção estratégica pode causar para a empresa no ocidente com os clientes e usuários tradicionais? Healy fechou o case com uma reflexão importante e particularmente relevante para a audiência americana (sobre a qual falo mais no final do post): "nós precisamos ver o mundo como ele é. Sair das nossas casas confortáveis, descer dos nossos carros bacanas e ir 'lá para fora', ver a vida de verdade, como ela é, sem filtros". Faz todo o sentido....

INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS- WOLFGANG KELLER AT KONIGSBRAU
Mais um caso relacionado a cultura organizacional. Desta vez, focado num indivíduo chamado Wolfgang Keller, um Harvard-AMP, que aos 34 anos foi destacado para assumir a gerência-geral da subsidiária da Ucrania de uma grande fabricante alemã de alimentos. A subsidiária estava em dificuldades financeiras sérias, e em menos de dois anos, Keller liderou o turnaround da subsidiária. Foi promovido para uma divisão da empresa na própria Alemanha substancialmente maior, e novamente liderou um processo importante de transformação em menos de dois anos. Após estes dois turnarounds, Keller deixou a fabricante de alimentos e foi trabalhar para a fabricante de cerveja Konigsbrau, como diretor da subsidiária Ucraniana. A mesma história, necessidade de melhorar o desempenho da empresa, e Keller mais uma vez tendo sucesso. Entretanto, neste caso, uma questão cultural tornou-se de extrema relevância. Basicamente, porque o ambiente era outro e ele continuo agindo como sempre agiu: elevada independência, relativamente pouco nível de atenção à regras vigentes, e princialmente, forte atrito com um gerente comercial senior, de muita experiência no mercado em que ele atuava, mas de estilo bastante diferente. O case toca questões sobre a avaliação do tal gerente e do próprio Keller (cujo desempenho foi visto apenas como satisfatório pela matriz, justamente pelas suas dificuldades de ajuste à nova cultura). Em suma, Keller provou ser efetivamente um profissional de grande capacidade de adaptação, após os feedbacks da matriz, ele reposicionou-se, acabou substituindo o tal gerente 18 meses depois, elevou as vendas da subsidiária a um patamar impensável até então, virou diretor de uma das principais subsidiárias da empresa na Alemanha, adotou uma filosofia de "shake but don't break it" para promover mudanças, e terminou como o mais jovem profissional nomeado para o equivalente ao board de executivos (o vorstand das empresas alemãs).

Os principais takeaways do caso estão relacionados à compreensão de porque a carreira de executivos de sucesso pode sair dos trilhos a partir de certo ponto. Todo mundo já viu essa história, o indivíduo era brilhante, cresceu rápido na carreira, e depois de certo ponto, começa a parder o brilho. Em suma, isso acontece porque os pontos fortes do início da carreira são exatamente os que podem se transformar em falhas fatais à medida em que a carreira evolui. Por exemplo, executivos de alto potencial têm características em comum, como serem pessoas normalmente inteligentes e brilhantes (e isso pode se transformar em falha mortal quando é percebido pelos pares e liderados, nos níveis mais avançados de carreira, como prepotência ou instrumento de intimidação); outro exemmplo, normalmente são ambiciosos e competitivos nos estágios iniciais de carreira, o que pode se converter em fraqueza quando maior nível de cooperação e habilidade política é necessária em papéis mais seniores. Assunto extremamente instigante, e que com certeza deixou algumas pulgas atrás da orelha de vários dos participantes.

GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - SOUTH AMERICA SPECIAL SESSION
Vietor criou uma sessão extra, não previta oficialmente, pra discutir América do Sul, com foco especial na Coombia e no Brasil. Analisamos os números, como o Brasil conteve a inflação e estabilizou sua economia desde FHC, os resultados positivos dos últimos anos, e assim por diante. O resumo da ópera é que, de fato, o Brasil consolida-se cada vez mais como a bola da vez. Não temos o padrão de crescimento de China e Índia, mas temos um país com melhor distribuição (apesar de ainda ter muito pra melhorar), com mais educação (por incrível que pareça) e um país mais rico (em termos de renda per capita) dos que os outros dois grandes players do BRIC (a Russia nem conta, não é considerado competidor direto dos outros BRICs). E, obviamente, aproveitei a oportunidade pra divulgar coisas que eles não sabem, como por exemplo, o esforço de formalização sendo feito no País (por coincidência, estávamos no meio da semana de formalização aí no Brasil), dos avanços da Lei Geral da MPE e, principalmente, do protagonismo da Pequena Empresa na economia brasilieira.

SEXTA - Dia 46

COMPETITIVE STRATEGY - WHIRLPOOL
Era um caso de estratégia, mas se enquadraria facilmente como case de marketing. O case analisou os movimentos da Whirpool, um dos principais fabricantes de linha branca nos EUA, na tentativa de mudar sua estratégia, organização funcional e posicionamento, com o objetivo de fortalecer suas marcas e gerar valor para o consumidor (o pessoal adora falar "gerar valor para fulano, beltrano ou ciclano") a partir dessas marcas. A chave deste processo, na visão do CEO, era inovação. Mas o fato é que, embora a maioria dos líderes da empresa tivessem comprado a idéia, ninguém sabia exatamente o que fazer. Os primeiros movimentos foram meio erráticos. Por exemplo, foram criados grupos para pensar em inovação nos produtos, mas que não ficaram conhecidos por pensarem "exageradamente fora da caixa", porque criaram uma série de inovações, das quais, entretanto, mais de 90% nunca seriam compradas pelos consumidores. Entretanto, o processo evoluiu e resultou em um concreto fortalecimento da marca e em produtos percebidos como de maior valor agregado (lá vamos nós de novo com o tal valor agregado) por parte do cliente. Ou seja, dá trabalho, exige persistência, mas o resultado vale a pena.

GOVERNMENT, BUSINESS AND INTERNATIONAL ECONOMY - JAPAN
O Japão é, na história da humanidade, o país que mais cresceu, por mais tempo, de forma sistemática. Mais do que China (até agora), mais do que os tigres asiáticos. Por 17 anos, o país sustentou uma taxa média de crescimento de 10,1% ao ano, com um fortíssimo mercado interno (80% da economia) e uma média de investimento excepcional, especialmente para um país desenvolvido (24%). Como de costume, fomos pelos números, analisamos a estrutura da economia, e a aula foi especialmente interessante porque o Vietor pegou no pé dos japoneses presentes e algumas discussões foram particularmente engraçadas, como a comparação de uma reunião de executivos com shareholders no Japão e nos EUA. No Japão, se o board de executivos da Toyota se reúne com os shaareholders e anuncia 2% de crescimento ao longo do ano, todo mundo bate palmas. Se isso acontece nos EUA, o CEO é apedrejado. Falamos bastante sobre a cultura japonesa, que um dia foi o ponto forte, ao longo dos 17 anos de crescimento, mas que agora, começa a se transformar em problema (como no caso do Keller, acima). A população envelhece, os japoneses "não morrerm nunca" (segundo o Vietor...), o sistema de aposentadoria tá indo pro vinagre porque não vai conseguir mais bancar os aposentados, e a forma de organizaçã das grandes empresas é, do ponto de vista ocidental, corporativista e pode, dessa forma, levar a uma postura leniente. Por exemplo, dos 19 diretores do board da Misubishi (holding), apenas 3 são outsiders. E os 3 outsiders, são de... subsidiárias da Mitsubishi! Ou seja tudo dentro de casa. A cultura japonesa também forma empregados, e não empreendedores (manifestação dos próprios japoneses), e isso dificulta a renovação e iniciativas de formação de novos negócios. Segundo Vietor, o Japão está, neste momento, em situação muito complicada do ponto de vista econômico. Talvez, mais complicado do que o Japão, só os EUA (que será o tema da aula de segunda).

FINANCIAL MANAGEMENT - OFFSHORING
Fruham deu uma aula muito boa sobre outsourcing e offshoring. Explicou diferenças, estratégias, e quantificou tudo isso com as boas e velhas fórmulas financeiras que traduzem as estratégias em números. Para exemplificar, ele usou o case de uma grande empresa americana chamada Computer Sciences Inc., e seu processo de análise de transferências de 3.000 postos de trabalho para China, Índia e Brasil. Fruham explicou como eles decidem em Harvard o que deve ser feito por gente da universidade e o que pode ser terceirizado. Basicamente, ficam dentro de casa o que eles entendem como atividades geradoras de valor (ensino, segurança e saúde), além de atividades que sejam por natureza perigosas e envolvam risco na sua realização (como por exemplo, a tarefa de trocas lâmpadas em locais mais altos de 2 m de altura). Fruham também abordou temas como a elevação dos custos de pessoal à medida em que as pessoas ficam mais tempo nas organizações e os movimentos que algumas empresas fazem para demitir funcionários mais antigos e contratar novos com salários menores. Ele citou o caso da Circuit City, gigantesca rede de varejo americana que anos atrás, demitiu 3.400 funcionários (8% da sua força de trabalho) baseado no fato de que um vendedor (sales associate) com 7 anos de empresa custava 55% mais que um vendedor recém contratadoo, sem que isso representasse diferença em produtividade. O mais interessante é que os funcionáarios demitidos poderiam se candidatar para seus trabalhos antigos após 10 semanas da demissão (obviamente, que com salário 55% menor). O que vcs acham disso. Este tidpo de economia faz sentido? Ou a repercussão de uma atitude como esta pode danificar seriamente a imagem da empresa? Bom, pra resumir o fim da história da Circuit City, em 16/01/2009, 1 ano e 9 meses após essa iniciativa descrita acima, eles decretaram falência...

Pra fechar a aula, ainda sobre o tema terceirização, Fruham mostrou um artigo do Wall Street Journal que fiz que já que estão terceirizando tudo, o próximo passo poderia ser começar a terceirizar os diretores das empresas americanas. Segundo as contas do jornal, as empresas americanas poderiam economizar com a terceirização de 100 postos trabalhos de alta gestão tanto quanto economizam com a terceirização de 10.000 trabalhadores operacionais. Mas por alguma razão, o assunto nunca ganhou repercussão no meio corporativo dos EUA. Porque será????? :-)

SPECIAL LECTURE - UNDERSTANDING THE FINANCIAL CRISIS AND ITS CONSEQUENCES - DAVID MOSS
David Moss é o autor do livro de macroeconomia que tivemos que ler antes de vir pro curso. Mas sua aula, pra ser sincero, não agregou nada. É bem verdade que já fui pra lá com uma má vontade danada, já que já falamos um bocado sobre crise mundial antes de vir pra cá, e mais ainda aqui em aulas anteriores. Por isso, no more news about it, para info sobre o tema, basta reler o que está em http://harvardamp.blogspot.com/2010/09/dia-17-quarta-2209-manha.html

SÁBADO - Dia 47

INNOVATION AND ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS - NEDBANK
Dia difícil... Depois da tal noite do rock and roll, levanttar cedo hoje foi um sacrifício... Mas vamos lá. Mais um caso envolvendo questões culturais, desta vez, envolvendo uma jovem executiva assumindo papéis seniores em um banco sulafricano dominado por "machos-alfa" (expressão do próprio Tushman). A principal personagem do case chama-se Ingrid Jonhson (Harvard AMP-170), e ela estava presente na aula. Nisso os caras são imbatíveis, a mulher veio de Johannesburgo pra cá apenas para participar do case sobre ela mesma no Nedbank e dar seu depoimento. Ela contou sua história, como foi difícil se assumir o papel que ela ssumiu numa organização dominada por homens brancos, como ela reposicionou as equipes, inclusive no que tange à mistura racial, incluindo mais negros entre os profissionais contratados, e como essas mudanças geraram resultado positivo. Segundo ela, o principal desafio num processo como este é estabelecer o nível apropriado de delegação, o que ela chama de delegação com controle. Obviamente, era impossível estar nas 70 agências do banco ao mesmo tempo, mas ao mesmo tempo, um certo nível de controle era necessário para assegurar que as mudanças não seriam boicotadas. A solução foi encontrar pessoas chave em quem ela pudesse confiar e, portanto, delegar.

OPERATIONS -AIRBUS A380
Revisitamos a Airbus e o case do A380 que já havíamos estudado antes. Portanto, como é predominantemente jornal lido, mais informações em http://harvardamp.blogspot.com/search/label/Air%20Bus%20A380%20Max%20Bazerman%20Negociacao

7 days to go... And counting...

2010-10-22T10:45:00.002-02:00

Bom dia!!!!! Como ficou claro, ontem nao consegui nem fazer um postzinho meia boca. Mas ta' dificil. E hj e' pior, tem aula das 8h (onde estou agora) ate' as 18.30 non-stop. Depois tem rock ans roll night (ueba), e amanha logo depois da aula, um pouco de diversao. Vou de moto com o Gregg para New Hampshire tirar umas fotos das folhas vermelhas nas arvores nesta epoca do ano. Dizem que e' bonito.

Assim, nos intervalos que surgirem vou tentando atualizar o blog. No domingo, espero, postarei fotos das "folhas vermelhas".

Dias 43 e 44 - Terça (19/10) e Quarta (20/10)

2010-10-21T02:17:00.004-02:00

Então agora que estamos chegando próximos do final, todo mundo resolveu interagir socialmente... Hoje teve o bom e velho rotation dinner (tradição das quartas-feiras, hoje foi o dia de reunir o pessoal por nacionalidade - no caso dos brasileiros, ficamos juntos com chilenos, mexicanos, argentinos e peruanos). E, como se não bastasse, depois da também já boa e velha reunião tivemos fomos tomar uns "drinks" (drinks é o fim da rosca, me lembro do Fares e do Raul - amigos da época de mestrado - quando combinávamos de tomar uns drinks depois da aula) no linving room vizinho. Os caras convidaram, ficava indelicado recursar. Ou seja, 23:20 e só agora consegui sentar pra escrever. Mas hoje não fica sem post. Então, vamos lá.

Comecemos por ontem. Em ordem cronológica:

AULA 1 - Dinâmica competitiva, case da competição da NutraSweet contra a Holland Swettener Company pelo mercado de Aspartame. Um interessante caso que se concentrou na análise das escolhas estratégicas da Nutrasweet quando, em meados da década de 80, a patente do Aspartame que assegurava o monopólio nos países da Europa e no Canadá estava para expirar e a Holland Sweetener Company se preparava para entrar no mercado. A Nutrasweet gozava do privilégio no fornecimento de aspartame para a indústria de refrigerante (Coca e Pepsi), além de não ter concorrente no mercado de venda direta ao consumidor. As margens de lucro eram muito grandes e o céu era de brigadeiro. Com o fim da vigência da patente e a pública intenção da concorrência de entrar no mercado (lembrando que o mercado americano ainda continuaria protegido pela patente até o início da década de 90), a Nutrasweet tinha, concretamente, duas opções.

OPÇÃO 1: Entrar numa guerra de preços, rebaixando o preço da libra do produto de próximo de USD 60 para algo entre USD 18-25. Isso representaria para a Nutrasweet a venda de estimadas 1.300 toneladas ano, com um lucro aproximado de USD 20 MM./ Neste cenário, a Nutrasweet simplesmente asfixiaria o concorrente forçando-o a sair do mercado, pois a HSC não teria preço para competir e, portanto, tenderia a ir a falência;
OPÇÃO 2: Entrar num processo de competição nromal, onde a libra do aspartame caíria para próximo de USD 50. Neste cenário, a venda anual seria de cerca de 800 toneladas e o resultado seria de USD 56 MM. Entretanto, neste cenário o concorrente se estabeleceria, obtendo uma fatia de algo próximo de 500 toneladas, com lucro estimado de USD 28 MM.
Pois bem, aí vem a questão. O que você faria????? Guerra de preço para aniquilar o concorrente ou competição normal para maximizar o lucro?
Qual seria sua escolha????????????????
A escolha da Nutrasweet foi entrar numa feroz guerra de preços, ainda que à custa de destruir valor da companhia, de modo a assegurar que a concorrência fosse aniquilada enquanto ainda era pequena e sem força. A HSC ficou no mercado ao longo de 15 anos insistindo e perdendo dinheiro e finalmente interrompeu as suas atividades no setor no início da década de 90.
Interessante é que, à medida em que o curso de estratégia avança (e já estamos quaso no final dele), fica mais evidente que a base de tudo que estamos aprendendo aqui continua sendo o bom e velho Porter. Realmente, livro de cabeceira...

AULA 2 - Leadership and Corporate Accountability, onde o tema do dia foi a atuação da Shell na Nigéria. Confesso que as aulas do Healy as vezes me dão sono, como já comentei antes. Mas esta foi ótima. As questões centrais do case giraram em torno da responsabilidade das empresas atuando em locaisi conturbados e com potenciais danos à comunidade em que fazem negócios. Em especial na Nigéria, a situação descrita era bastante séria. Os campos de petróleo que foram sendo abertos deixaram como "herança" permanente para os pequenos agricultores, "escapamentos" de gás que vazavam 24 horas por dia e não eram explorados comercialmente porque o custo para seu aproveitamento não justificava a receita potencial. Ainda relevante para o caso é a situação política da Nigéria, que na época era conturbada. A Nigéria é um país com um enorme potencial mas com diversas etnias e uma grande dificuldade de acomodar todos os interesses. Governos militares ditatoriais se sucederam no poder, e opositores eram silenciados através de julgamentos sumários um tanto quanto contestados. Neste contexto, operava a Shell, amplamente combatida pela população, mas protegida pelo governo. O ponto alto da aula foi o depoimento de um Venezuelano que trabalho na estatal de Petróleo da Venezuela, que deu um panorama do que é o mundo real, que extrapola as discussões ético-filosóficas da sala de aula (que também são importantes). Ele disse mais ou menos o seguinte: "eu trabalho para a cia de petróleo da Venezuela. Portanto, eu trabalho pro Chaves. Eu sou contra o Chaves. Já apanhei da polícia na rua em protestos contra ele. Mas, como profissional e pai de família, eu tenho que estar lá e trabalhar todos os dias". Seu argumento era para colocar combustível numa discussão acerca de "onde está a linha que divide o que é certo ou errado?". Como desenhamos esta linha. Ele continuou: "por exemplo, aqui existem vários diretores de bancos. Seus bancos deixariam de emprestar dinheiro para a Shell porque ela não adotou as melhores práticas com as comunidades da Nigéria?". "Todo mundo aqui faz negócios com a China. O fato de que a China não respeita os direitos humanos e, ainda mais grave, está exterminando toda a população do Tibet, não deveriam representar motivos suficientes para traçar a linha e não fazer negócios com a China?". Questão extremamente complexa... O que vocês acham? Comentários a respeito?????

AULA 3 - Business, Government and International Economy, onde o País do dia foi a Itália.Vietor abriu a aula com um filminho mostrando as diferenças entre a Itália e o resto da Europa, o qual provavelmente muitos de vocês já conhecem, mas que é engraçado. No mínimo, nós brasileiros vamos nos identificar com muitas coisas... Pra quem estiver com tempo, veja em http://www.youtube.com/watch?v=nQWNGLv8w74. Basicamente, as aulas de BGIE seguem sempre o mesmo padrão (e isso não é crítica, ao contrário, estamos ficando altamente treinados em analisar a economia de qualquer país e entender a sua evolução, o comportamento da sua economia, o que estão fazendo de "correto" (coloco entre aspas porque este correto é de acordo com convenções econômicas de melhores práticas, mas que nunca podem ser vistas como receita de bolo), quais os problemas que enfrentam e o que deveriam fazer para resolver os problemas que enfrentam no curto, médio e longo prazo. Algo de grande valor! No caso da Itália, a economia do país é caótica! Eles só entraram na União Européia porque as regras foram flexibilizadas - ou, talvez melhor dizendo, simplesmente ignoradas. Por exemplo, o débito do país em relação ao produto interno bruto era estupidamente acima do que previa a regra de acesso à União Européia (e continua sendo até hoje). Os sindicatos arrebentam a produtividade do país, fazendo com que este indicador retroceda (em oturas palavras, os trabalhadores cada vez são menos produtivos). E por aí vai. Destaque para o Luigi, italiano da Petronas, que foi o "cristo" da vez para o Vietor e encarou toda a gozação com extremo bom humor.

Muito bem, e assim, após o piano e violão de ontem, encerramos o dia. Falando em piano e violão, o negócio promete pegar fogo é na sexta, vai ter a "noite do rock and roll" e pelo que tão falando, vai ter palco, instrumento plugado e tudo mais. A empolgação é tanta que o Tushman ontem na reunião semanal, pediu pros representantes transmitirem aos grupos o pedido de que não faltam à aula de sábado porque teremos convidado de fora dando depoimento e ficaria chato ter apenas metade do pessoal presente. Fim de curso é tudo igual mesmo, pode ser na UEPG, pode ser em Harvard.... hehehehehe

Hoje começamos o dia com o Vietor e o país da vez foi a Espanha. Outrora Oásis de prosperidade, país que mais cresceu e mais recebeu imigrantes atraídos pelas condições prósperas, transformou-se em protagonista durante a crise do ano passado representando uma das principais ameaças para a continuidade da Comunidade Européia, já que socorrer um país do tamanho da Grécia é fácil, mas evitar que um país do tamanho da Espanha quebre, aí já seria outra história. Pra resumir, sintetizo comentários do relatório do FMI emitido em maio deste ano: a economia da Espanha precisa de reformar amplas e de longo alcance. Os desafios são grandes: um mercado de trabalho disfuncional, bolha imobiliária em processo acelerado de deflação, alto endividamente externo, crescimento da produtividade anêmico, fraca competitividade e um setor bancário com bolsões de fraquezas. Ou seja, a situação não é simples. Na carona do case, discutimos as diferenças na produtividade do trabalho e, além disso, na quantidade de horas trabalhadas em vários países. Vocês sabiam que na França, o trabalhador médio tira quase dois meses de férias por ano????? Pois é... depois dizem que brasileiro é que é preguiçoso...

Continuamos com um case de operações estudando a Cleveland Clinic, respeito conglomerado de saúde dos EUA, famoso por ter talvez o centro de doenças do coração mais prestigiado do mundo, mas que apesar dos "números" positivos, não era reconhecido pela empatia com que tratava seus pacientes. Então, o case foi sobre o papel do serviço no contexto das operações dos negócios que trabalham com gente. A frase mais ilustrativa do processo pela qual a Cleveland Clinic passou é" the patient is not only a disease. He is a soul." E a conclusão é que o foco de emrpesas prestadoras do serviço migra velozmente do foco no produto para o foco na experiência. Para ser sincero, nenhuma grande novidade até aí, mas a abordagem talvez seja interessante a partir do momento em que enxerga o serviço e a experiência como uma cadeia de valor, a exemplo do que faz a indústria com os seus processos.

Fechamos o dia com Finanças e um case de reestruturação da indústria do aço nos EUA, o qual, dada a aridez do tema e o avançado da hora, vou deixar por aqui.

Esqueci de comentar, entre rotation dinner e drinks no living group do vizinho, ainda teve aniversário do Robert, o advogado Australiano, que completou 55 anos hoje. O cara é todo saudável, quase vegetariano, não bebe, etc e tal. Aí o bolo de aniversário do cara foi um bolo de cenoura!!!!!!!!!! Claro que tive que comer pra nãof azer desfeita, mas bolo de cenoura.... peloamordedeus!!!!!

Por fim, mais um dedinho de prosa sobre o livro que comentei anteontem, o True North. Li mais um pouco do livro, e o conteúdo realmente faz pensar. O Bill George, autor do livro que não foi assim tão bem durante a aula, faz reflexões sobre o que nos move como profissionais, e principalmente como seres humanos. Será que essas coisas são incompatíveis? Em outras palavras, e linkando com o que discuti acima no caso da Shell na Nigéria, será que não é possível conciliar a atividade profissional com escolhas profissionais das quais possamos nos orgulhar? Lembrarm de um dos primeiros posts, quando discuti os critérios para definir o que é ético (VISIBILIDADE, GENERALIDADE e LEGADO)? O quanto isto está nas nossas mãos? Até que ponto querer pautar uma carreira por essas coisas é viável, até que ponto é uma coisa bonita na teoria, mas que dificilmente funciona na prática? Quantas vezes vocês já se perguntaram se o que vocês estão fazendo está fazendo a diferença pra alguém? E, mais importante, você sabe, de fato, qual é o seu "True North"?

Amanhã, dia cheio, com case do Brasil. Estou me debruçando nos números do desempenho da economia do Brasil pra não fazer feio, já que os 4 brasileiros com certeza serão os cristos da vez por parte do Vietor. O case não está ruim, fala da evolução da economia desde FHC até o início o segundo mandato do Lula. Mas tem coisas bizarras, como por exemplo, a afirmação de que Getúlio Vargas era General!!!!!

Encerro com uma frase do Raman dita em sala de aula pra aconselhar alguém que tentava se explicar após ter feito um comentário machista e ter sido quase linchado pelas poucas mulheres presentes: "quando você estiver em um buraco, pare de cavar". :-D

Porque a vida não é só estudar...

2010-10-20T01:50:00.000-02:00

...hoje a vaca foi pro brejo. Pretendia escrever o post depois da tradicional reunião da noite, mas rolou uma "reception" no hall, tinha um piano por la', começaram a tocar, eu peguei o violão no quarto, e aí danou-se... Ainda não é tão tarde (11:48) mas vou deixar o post pra amanhã.

Adianto que o dia foi interessante e vou postar amanhã perguntas sobre escolhas estratégicas envolvendo decisões como "matar o concorrente, embora com lucro menor" ou "deixar o concorrente pequeno atuar preservando a lucratividade". O ritmo está, conmo antecipei, forte. Mas como estamos próximos do final, o pessoal parece não se importar e o astral da galera está ótimo.

Dias 42 - Segunda - 18/10

2010-10-19T00:15:00.001-02:00

Hoje vai ser o resumo da ópera mesmo, só pra não passar em branco. O dia de aulas acabou as 17h30 (desde as 8h literalmente direto, até o almoço foi em sala de aula), e os cases pra amanhã são extensos. Acabei de voltar da reunião noturna de todo dia e ainda tenho mais um pra ler, então, não tem outro jeito.

8:00 - Case da Framedia, empresa de advertising da China, com enfoque na expansão financeira da firma e das possibilidades de fazê-lo num mercado que eles chama de "risk market". Em outras palavras, um mercado que nãotem grandes garantias e onde o risco de se fazer negócio é mais acentuado. Entre outras coisas, avaliamos se a empresa deveria fazer uma joint-venture com uma empresa local, tentar abrir capital na bolsa chinesa, aceitar oferta de compra de concorrente, e por aí afora;
10:00 - Case da União Européia, com foco nas dificuldades de integração; nas "flexibilizações" que ocorreram ao longo do tempo para a inclusão de membros importantes mas que tinham economias complicadas; na criação da moeda única; nas dificuldades de integração das diferenças regionais; nas questões relacionadas a soberania; e, a questão mais polêmica de todas, na viabilidade ou não de incluir a Turquia na União Européia.
12:00 - Aula-almoço com Ben Heineman, que foi diretor de compliance da GE, que falou sobre Alta Performance com Alta Integridade. Um apanhado de questões éticas e sobre as práticas da GE, que por sinal, competia com a Siemens nos mesmos mercados sem incorrer nos problemas em que esta última se envolveu (calma, já vem o case da Siemens... hehe);
13:15 - Siemens no módulo de Corporate Accountability. Estudamos os problemas pelos quais a Siemens passou em no início dos anos 2000 com graves problemas de corrupção e suborno para realização de negócios e fechamento de contratos. Resumidamente, até 1999, por incrível que pareça, as leis Alemãs não proibiam o pagamento de suborno em mercados externos para assegurar o fechamento de contratos. Ao cotnrário, estes pagamentos eram "tax deductible". Nunca tinha opuvido falar disso, confesso que fiquei espantado! Em 1999, a legislação mudou por pressão da União européia e organismos internacionais, mas a cultura interna da organização permaneceu a mesma. Ou seja, a prática continuou, só que a partir da proibição, passou a ser feita por debaixo dos panos. O case foi bastante interessante, porque abordou questões delicadas. Na prática, as pessoas que continuavam fazendo o que faziam antes não o estavam, em tese, fazendo para benefício próprio. Em oturas palavras, elas não colocavam dinheiro de suborno no próprio bolso. Mas por outro lado, eram esses subornos que asseguravam o cumprimento de metas, e, portanto, o pagamento de bonus. Por este viés, essas pessoas se beneficiavam sim, diretamente, do esquema vigente. Pra se ter uma idéia, em novembro de 2006, a soma associada a transações suspeitas sendo investigadas chegou a 420 milhões de Euros!!!!! A esta história, se seguiram as providências tomadas pela Siemens para resolver o problema (o que de fato fizeram, com firmeza e efetividade), incluindo troca do CEO, formas de comunicar a mudança, tolerância/anistia aos funcionários que tivessem incorrido no erro mas que ajudassem nas investigações e assim por diante. Além dos aspectos relacionados à gestãod a mudança envolvidos no case, ficou clara a importância da existência de regras muito claras de compliance que não deixem margem para dúvida na atuação dos profissionais envolvidos em negociação, principalmente em grandes empresas;
15:00 - Bill George (autor de "Authentic Leadership" e "True North: Discover your Authentic Leadership"), falando especificamente sobre o último livro que trata da liderança baseada em princípios. O livro é muito bom (tivemos que ler os 3 primeiros capítulos antes da aula), mas a aula em si, não foi grande coisa. O cara tem um super-currículo, é conhecido e respeitado no meio empresarial e acadêmico, foi CEO da Medtronics e multiplicou o tamanho da empresa por 10 durante o período em que foi CEO. Mas hoje, ele foi bem menos do que brilhante.

Hoje recebemos a agenda da última semana. Agora vai mesmo voar. E cá pra nós... já tá mesmo na hora!!!!!

E já que é domingo, vamos a mais um tema...

2010-10-17T17:52:00.001-02:00

Essa veio do Vinícius Milani, consultor do Sebrae de Umuarama, que trouxe para o Sebrae experiência em uma companhia Israelense de Educação. E ele propõe, em comentário postado hoje, que "Inteligência se aprende, basta termos a metodologia correta". A partir desta afirmação, ele propõe uma discussão que me parece interessante e, até, relacionada com coisas que comentei nos posts de hoje: Inteligência, de fato, se aprende? Dá pra "ensinar" inteligência pra alguém (a exemplo do que ocorre com empreendedorismo ou liderança)? Ou é uma característica nata, e ou você tem, ou você não tem?

André Agassi

2010-10-17T17:19:00.003-02:00

O que o título do post tem a ver com o AMP? Absolutamente nada, a não ser o fato de que estou lendo a biografia do Agassi (Open: an autobiography) e me lembrei que seria interessante compartilhar algumas reflexões para iniciar um debate sobre o tema. Trata-se da construção de um campeão (no caso, campeão de tênis, mas poderia ser campeão de qualquer coisa), e da forma como isso se deu no caso do Agassi.

Pra começar, a revelação mais interessante: Agassi ODEIA tênis. Sempre odiou, desde que começou a jogar aos 7 anos. Porque odeia? Simples: ele jogava tênis obrigado pelo pai. Trocou a infância pela rotina de rebater 2.500 bolas por dia, 1 milhão de bolas por ano, desde os 7 anos. Na matemática do pai do Agassi, uma criança que bate 1 milhão de bolas por ano seria invencível. Desde o berço, André foi moldado pelo pai para ser o número 1 no tênis. A compra da casa da família em Las Vegas teve com requisito básico a existência de um quintal onde desse pra construir uma quadra de tênis. O pai do André acompanhava-o e o "obrigava" a bater as tais 2.500 bolas por dia, no pé dele o tempo todo. Ele deixou de levar o filho à escola (escondido da mãe) pra levar o filho pra treinar no clube, além do que já treinava em casa, ao invés de ir pra aula. Obsessão!!!! Aos 8 anos Agassi começou a jogar torneios e sempre ganhava de todo mundo. Um dia, jogando contra um jogador inferior a ele, perdeu o primeiro set, ganhou o segundo e teve que decidir o jogo no tie-break. No ponto decisivo, ele conseguiu ganhar o ponto mas o garoto, que já se via derrotado, olhou pra bola, e com um bom tempo de atraso, cantou a bola como fora. Pelas regras vigentes no tal torneio, a chamada do jogador era o que valia e isso significava que Agassi tinha perdido o jogo! O primeiro da vida dele. Ele ficou com uma raiva tão grande por ter perdido aquele jogo (ainda que de forma desonesta, não importa, já que ele entendeu que não podia ter se permitido ficar em situação que a chamada desonesta do outro jogador pudesse lhe impor uma derrota) que a partir daquele dia decidiu que não precisava mais do pai para "torturá-lo". Ele mesmo o faria sozinho.

De fato, o pai do Agassi tinha razão. Ele construiu um capeão. Mas aí, vem a reflexão: a que preço? Sem dúvida o preço foi muito alto, André não teve infância. Mas não valeu a pena? André não escolheu jogar tênis. Seu pai escolheu por ele. E, embora André não gostasse, o tênis trouxe tudo a ele: glória, fortuna, reconhecimento mundial, família, conforto, segurança, etc. Isso quer dizer, portanto, que o pai do Agassi estava certo? É realmente função dos pais escolher e traçar o caminho do filho desde muito pequenos, quando eles, portanto, não têm discernimento para escolher? O Livro do Gladwell, The Tipping Point ou Outliers (que se não me engano já foi comentado por alguém aqu no blog), fala que o que faz a diferença é treino, em qualquer atividade esportiva ou profissional, quem treina mais, quem tem mais "horas de prática", em geral, é quem fica melhor (foras de série sempre existem, mas obviamente não são regra). Por este raciocínio, o exemplo do Agassi dá a entender que se nós, pais, escolhermos o caminho do filho e colocamos pra praticar o que quer que seja (estudar, pintura, música, esporte de qualquer natureza, etc), o resultado provável é que ele será muito bom (quem sabe o número 1). Mas é justo sacrificar a infância da criança desa forma? Ou essa é uma escolha difícil mas cujos dividendos compensam? Não é um raciocínio instigante? O que vocês pensam a respeito?

Dias 40 e 41 - Sábado e Domingo - 16 e 17/10

2010-10-17T17:02:00.003-02:00

Como já aconteceu semana passada, o sábado acaba virando "dia da preguiça". Depois da aula ontem corri pro cinema, caminhar por Boston, comer um belíssimo steak (definitivamente a comida da Business School já enjoou) e, bem, aproveitar o sábado a noite, já que domingo é o único dia que não precisa pular cedo da cama.

Lá se foram 3/4 do programa. Agora temos a semana 7 (que vai ser a semana mais puxada de todas em termos de aulas e trabalho pela programação que recebemos), e depois, a semana final, que só tem aulas com cases até terça, tem o "re-entry" day na quarta (planejamento do retorno ao trabalho), e aulas de encerramento quinta e sexta, onde segundo informaram, cada professor faz o fechamento e amarração da sua displina. Na quinta da última semana tem cerimônia de graduação. Tava achando que era um negócio meio simbólico, mas não é não. Tem orador, colação de grau, "jantar de gala", entrega de diploma e toda a pompa a circunstância. Vai ser divertido.

Ok, chega de blábláblá e vamos ao que interessa: aulas de sábado.

Primeiro, aula de marketing e estudo de caso do Dove. Na essência, analisamos a história da construção da marca, que se estabeleceu nos EUA em 1957, pelo menos do que tenho memória, muito antes de conhecermos o Done e seus 1/4 de creme hidratante no Brasil. A marca se posicionou, naquela época, de modo a evidenciar seu "apelo de superioridade" baseado no fato de que o sabonete não ressecava a pele.E assim foi por muito tempo, até as vendas da marca estagnarem. A saída passou pela ampliação do leque da marca (só sabonete, para sabonete, shampoo, condicionador, cremes, etc). E pra isso, era necessário reinventar o posicionamentoe evoluir da proposta de superioridade pelos 25% de hidratante (que só era diretamente aplicável ao sabonete, e portanto, inócua para o restante da linha de produtos que se pretendia construir). A solução foi transformar Dove numa "marca com um ponto de vista". E isso se deu a partir da criação das campanhas do Dove que, estas sim, acompanhamos de perto no Brasil, que procuravam descontruir o estereótipo da beleza padronizada da mulher (modelos magras, loiras e imaculadamente lindas) para uma beleza "ampla", que considera a beleza da mulher tal e qual ela é. O intuito era criar todo um movimento que colocasse as pessoas falando a respeito não necessariamente da campanha, mas da idéia de descontruir a beleza padrão dos anúncios tradicionais. Dessa forma, além de ampliar o alcance da marca e permitir a expansão da linha de produtos, o recall da marca iria às alturas. E de fato foi o que aconteceu. No Brasil, me lembro das propagandas e dos out-doors com mulheres não necessariamente magras e não necessariamente lindas do ponto de vista da beleza dos catálogos de moda. Mas aqui nos EUA, onde a coisa começou, esta campanha gerou uma muvuca sem tamanho!!!!! Matérias sinficativas em programas como Oprah Winfrey, David Letterman, Jay Leno e um espaço em "prime-time" que nenhum dinheiro conseguiria pagar. Eles também romperam com a barreira do "Super-Bowl", veiculando um comercial sobre o Dove num espaço tradicionalmente ocupado por cervejas e comida. Foram feitos vários anúncios que foram veículados apenas no youtube (já que tratavam-se de peças longas e que não poderiam rodar na televisão), mas que geraram recorde de audiência. Prova é disso é a quantidade de paródias que surgiram depois. Alguns argumentam que esta foi uma das campanhas mais bem sucedidas de todos os tempos. Outros dizem que a Unilever correu o risco de queimar a marca associando "gente feia" a uma marca que pretende vender beleza e que, no fundo, ninguém quer ver gente feia em anúncios de revista e televisão. Penso que o tema realmente é polêmico! O que vocês acham? A estratégia da Dove foi "vencedora"? Ou os caras realmente enlouqueceram e assumiram um risco desproporcional ao associar "gente feia" com a marca Dove? Para colocar mais pimenta no molho, sugiro uma rápida olhada nos vídeos abaixo:

http://www.youtube.com/watch?v=iYhCn0jf46U (Dove Evolution)
http://www.youtube.com/watch?v=jVY6VqfASOM&feature=related (paródia do Dove Evolution 1)
http://www.youtube.com/watch?v=7-kSZsvBY-A&feature=related (paródia do Dove Evolution 2)
http://www.youtube.com/watch?v=Ei6JvK0W60I (Beauty pressure, apelo do Dove para a autêntica beleza feminina)
http://www.youtube.com/watch?v=odI7pQFyjso&feature=related (resposta do Greenpace ao comercial anterior - relevante porque quando se faz uma campanha que visa crioar polêmica, não dá pra ter telhado de vidro)
http://www.youtube.com/watch?v=gUsKIApTewQ&feature=related (Dove True Colors - sooo cute...)

E então? O que acham?

Para a mesma aula, estudamos um artigo cujo título era "The Age of Capitalism Customer". O argumento essencial era: a era das empresas que colocam em primeiro lugar o retorno para o acionista acabou! Exemplos como a Coca-Cola do Goizueta ou a GE do Welch (CEOs que foram extremamente bem-sucedidos em gerar valor para o acionista multiplicando por várias vezes o valor de mercado das empresas que dirigiram) não são mais possíveis e que o caminho é uma migração para o "capitalismo do cliente", onde o principal objetivo de qualquer empresa deve ser maximizar o valor para o cliente, e como resultado, o acionista vai obter retorno justo.

Fechamos o sábado com uma aula diferente na cadeira de Gestão Financeira. Falamos de remuneração de executivos e sua co-relação com o desempenho da empresa. O Fruham apresentou algumas pesquisas impressionantes em termos de remuneração. Os caras fazem MUITO dinheiro... Acho que to no ramo certo, mas no lugar errado. Quando falo MUITO dinheiro, é MUITOMUITOMUITO dinheiro. Os CEOs das 500 da Fortune fazem facilmente 100 milhões de dólares de remuneração em um ano normal. Obviamente tudo atrelado a resultados e a maior parte em ações e opções. Mas ainda assim, é de impresisonar. E, ainda pior, quando falamos de instituições financeiras, aí o negócio vira uma piada. E pior, uma piada de mau gosto. Por exemplo, ano passado, quando os bancos americanos (e do mundo todo...) perderam bilhões de dólares por causa do sub-prime, os bancos americanos distribuíram bonus de mais de USD 1 milhão para alguns milhares de executivos. Ou seja, a maioria quase quebrou, usou um caminhão de dinheiro do governo para manter-se de pé, mas os executivos receberam bônus no final do ano. Eu só gostaria de saber bônus pelo que... Mas mais injuriado do que deveria estar a sociedade americana que foi quem custeou essa farra do boi... Ainda sobre remuneração de executivos, uma pesquisa da Towers Perrin meio defasada (2005-2006) distribuída pelo furham mostra a remuneração média de CEOs ao redor do mundo. O Brasil, com remuneração anual média de USD 848.944 (valores de 2005-2006) está situado no pelotão do meio, atrás de países como Estados Unidos (o primeiro do ranking, com remuneraça anual média, contemplando salário, bonus variável, incentivos de curto e longo prazos, de USD 2.164 milhões), Suiça (USD 1.390 MM), Franca, Alemanha, Inglaterra e Canadá (na faixa dos USD 1.100-1.200 MM). e acima de países como Japão (USD 543.000), Espanhan (USD 697.000), Australia (USD 707.000) e Argentina (USD 431.000).

Fruham também mostrou um gráfico interessante (eles adoram os gráficos de quatro quadrantes...), meio em tom de piada, para analisar como tratar os recursos humanos em organização. Reproduzo abaixo:

Traduzindo: pessoas inteligentes e com alto nível de energia, são os generais, que pensam e fazem acontecer. Pessoas inteligentes mas preguiçosas, são ótimas em funções de apoio que exijam desempenho intelectual mas que não demandem muta iniciativa. Pessoas "não tão inteligentes" e preguiçosas, são os "operários", aqueles que fazem as tarefas repetitivas (e muitas vezes necessárias, principalmente em ambientes fabris). Agora, os "não tão inteligentes" e com alto nível de energia, segundo Fruham, a única coisa que podemos fazer com ele é ATIRAR neles, porque são eles que destroem a organização com seu excesso de iniciativa sem senso crítico... heheheheh... todo mundo riu, mas há que se refletir a respeito...

Pra encerrar, duas notícias. A Harvard Business School tem aqui no campus um prédio chamado "Rockfeler Center for Entrepreneurship". Um dos caras com quem tivemos aula semana passada trabalha neste centro, e aí aproveitei pra fazer um approach e tentar marcar pra conhecer as iniciativas deles lá no tal Centro. A resposta dele foi contundente: olha, Allan, estou a tua disposição, e tal e coisa, mas infelizmente, não há muito o que conhecer no centro. O prédio é apenas isso: um prédio onde alguns professores têm o seu escritório. Talvez por isso foi anunciada na imprensa, na semana passada, a criação de uma incubadora de inovação na Universidade, em parceria com o MIT, para efetivamente incubar idéias inovadoras e cercá-las dos recursos de Harvard + MIT para dar a elas condições de se transformarem em negócios. Assim que ela estiver rodando, (o que deve acontecer em 2011, bem a tempo de aproveitar a primeira reunião tri-anual de AMPs aqui em Boston ano que vem!), pretendo vir conhecer. Os caras, de fato, só tem coisas como o facebook saindo daqui de dentro por capacidade e empreendedorismo dos idealizadores, porque apoio ao processo empreendedor aqui dentro, de fato, é quase nulo.

A segunda, também veículada na imprensa, informa do "presente" de USD 50 milhões recebida pela Harvard Business School, doado pela Tata Industries (Índia), para a construção de um novo prédio para a educação executiva, que se chamará "Tata Building". A doação é a maior da história oriunda de fora dos Estados Unidos e vem de um dos maiores grupos indianos, cujo Chairman, Ratan Tata, é AMP da turma de 1975. Bem que todo aluno do AMP podia chegar a uma posição que permitisse fazer uma doação de USD 50 milhões pra Business School... eu, particularmente, não acharia ruim!

Preço de Internet Móvel no Brasil

2010-10-15T17:10:00.001-03:00

Pessoal, nos comentários de hoje, apareceu a notícia, dada pela CBN, que a Internet móvel no Brasil é uma das mais caras entre os países em desenvolvimento, com custo de USD 120 contra USD 46,54 na média mundial. Ficaríamos atrás apenas do Zimbábue. Fui conferir no site da CBN e a notícia realmente foi veículada hoje.

Confesso que os números me impressionaram. Tenho um pacote de blackberry com acesso ilimitado à Internet que custa menos de 100 pratas por mês. Aí, fui no site das operadoras conferir. O que encontrei foi o seguinte:

Em outras palavras, no PIOR CENÁRIO, o custo da Internet móvel no Brasil corresponde ao informado pela CBN, baseado na suposta pesquisa da ONU. E mesmo assim, uma das operadoras, até onde pude constatar na minha mutíssimo rápida pesquisa, pratica valores bem inferiores, muito próximos da média mundial. Aí fui procurar a pesquisa da ONU para ver como foi feita a pesquisa, qual a base de dados utilizada como referência, qual o período de realização da pesquisa, enfim, pra entender como os dados foram compilados. Infelizmente não consegui encontrar. Nem no Google nem no site da própria ONU.

Muito bem, porque eu resolvi postar a polêmica do preço do acesso à Internet Móvel após a notícia da CBN? Pra defender que a Internet móvel no Brasil nem é tão cara assim? Claro que não, é caro mesmo, uma vergonha! Mas esse é um problema NOSSO, que NÓS brasileiros temos que resolver em casa. O que quero dizer é: gringo adora falar mal dos outros. Ainda mais agora que o Brasil é a "bola da vez", sempre tem alguém querendo tirar uma casquinha. Em alguns cases que estudamos no módulo de Business, Government and International Economy, tinham informações MUITO defasadas sobre o Brasil, sobre coisas MUITO delicadas (por exemplo, taxa de assasinatos, informações sobre trabalho infantil e daí por diante). Fui ver a fonte e entender, e eram informações velhas, dados antigos, algumas vezes da década passada. Mas, infelizmente, como nem todo mundo se preocupa com a fonte e em enxergar o que está por trás da informação, corre-se o risco de um público como o que está aqui (seleto e formador de opinião) comprar gato por lebre.

E aí, chegamos ao segundo motivador do meu post, algo que já comentei anteriormente, mas sem tanta ênfase. Nós, Brasileiros, somos vítimas de um sistema educacional capenga, que nos ensina a repetir. Não nos ensina a pensar e criticar. E como tal, nós não fomos treinados para questionar aquilo que recebemos. Aí, a gente lê e escuta por aí, barbaridades e atrocidades propaladas por "otoridades" e "supostos intelectuais" apresentando como um dos problema do país o "excesso de liberdade da imprensa" (não vou citar a fonte, mas é só percorrer as páginas dos jornais e revistas pra ver várias entrevistas sobre o assunto)! É o fim da rosca!!!!!! O problema não é esse, mas é a falta de capacidade de discernimento na nossa população!!!! Num país de gente educada e crítica, a imprensa (sempre absoluta e totalmente livre!!!!!) pode publicar o que quiser, e cabe a quem recebe a informação criticar e interpretar se o que está escrito faz sentido. Este é o problema!!!!!!! O resto é conversa fiada!!!!!! Por isso, sempre, advogo intensamente a causa de que temos que aprender a ser mais críticos e a olhar o que está por trás da notícia. Estamos falando de um dado relativamente banal (preço do acesso a Internet móvel), mas em determinadas situações, podemos estar discutindo coisas que têm impactos muito mais significativos, e aí, a metodologia usada numa pesquisa divulgada como verdade absoluta pode distorcer de forma grave os dados, e por conseguinte, os fatos. E, se comermos esses dados e fatos com farinha, o dano está feito e a vaca foi pro brejo.

É, acho que hoje estou mesmo meio azedo...

Dia 39 - Sexta - 15/10 - Energy Day

2010-10-15T14:36:00.001-03:00

Nao sei se sou eu em "bad mood" ou se e' a chuva que voltou, mas esse tal de energy day esta' sendo um porre. Tanto e' que estou blogando da aula pra ocupar o tempo.

Primeira do dia: Dick Vietor, Arabia Saudita e Dubai. Pais pobre e sem recursos ate' descobrir petroleo, blablabla, petroleo enriquece o pais, blablabla, economia dependente do petroleo, blablabla, reformas necessarias, blablabla, superavit de conta corrente gigante, mas os sheiks mandando a grana ora suica, blablaba, e por ai' afora. A parte divertida ficou por conta do Mohammed, que e' diretor da agencia monetaria da Arabia (o equivalente ao banco central). vietor e' um cara um tanto quanto polemico nas suas afirmacoes (contundente), e o case faz uma analise critica da economia e da evolucao dos arabes, mas ate' q se entenderam bem. Chama a atencao o fato de que Mohammed nao abriu a boca pra criticar absolutamente nada, apenas ria e balancava a cabeca em momentos mais polemicos.

Na sequencia, a analise de um case de 60 paginas sobre a Gazprom, empresa Russa, ligada ao estado, de Distribuicao de Gas. Sim, isso mesmo. SESSENTA PAGINAS pra entender a distribuicao de gas na Russia... Ok, e' claro que nao se tratava apenas de distribuicao de gas mas de questoes mais estrategicas envolvendo a posicao do pais no mapa da energia do mundo, mas sinceramente, ja' vim pra aula meio sacudo de ter ficado lendo aqueke calhamaco ate' de madrugada. Tipo, muito trabalho pra pouco retorno (a essa altura da vida, nao vai mudar muiuta coisa na mha vida saber da distribuicoes dos gasodutos russos... Hehe).

Finalmente, estamos numa aula "importante" agora (pra ser politicamente correto... Hehehe). O cara ta' falando sobre clima, aquecimento global, matriz energetica (eles devem morrer de inveja da matriz energetica do Brasil, que e' das mais limpas do mundo), etc.

O fato e' que a essa altura do curso, depois de quase seis semanas, ja' ta' todo mundo tentendo ao cansaco. A gente tem conversado bastante nos almocos e jantares, e a galera comeca a se preocupar com o retorno, a dedicar energia ao personal case, a pressao aumenta (resultado da equacao ainda mais leitura x necessidade de encontrar tempo pra comecar a compilar os aprendizados e trabalhar no personal case), e o resultado disso e' a crescente sensacao de cansaco com a consequente reducao da paciencia e elevacao do nivel d criticismo. Exemplo disso e' que ja' se comecam a perceber espacos vazios na sala, um ou outro, eventualmente, acaba matando aula (nessa momento existem 3 assentos vazios aqui na sala).

Semana que vem teremos duas sessoes pelas quais estou aguardando ansiosamente (embora isso va' representar AINDA MAIS leitura). A primeira sera' uma aula off-the-program (e portanto, facultativa) sobre a America do Sul, mais especificamente, sobre a Colombia e o Brasil. Estou curioso pra pegar o case do Vietor e ver o que esta' la' sobre o nosso Pais. E, evidentemente, vou ter que dedicar algum tempo a me preparar com dados muito recentes porque, seguindo o padrao das aulas ate' aqui, o Vietor vai pegar no meu e dos demais brasileiros. A segunda, uma iniciativa do nosso Living Group, que pediu uma sessao especial pro Quelch (marketing), para analisar, basicamente, o que tem funcionado e o que nao tem funcionado em termos de estrategias de marketing na visao do Quelch, Sera' uma sessao para apenas 30 pessoas e com muita coisa pra ler antes (tambem opcional e extra-classe), mas tenho a sensacao de que vai valer a pena.

Dia 38 - Quinta - 14/10 - Technology Day - Aula do David Yoffie

2010-10-14T20:50:00.001-03:00

Vamos lá, enquanto mando pra dentro essa Caesar Salad que não foi necessariamente uma escolha, mas sim uma falta de opção (depois desse tempo todo comendo no mesmo lugar, por melhor que seja a comida, começa a cansar...), vamos aos comentários da aula do Yoffie antes da reunião das 20h.

O Yoffie é "o" cara por aqui nas questões ligadas a tecnologia. Faz parte do board de um monte de empresas ligadas ao setor e foi Diretor do AMP anos atrás. Segundo ele, o "legado" permanente que ele deixou foi ter abolido o "dress code" vigente, segundo o qual todo mundo tinha que assistir aula de terno e gravata. Thanks, Yoffie...

Ele mostrou muito número e muita informação na aula. Vou comentar em bullet list pra tentar ser mais objetivo:

Mobilidade é central! A era dos PCs está terminando e a Internet está se movendo para a nuvem (novamente, muita coisa sobre cloud computing);
As redes sociais continuaram se expandindo de forma inexorável. Elas estão mudando a forma das pessoas se relacionarem sob todos os aspectos. Já comentei no post anterior, há uma nova demografia na Web motivada pelas redes sociais (pessoas de idade que estão adotando o facebook com a mesma velocidade que os teenagers);
Serviços baseados em localização são uma ENORME tendência;
Números curiosos:

91% das pessoas entre 65 e 72 anos usam e-mail nos EUA. 90% dos baby-boomers usam e-mail nos EUA... evidência de que a população mais jovem está deixando de usar e-mail e passando a se comunicar predominantemente por redes sociais
2.272 mensagens de texto, em média, são enviadas todos os meses por um teenager americano "médio"
Diariamente, 14 bilhões de Instant Messages (messenger, por exemplo), são enviadas pelos usuários de Internet na China

A CISCO estima que o trafico Internet irá crescer 66 vezes até 2013
A lei de Moore (a velocidade dos processadores dobra a cada 18 meses enquanto o preço cai pela metade) colocou na mão de todos nós super-computadores. Um iphone 3G tem exatamente a mesma capacidade de processamento e memória padrão que um iMac G3/600 que era vendido em 2001 como equipamento top de linha;
Os tablets irão proliferar!!!!!! Lançamentos de Google rodando Android, de Samsumg (também Android), da Blackberry e da Dell (também com Android...)vão tornar os tablets absolutamente populares. E a entrada dos tablets praticamente aniquilou os netbooks. Ao contrário do que se imagina, a maior parcela dos usuários de netbooks é de consumidores de alta renda. Com o iPad, ninguém mais quer saber de netbook;
Os e-Books finalmente decolaram. No dia de Natal de 2009, pela primeira vez na história, a Amazon vendeu mais e-books do que livros de papel. Hoje são mais de 60.000 downloads por dia através do Kindle (em múltiplas plataformas). Posso atestar de cadeira que comprar livro fica tão fácil que vira vício... vc está numa conversa, alguém fala de um livro, vc abre o iPad e em 30 segundos o livro está disponível pra vc ler por módicos 10, 11 dólares. Ainda bem que comprei o iPad de 64 GB!!!!! :-D
Não é so Cloud Computing que é uma tendência forte. Cloud Services também é. Salesforce.com é uma evidência disso (software de CRM inteiramente baseado na nuvem);
O próximo passo da mobilidade é a expansão das plataformas. A Ford já está portando aplicações do iPhone e iPad para rodar nos seus carros. Google TV e Apple TV invadirão os lares dos americanos e, em breve, do resto do mundo;
As cidades também estão se transformando em plataforma (o Yoffie não fez esta conexão, mas é mais um exemplo do conceito de "ideas cloud"). Nova Yorque criou uma iniciativa na qual convidou cidadãos a criar aplicações usando dados públicos para melhorar a cidade. Foram escolhidos 10 vencedores das melhores aplicações com prêmios em dinheiro. Os dois primeiros foram uma aplicação que permite à pessoas, pelo celular, postar em real time comentários sobre táxis e taxistas específicos (imagine vc no banco de trás do táxi, o taxista mal educado xingando todo mundo, vc entra na tal aplicação e desanca o cara), e uma outra aplicação que permite encontrar a entrada do metro mais próxima de você utilizando realidade aumentada. O que é realidade aumentada? Difícil explicar... mais fácil conferir essa aplicação funcionando em: http://www.youtube.com/watch?v=ps49T0iJwVg&feature=related É impressionante!!!!! E, para ter mais um exemplo fantástico de realidade aumentada, veja um vídeo da BMW para treinamento de mecânicos: http://www.youtube.com/watch?v=P9KPJlA5yds&feature=related
Segurança continua sendo a preocupação número 1.
O Twitter cresce a uma média de 300.000 usuários por dia e 180 milhões de usuários únicos visitam o site todos os meses. Nessa do twitter o cara perguntou quem na turma usava o twitter e só eu e mais um levantamos a mão. Virei o "twitter consultant" pra galera que saiu da aula doidinha pra twittar!
E pra finalizar, uma demonstração do que a tecnologia já está permitindo fazer misturando reconhecimento óptico, serviços locacionais e a convergência de tudo pra web. O Google (sempre ele...) já tem disponível uma aplicação, que talvez alguns de vocês já conheçam, chamado Google Googles. Alguém perguntou dias atrás, quando postei alguma coisa sobre o serviço do iPhone que a partir do código de barra dis onde vc pode comprar aquele produto perto de onde vc está (outro exemplo de serviço locacional) se eu tinha visto alguma coisa sobre uma aplicação que permitia, a partir da foto de alguma coisa (uma placa de trânsito na Alemanha, por exemplo), traduzir o que está escrito. Hoje eu vi! É o tal do Google Googles. Ele faz isso, entre várias outras coisas. Mas mais uma vez, um vídeo vale mais do que mil palavras. Vale a pena assistir: http://www.youtube.com/watch?v=Hhgfz0zPmH4

Dia 38 - Quinta - 14/10 - Technology Day

2010-10-14T19:50:00.001-03:00

Excelente dia de trabalho! Hoje rolaram três aulas dentro do Technology Day. A responsabilidade por "coordenar" o dia foi de David Yoffie, excelente professor, um caminhão de livros publicados.

Como o Yoffie foi o primeiro (e o melhor), vamos de trás pra frente. Terminamos o dia com o case do Google e da sua estratégia, como antecipei ontem, de "dominação do mundo". A aula foi conduzida por David Eisenmann, um cara com uma história acadêmica interessante. Estudou a vida inteira em Harvard, mas entre o MBA e o DBA, passou 11 anos na McKinsey antes de voltar pra academia e não sair mais. Fiz umas contas e cheguei a conclusão de que ele começou o DBA dele aqui com alguma coisa em torno de 40 anos. Ou seja, dá pra concluir que ainda não to velho o suficiente pra não mais cogitar um doutorado em Harvard. Interessante...

Mas vamos ao que interessa. A leitura do case e as discussões em sala trouxeram luz a uma série de questões que passam batidas. Por exemplo, e falando pela minha própria experiência, sempre tive grande admiração pelo Google. Afinal, nunca paguei um real por nada e uso coisa a dar com o pé que vem do Google: search engine, Gmail, Google Agenda (pra intermediar a sincronização do exchange corporativo com o blackberry), Blogger, Google Docs em algumas situações, Google Maps para achar endereços, e por aí vai. Naturalmente, é fácil desenvolver simpatia por uma empresa assim. Me dá um monte de coisa e não pede nada em troca. Mas, como era de se esperar, não é bem assim...

O Google tem uma missão fantástica, claramente delimitada desde que Sergey Brin e Larry Page fundaram a companhia: "Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil". E tudo começouo por aí mesmo, com o algortimo de busca, que é a alma do Google e que permitiu à empresa suplantar players que estavam há muito mais tempo no mercado, como Yahoo, por exemplo. Mas aí, a gente começa a se perguntar: mas então, de onde vem a receita do Google, se é tudo de graça. Os mais familiarizados deduzem imediatamente que vêm de publicidade. E é aí que está o segredo do negócio do Google. Não se trata apenas de vender publicidade. Se trata de perseguir uma estratégia que permita ao Google ser o maior intermediário de anúncios e publicidade do mundo, em todos meios disponíveis. Num documento que deveria ser interno mas vazou, aparecia declarado, por exemplo, que "o Google não faz dinheiro organizando a informação do mundo - o Google faz dinheiro quando alguém clica nos seus anúncios". Curioso, porque essa estratégia não parece necessariamente estar conectada com o que o Google apresenta como sua missão. Mas é por aí que a banda toca.

Por isso, o Google está estendendo seus braços para todos os lados. Os estudiosos de plantão definem que a "guerra" que está em curso é pelo domínio do que eles chamam de "as 3 telas". São elas o PC (em franca decadência), os dispositivos móveis (não só os celulares, mas tablets e outras coisas do gênero) e a televisão. E aí, em cada território, há uma batalha a ser travada. Na web, o Google efetivamente já domina o acesso à audiência (por isso tantos serviços, facebook, gmail, etc, etc, etc - vc já percebeu que os anúncios que aparecem na área de sponsored links quando você acessa à sua caixa postal são contextuais? Em outras palavras, o Google coloca anúncios ali em função do conteúdo do seu e-mail, que supostamente, deveria ser privado?????). Mas a tela do PC em si, hoje é dominada pela Microsoft e pelo Windows. Entenderam porque o Google Chrome OS? Além disso, grande parte da tela do PC também é dominada pelo facebook, definitivamente o vencedor das mídias sociais (falarei mais disso quando comentar a aula do Yoffie). É um problemão porque, primeiro, o os mecanismos de indexação do Google não conseguem indexar o que está dentro do facebook. Segundo, porque o uso do e-mail está DECAINDO! Porque? Porque as novas gerações estão utilizando como principal meio de comunicação as mídias sociais (terreno onde o facebook é rei, como já comentei). E, o mais incrível, isso está atraindo uma base de usuários impensável: pessoas na faixa dos 60-70 anos, que demograficamente, já tem a mesma importância que teenagers!!!!!! Porque? Simples: é a única forma dos idosos se comunicarem com seus filhos e, principalmente, netos.

No celular, o Google está se posicionando bem. Entenderam porque o Android? Pois é, não é porque o Google adora os usuários que ele resolveu criar um SO para celulares para concorrer com o iPhone (e que vai ultrapassar o próprio iPhone em breve, segundo projeções). É porque o Google precisa controlar este canal, esta tela, para continuar expandindo sua capacidade de prover anunciantes com soluções efetivas.

E, finalmente, está para sair nos EUA o Google TV. Concorrente do Apple TV, visa assegurar ao Google controle também nesta tela, o que "fecha o ciclo" da estratégia do google de dominar o mundo. Entenderam também porque o Google comprou o youtube (o serviço da uma que mais usa largura de banda e um dos dois que mais cresce ao lado do Facebook)? Sem dúvida, isso coloca a empresa como um dos players de maior potencial quando falamos, por exemplo, de realidade aumentada ou de serviços baseados em localização.

Mas essa foi a aula menos interessante! :-D

Vamos em frente. A segunda aula foi sobre ideas cloud. O conceito é derivado do "cloud computing" com o qual a galera de TI tá se acostumando há algum tempo e o qual provavelmente muita gente já usa até mesmo sem saber. Por exemplo, tem um serviço chamado dropbox que consiste em um espaço que é meu na web e que mantém todos os meus "devices" sincronizados. Pago 100 pratas por ano, os caras me liberam 50 GB que ficam em algum lugar, sei lá eu onde, e além disso, tenho garantia de que o negócio tá beackapeado e a funcionalidade de ter meus arquivos disponíveis esteja eu onde estiver. Ele mantém sincronizados meu Mac de casa, os dois notebooks, o ipad, o iphone e em breve o blackberry (está pra sair o aplicativo pra BB). é simplesmente fantástico. Esse é o conceito de cloud computing. Os recursos computacionais está em algum lugar, ligados à nuvem, e com qualquer conexão à Internet, eu posso utilizá-los.

Agora imaginem o conceito de nuvem aplicado à produção intelectual! Lembram daquela história de que você não precisa ter a vaca se você gosta de leite? É a mesma coisa: você não precisa ter os gênios criativos se você precisa de criatividade. Por exemplo, o minuto mais caro da publicidade americana é o intervalo do Super Bowl, que é a final do futebol americano deles. Rola uma espécie de "disputa" entre os anunciantes para ver quem faz o comercial de mais sucesso todo ano. Por 10 anos seguindos, a (empresa brasileira, hehehehe) Budweiser levou o prêmio. Por exemplo, pra quem tiver interesse, alguns dos comerciais da Bud:

http://www.youtube.com/watch?v=EUtwNtE1NBA&feature=related (esse é hilário!!!!)
http://www.youtube.com/watch?v=GdBXkJjTV7E
http://www.youtube.com/watch?v=kH50-giCeDM
http://www.youtube.com/watch?v=0IMofdVTALE

Pois bem, decidida a virar o jogo, a Frito-Lay (Pepsico) decidiu usar "the ideas cloud". Ela lançou um concurso onde qualquer pessoa poderia apresentar uma idéia de comercial. eles selecionariam as melhores idéias, e o comercial seria produzido e colocado no youtube. O povo votaria e os melhores iriam para o Super Bowl. Depois de 10 anos ininterruptos de Bud na cabeça, o Doritos venceu a "disputa do melhor comercial" quando eles começaram a fazer isso. Abaixo, alguns exemplos dos comerciais produzidos a partir da nuvem em 2009:

http://www.youtube.com/watch?v=CPTAOgPIUds&feature=channel
http://www.youtube.com/watch?v=4rsEnwKrsvc
http://www.youtube.com/watch?v=D4YNFO70Qhk&feature=channel
http://www.youtube.com/watch?v=UpRbbtHp5Qg&feature=channel

Outro exemplo prático desta idéia é a Threadless (http://www.threadless.com/). Consiste em uma empresa que não faz nada! Explico: é um site de venda de camisetas online. Mas eles não produzem uma única camiseta. A produção é toda terceiriza. Bom, então eles devem ser os criadores das camisetas, como normalmente acontece, certo? Errado! Quem cria as camisetas são os usuários!!!!! Trocando em miúdos, são hoje cerca de 500.000 pessoas na comunidade deles criando designs de camistas originais. Esses designs são submetidos online para a avaliação do público e os mais bacanas vão pra produção. O criador do design ganha um percentual de cada camiseta vendida é pronto, está criado o modelo de negócios!

A base do raciocínio é o que os professores apresentaram como "a Lei de Bill" (Bill Joy, co-fundador da Sun). Segundo ele, "não importa quem você é, a maioria das pessoas mais espertas trabalha para outras pessoas". Em outras palavras, a o princípio do "ideias cloud" é que você não precisa ser dono dos recursos intelectuais. Você pode utilizá-los onde eles estiverem.

Conectada a esta conversa toda, está o conceito de "Outside innovation". Existe toda uma teoria em desenvolvimento sobre quando uma empresa deve partir para buscar inovação fora da empresa. E, até onde o modelo de análise está desenvolvido, existem duas principais maneiras de partir para este caminho. Um, é através de comunidades de colaboração. Para entender, pense em software livre, pense no desenvolvimento do Android (Sistema Operacional de Celular) e pense na própria Threadless.com. As pessoas colaboram movidas por vários motivadores, que vou comentar a seguir. E so segundo caminho, é através de mercados competitivos. Na mesma analogia, pense no desenvolvimento de softwares para iphone ou em jogos de video-game. Neste modelo, os envolvidos no processo de inovação não colaboram, mas competem entre si para gerar inovação. A partir de uma plataforma básica dada pelo "dono" da comunidade (Playstation 3 da Sony, por exemplo), os interessados em entrar para a comunidade de desenvolvedores de jogo andam cada um por si, tentando criar a melhor inovação possível para aproveitar aquela plataforma.

A escolha de cada um dos modelos depende de 3 fatores: o tipo da inovação, as motivações envolvidas, e do modelo de negócios do que eles chama de plataforma (o Playstation 3, no exemplo que dei acima). Os slides abaixo, de uma apresentação que fiz ontem para o living group (como o assunto me interessa, fiquei responsável pelo deep dive do material) ajudam a entender os fatores:

O tema é bastante interessante, para quem tiver mais interesse, um bom ponto de partida é um artigo da MIT-Sloan Management Review, chamado "How to Manage Outside Inoovation", da edição "Summer 2009".

Por fim, falta a aula do Yoffie, mas essa vem na sequencia que tá na hora de ir buscar janta senão fico sem comida. Volto ainda hoje pra terminar.

Dia 37 - Quarta - 13/10

2010-10-13T18:19:00.001-03:00

13 de outubro, ainda bem que não é sexta-feira. :-D

Resumo da ópera:

Nigéria - história de evolução econômica silimar à da Índia. Muita coisa por favor, corrupção em níveis estratosféricos, diferenças étnicas e tribais muitíssimo difíceis de conciliar. Economia centrada no Petróleo. 70% da população vive abaixo da linha de pobreza (USD 1 por dia, dados de 2008). Mas do outro lado, perspectivas excelentes se o País fizer a lição de casa. Estudos mostram que a Nigéria poderia estar entre as 25 maiores economias do mundo em 2025 e, em um cenário otimista, poderia ser a oitava economia em 2050. Mas pra isso, uma série de reformas estruturais precisam ser feitas, e a comunidade internacional para estar atenta aos movimentos que ocorrem por lá a fim de avaliar, no médio prazo, se as previsões vão se concretizar. Tais reformas passam por (i) reforma das instituições e do governo em si, seguidas por reforma fiscal e re-estruturação dos débitos do País; (ii) incentivo a privatizações para alavancar o setor produtivo privado e reduzir o tamanho do Estado; (iii) assegurar estabilidade fiscal e monetária além de combate intenso à corrupção; (iv) investimento em infra-estrutura; (v) investir em desenvolvimento humano - saúde, educação, emprego; (vi) reduzir a dependência do Petróleo.
Microsoft x Intuit - case de finanças analisando a evolução da estrutura financeira vs desempenho das ações da Microsoft na bolsa ao longo do tempo, com especial atenção à tentativa de aquisição da Intuit (do software Quicken, concorrente do extinto Money) por parte da empresa de Bill Gates. Imagine uma empresa com excesso de caixa. Agora multiplique por 1.000. Essa era a situação da Microsoft no início da década de 90. Em 1997, a Microsoft chegou a fazer todo um movimento partindo dos seus próprios executivos chave, para convencer o mercado de que as ações da empresa estavam super-valorizadas!!!!! Sim, não escrevi errado não, eles fizeram uma intensiva campanha para convencer investidores de que as ações estavam com sobre-preço e que as perspectivas de retorno financeiro não eram tão promissoras quanto os investidores estavam achando. Existem várias razões para isso, dentre elas o fato de que opções de ação que eram amplamente distribuídas para funcionários estavam para vencer e a Microsoft ia ter que recomprar um caminhão de ações no mercado para ajustar a distribuição aos funcionários. Do lado do excesso de caixa, a tentativa de compra da Intuit era exatametne para de alguma forma, alocar o excesso de luquidez em algum negócio que podia gerar sinergia. Um movimento difícil de compreender, já que com metade do valor oferecido para a Intuit, a Microsoft podia construir produtos tão bons quanto ou até melhores do que aqueles que ela estava adquirindo da empresa. Coisas que só as engenharias financeiras inventivas podem explicar...
FBI - O último case do dia foi sobre o FBI e a reinvenção da agência após o 9/11. Tivemos na aula o SAC de Boston, puta cara importante. SAC é o Special Agent in Charge. Em outras palavras, o cara que manda prender e soltar numa determinada região e que manda em toda aquela turma de distintivo e arma em punho que impressiona nos filmes. O case em si, não traz nenhuma grande novidade em termos de olhar o que aconteceu e aprender com isso. Os problemas que são percebidos pela análise da história e pelos depoimentos do Tushman e do agente são problemas bem familiares para a maioria de nós que via de regra nos deparamos com problemas de cultura e estrutura organizacional em diversos momentos: dificuldades de comunicação, áreas de sombra entre unidades, rivalidade (no caso, com a CIA, que cuida da inteligência externa), falta de definição clara de papéis e funções, foco distorcido com relação ao core business, e assim por diante. O que é, neste caso, estarrecedor, é que quando enfrentamos problemas dessa natureza na maioria das nossas empresas, nosso prejuízo, no máximo, é financeiro. No caso do FBI, custou a vida das milhares de pessoas que foram mortas no 11/9. Logo após o atentado, me lembro de várias conversas entre amigos, quando comentávamos, nos abstraindo, evidentemente, da tragédia que foi o fato em si, que o processo de planejamento do atentado deveria ser estudado. Imagine-se planejar algo deste tipo, a logística envolvida, os preparativos, quanto tempo os caras tiveram que planejar antes, os detalhes, etc e tal. Depois de ler o case e presenciar a aula de hoje, posso afirmar que o planejamento foi CHEIO de furos. O FBI e a CIA capturaram VÁRIOS indícios CLAROS de que alguma coisa estava para acontecer. Os caras que se inscreveram nas escolas de aviação foram reportados, inclusive, com a informação de que vários deles pertenciam à Al-Qaeda e a grupos fundamentalistas; um deles chegou a ser interrogado por um agente que entrou no apartamento onde o cara tava e deu de cara com um poster do Osama na parede; cidadão relacionado em lista de possíveis terroristas vôou livre e alegremente pelos EUA; vários relatórios foram elaborados e circularam pelas agências; reuniões ocorreram em que, entre os presentes nas reuniões - todos agentes dos EUA - estava toda a informação disponível sobre o quebra-cabeça. Essas informações juntas, exatamente como num quebra-cabeça, mostravam exatamente o que estava para acontecer. Entretanto, ninguém, individualmente, tinha todas as informações. Isso ocorreu porque o FBI considerava que suas informações não podiam ser repassadas à CIA e vice-versa. Ou seja, os meninos estavam brincando de resolver o famigerado quebra-cabeça, mas cada um guardava as suas peças no próprio bolso. O resultado, todos conhecemos... Depois disso, o FBI passou por uma radical transformação, redefiniu suas prioridades, eliminou áreas de sombra, as agências acabaram com a coisa de "classified information" entre si e a formação de agentes deixou de ser generalista (eles saíam da academia tendo aprendido um pouco de tudo) e agora é altamente especializada (existem trilhas de carreira para contra-inteligência, contra-terrorismo, investigação de crimes, cyber crimes). O curioso é que a mudança há muito tempo era percebida como necessária... mas só ocorreu quando a coisa desandou... alguma semelhança com histórias que todos nós, seguramente, conhecemos?

Por hoje, ainda tenho düas reuniões, uma de rotation living group (aquele jantar que mistura o povo pra se conhecer) e uma do clube da américa latina a convite de 4 brasileiros que estão aqui fazendo o Harvard Owner Management Program, um programa de média duração (pouco mais curto que o AMP) voltado a donos e empreendedores de pequenas e médias empresas (para os padrões americanos, bem entendido). Este é um dos únicos 3 programas da Business School que transforma o estudante em Alumni de Harvard. Os outros dois são o MBA e o AMP. Falando em Alumni, descobri hoje que existem 555 brasileiros Alumni de Harvard em toda a história da Business School. O bacana é que após dia 29/10, serão 559! :-)

Amanhã temos um dia que me interessa particularmente, será o "Technology Day" e entre outras coisas, vamos estudar a estratégia de "dominação do mundo" do Google. Estou até com vontade de ler os cases... hehe

Dia 36 - Terça - 12/10

2010-10-12T15:21:00.001-03:00

Todo mundo curtindo feriado... aliás, aqui ontem foi feriado também, Columbus Day. Nos EUA inteiro tava tudo parado. Menos na Harrrrvard Business School, é óbvio. Mas sem reclamação que vim aqui exatamente pra isso. Vamos ao dia de hoje.

Três aulas em sequencia: México, Shell e IBM.

No caso do México, retomamos o módulo de Business, Government and International Economy e fizemos a tradicional análise da evolução da economia do País, avaliamos a performance do México no cenário internacional, comparamos as estratégias de desenvolvimento do passado e as atuais, analisamos o nível de competitividade do País, seus problemas estruturais e o contexto no qual tudo isto esteve e está inserido. Basicamente, o mesmo processo para cada País que estudamos até aqui. Linhas gerais, o México está tendo sérios problemas em decorrência da crise que abalou seriamente os EUA (que são seu maior parceiro comercial) e tem problemas estrururais bastante sérios em termos de corrupção, drogas escalando sobremaneira a violência nas grandes cidades e na fronteira, e uma infra-estrutura deteriorada pela falta de investimento ao longo do tempo. Ainda, a empresa petrolífera estatal direciona toda sua receita para cobrir os buracos na conta corrente do governo, e isso está sucateando também a indústria petrolífera da região, com a consequente queda no volume de produção de Petróleo do México mês a mês. Do outro lado, o México aparece como um parceiro estratégico para os EUA sendo, do ponto de vista operacional, um parceiro para produção dos bens produzidos na China muito mais interessante, por fatores como fuso horário, língua (falar espanhol é infinitamente mais fácil que falar mandarim), cultura, proximidade (os bens podem ser livremente transportados de caminhão pelas fronteiras) e pelo respeito à propriedade intelectual (na China, muitas indústrias tem que ser montadas como verdadeiras caixas-pretas para proteger os eventuais segredos do processo produtivo contra cópia). Entretanto, para que iso se intensifique é preciso resolver a questão do câmbio (a China não deixa o RMB valorizar nem a pau, o que mantém seus produtos artificialmente competitivos e traz problemas no resto do mundo, inclusive no Brasil).

A aula terminou com uma discussão sobre como o México poderia resolver o problema da criminalidade e Vietor perguntou se a galera achava que legalizar a maconha poderia ser uma solução, já que, também como no Brasil, a maior parte do crime começa no tráfico de drogas. Para surpresa do Vietor, a maioria entende que sim! Já que a repressão não está ajudando em nada a diminuir o fluxo da maconha, então que se legalize. Sinceramente, não tenho opinião formada sobre o tema.

Na sequencia, o troféu abacaxi das aulas chatas, Paul Healy, e questões sobre inclusão social focadas, predominantemente, na questão da mulher no mercado de trabalho. Curioso, mas foi a primeira vez que vi um árabe que fala pelos cotovelos entrar mudo e sair calado numa aula... Provavelmente, porque passamos a aula falando sobre direitos da mulher, o papel da mulher no mercado de trabalho, e por aí afora.

Finalmente, Tushman trouxe a IBM para a sala de aula com um case bastante interessante da evolução da IBM iniciada na década de 80, quando o seu lucrativo negócio de mainframes começou a declinar e a companhia não conseguia se reinventar. Trouxeram pela primeira vez na história da empresa um CEO de fora (Lou Gerstner), que encontrou uma empresa amarrada, burocrática, conservadora, tradicionalista e sem nenhuma capacidade de inovar. A solução foi criar uma estrutura paralela, suportada e custeada pela alta administração (com envolvimento pessoal do próprio Gerstner) para avançar no que eles chamaram de Emerging Business Opportunities. Cada EBO era capitaneada por um gerente experiente e todas ficavam subordinadas a um diretor destaca especificamente para este fim. Toda esta estrutura estava fora da corporação. Em outras palavras, para viabilizar o desenvolvimento das inovações necessárias, as EBOs não estavam sujeitas à burocracia e ao controle da velha IBM. O curioso é que boa parte deste movimento (que, efetivamente, mudou a face da IBM e tornou-a lucrativa e competitiva de novo) veio de um livro chamado "The Alchemy of Growth". Fiz questão de deixar este comentário registrado para, como sempre procuro fazer, enfatizar a importância de LER. Baseado numa metodologia proposta pelo livro, eles segmentavam as EBOs em 3 categorias: H1 (negócios maduros e bem estabalecidos, e que a partir de classificados como H1 deveriam passar pra baixo da corporação), H2 (negócios de rápido crescimento) e H3 (negócios emergentes). Cada grupo tinha suas características, mas independente de quais fossem, eles efetivamente não estavam vinculados à organização mão até que estivessem efetivamente consolidados.

Tushman trouxe dois diretores da IBM, um dos quais está a frente da primeira EBO da empresa na área de desenvolvimento de tecnologia para a área médica. Oucir da boca dos atores envolvidos o depoimento do que funcionoou (e porque funcionou) e do que acabou não ajudando, faz toda a diferença.

E aí, fico eu aqui com os meus pensamentos... Algumas vezes, percebemos empresas obcecadas por implantar controles. Controle disso, controle daquilo, processos estruturados, fluxos bem definidos e aí por diante. Aí, olhamos casos como este que evidenciam que o sucesso pode cavar a própria cova pela incapacidade adquirida pela empresa de arriscar, de inovar, de experimentar (o que também discutimos na aula do Tushman de ontem). Fico me perguntando: qual o nível de "amarração" ideal? Que insights são relevantes na hora de decidir pelo nível de formalização de processos, procedimentos e indicadores que permitam um nível de controle ótimo, mas que ao mesmo tempo não engesse a empresa? Em grandes empresas, criar uma estrutura paralela como fez a IBM pode dar certo (embora outras empresas criem essa estrutura dentro da própria organização e também tem sucesso, como a 3M). Mas no caso de empresas pequenas e médias, evidentemente fica muito mais difícil querer ter uma estrutura de inovação e novos negócios independente. Aí está uma boa questão para reflexão...

Falando em reflexão, de antemão me desculpo, mas daqui até o final do curso, existe uma tendência de que eu tente sintetizar ainda mais os conteúdos que são transpostos aqui pro blog. Procurarei continuar trazendo a essência, mas de forma bastante concisa. Esta necessidade surge do fato de que estamos nos aproximando dos últimos 25% do curso, e, portanto, é hora de começar a planejar a volta e tratar do "e agora?". E, evidentemente, temos que dedicar tempo pra isso, pro "Personal Cacse Study" e pras implicações que o curso trará pras nossas empresas e pras nossas carreiras. Afinal, esse povo todo não ficou dois meses internado aqui pra "voltar pra casa" e deixar tudo como está, certo? ;-)

Dia 35 - Segunda - 11/10 - Aula do Kaplan

2010-10-12T00:13:00.001-03:00

Uma hora e meia com o cara não dá nem pra começar a brincadeira... Ele deu uma passada geral pelo conteúdo do último livro dele que trata de execução. Foi uma aula bem focada, técnica, e que se eu for descrever aqui, vai ficar chato (mapa estratégico, dimensões do mapa, como alinhar a estratégia, e por aí vai). Mas guardei algumas frases dele pra compartilhar aqui:

É melhor ter uma estratégia simples que todo mundo possa executar do que ter uma estratégia complexa que ninguém entenda;
A execução da estratégia pode ser simplificada através de um ciclo fechado de 6 etapas, conforme o slide abaixo (criador e criatura na mesma foto):

Pra facilitar a leitura, as etapas são:

1. Desenvolvimento da estratégia

2. Tradução da estratégia

3. Alinhamento da organização

4. Planejamento da operação

EXECUÇÃO

5. Monitoramento e aprendizado

6. Teste e adaptação

É claro, estou fazendo um resumo do resumo, cada etapa tem uma série de desdobramentos que foram abordados durante a aula, com as respectivas ferramentas para cada etapa.

Mapas estratégicos são construídos para representar a estratégia, e como tal devem ter "prazo de validade" de 3 a 5 anos. A estratégia deve ser flexível, mas a essência do mapa não muda junto com os objetivos ou as iniciativas para atingir os objetivos. Se é preciso alterar o mapa constantemente, ele não reflete a estratégia adequadamente;
Não se constrói Balanced Scorecards para empresas sem fins lucrativos (o que o Kaplan chama de "mission-driven organizations") da mesma forma que se constrói em empresas privadas que visam lucro. Existem diferenças substanciais no processo que, se não forem levadas em consideração, resultam na construção de um mapa inapropriado;
De todas as dimensões do mapa, a mais importante é a que trata dos processos. A perspectivas de clientes e financeira são fundamentais porque definem "quem é" a organização e quais são seus objetivos. Entretanto, são os processos que vão assegurar que os objetivos sejam atingidos;
Alinhamento é o que gera sinergia! A foto abaixo mostra como Kaplan ilustrou esta questão:

A analogia é a dos remadores que remam diuturnamente aqui pelo Charles River ao lado da HBS. Se não remar todo mundo junto, o barco não sai do lugar. Simples e direto.
Comunique a estratégia aos colaboradores sete vezes de sete maneiras diferentes!
E finalmente, o ingrediente número um da estratégia e da execução bem sucedidas: LIDERANÇA!

Dia 35 - Segunda - 11/10

2010-10-11T16:49:00.001-03:00

Hoje o update sai mais cedo. Não é porque amanhã é feriado no Brasil, mas simplesmente porque esta semana vai ser das piores, e se eu não bloggar agora, não vai dar pra fazê-lo mais tarde. Em função do cancelamento da aula do Kaplan na semana passada, hje acabou sendo o dia pais puxado até aqui. Já tivemos as 3 aulas "regulamentares" e ainda temos o Kaplan pela frente daqui a pouco. Então, vamos ao que interessa.

Para abrir o dia, Raman e o case da Zappos.com. A Zappos é um varejista online que foi recentemente adquirido pela Amazon, que começou em 1998 vendendo sapatos online. Embora fosse uma aula de operações, minha sensação é que trabalhamos muito mais questões relacionadas a cultura do que qualquer outra coisa. A Zappos.com era uma empresa diferente desde o princípio. Seu CEO, Tony Hsieh, inclusive publicou um livro a respeito da história e filosofia da empresa cujo título é "Delivering Happiness". Com um título desses, não é difícil imaginar qual a proposta da empresa: entregar serviço verdadeiramente premium. Por exemplo, assegurando que em até 365 dias da compra qualquer cliente pode devolver a mercadoria sem ter que explicar nada (e ainda, com os fretes correndo por conta da própria Zappos). Outro exemplo, tendo um call-center 100% interno, com gente excepcionalmente bem treinada e com métricas de avaliação de desempenho não-tradicionais (ao invés de incentivados a atender rapidamente ao cliente para "desafogar"o call-center, os atendentes eram incentivados a dedicar tanto tempo quanto necessário para satisfazer as necessidades do cliente). E, ainda de acordo com a filosofia da empresa, para gerar todo este encantamento, as pessoas que trabalham na Zappo também teriam que se sentir felizes. E a forma de fazer isso baseou-se na criação de um ambiente de trabalho totalmente descontraído ("magic at the workplace", como eles chamavam), com remuneração na média de mercado mas com um conjunto de benefícios incomparável (como videogames disponíveis para uso nos intervalos), ao contrário da filosofia da Li & Fung, já discutida anteriormente. Evidencia de que realmente não tem receita de bolo, e o que funciona pra um, pode destruir o outro. Este, aliás, é um dos diferenciais do curso por aqui. Não estamos aprendendo técnicas e receitas prontas, mas estamos construindo um apanhado de referências sem igual que nos permitirá ter muito mais massa crítica para fazer escolhas e tomar decisões.

Outras práticas pouco ortodoxas ocorriam no recrutamento, por exemplo. Eles tinham por princípio contratar gente comprometida e feliz (porque gente infeliz não vai tratar o cliente magistralmente bem)! O formulário de recrutamento tinha como "testes" palavras cruzadas e jogos de labirinto. E após o recrutamento ter terminado, antes do cidadão começar, ele recebia uma oferta de USD 2.000 pra ir pra casa no mesmo instante e deixar o emprego. Tentador, mas pouca gente topava. Os que topavam, evidenciavam que não tinham o comprometimento que se buscava e saía mais barato para a Zappos pagar esses USD 2.000 do que adminsitrar o prejuízo que um cidadão assim pudesse trazer. O resultado de tudo isso era um turnover de 7% (contra uma média de 150% na indústria) e uma satisfação por parte dos clientes sem igual. Evidentemente estudamos como era possível para a Zappos despachar os milhares de pedidos em menos de uma hora após o pedido ter sido concluído no website, mas aí, é hard skills de ponta a ponta (um sistema robotizado de gestão de estoque, acordos operacionais fortes com transportadora, etc).

Foi um case que proporcionou muita reflexão sobre o retorno para o Sebrae. Aliás, gradativamente, esta agenda começa a consumir a maior parte do tempo. Com a segunda metade do curso já transcorrendo, começa a fase de preparar a volta, de oganizar a quantidade brutal de insights que recebemos por aqui e pensar na vida "pós-Harvard". Mas essa é uma discussão que deve vir ao blog um pouco mais pra frente.

O dia continuou com Paul Healy e mais uma aula sobre ética, desta vez, sobre problemas relacionados a trabalho infantil. O Brasil, inclusive, ainda é um dos países que aparecem como tendo uma quantidade muito grande de crianças desenvolvendo trabalho de adultos. Muito, mas muito atrás de países como China e Índia, mas ainda relevante. E ao invés de discutirem este tipo de coisa, os debates presidenciais viram troca de acusação e porrada pra tudo quanto é lado. Lamentável. Healy mostrou um filme em sala de aula feito na Índia (um dos Países onde o problema mais pronunciado), mostrando crianças que trabalham na fabricação de tapetes de forma manual, e que trabalham de manhã à noite, dormem acorrentadas aos teares e recebem pouquíssima comida, além de apanharem quando começam a trabalhar para desenvolver um comportamento "dócil e obediente". Revoltante! Cruel! E um problema real e presente.

Healy também apresentou um framework para analisar questões éticas interesssante, que baseia-se em buscar respostas para algumas perguntas:

1. Eu estou confortável com as consequencias desta ação?
2. Eu estou cumprindo minhas obrigações e respeitando o direito dos outros?
3. Eu estou cumprindo meus compromissos e os compromissos de minha organização?

Além disso, de forma mais direta (na minha opinião), a abordagem pode ser a partir de 3 aspectos:

1. VISIBILIDADE - tudo bem se minhas ações forem publicadas na primeira página da Folha de São Paulo?
2. GENERALIDADE - tudo bem se todo mundo fizer o que eu estou fazendo?
3. LEGADO - Tudo bem se eu for lembrado pelo que estou fazendo?

O framework fica completo incluindo talvez a mais contundente das perguntas: "tudo bem se minha família, meus filhos e meus amigos souberem o que estou fazendo?". Esta discussão pode parecer meio "sonhadora" e incompatível com o mundo cão com o qual estamos acostumados em alguns setores específicos. Mas ela não pode mais ficar relegada a segundo plano. E o mais interessante é que estas perguntas não se aplicam só ao mundo corporativo. Se aplicam às nossas vidas pessoais. Não é um framework profissional, mas um framework muito mais abrangente e que faz a gente parar pra pensar. E é como deve ser, afinal, não pra imaginar "meia-ética" ou "meia-moral". Se é ético, tem que ser no todo.

Em seguida, logo após o almoço, Tushman e o case do USA Today. O case tratava da construção do que a direção do USA Today (um dos principais jornais dos EUA) chamavam de "estratégia de rede", algo que visava integrar o jornal com outras iniciativas que estavam transformando radicalmente o modelo de negócio dos jornais (conteúdos on-line, Internet, integração com canais de TV, etc). O grande problema, mais uma vez, era o choque de cultura oriundo do cruzamento de uma geração de repórteres à moda antiga, preocupados com a consistência das informações e céticos quanto a novos meios (provavelmente por se sentirem ameaçados por estes mesmo meios) e a nova geração ligada à Internet e à produção instantânea de informação. A questão só se resolveu após alguns anos de batalha com a substituição do executivo à frente do processo de integração, ponto no qual as resistências foram dissipadas e o USA Today tornou-se o jornal de maior circulação nos EUA (dados de 2005) e o que mais cresce em termos de número de assinantes. Alguns takeaways da aula:

- O que Tushman chama de "organizações ambi-destras" é um perigo para a longevidade da organização. Em outras palavras, o USA Today era uma organização ambi-destra porque porque possuía duas estratégias consolidadas e efetivas (papel no mundo real, virtual no mundo digital) mas que, apesar de serem efetivas e bem estruturadas, estavam concorrendo entre si. Este é um risco permanente em organizações com várias unidades de negócio;
- Em situações em que encontrar sinergia entre diferentes estratégias sucumbe a resistências culturais, em 90% das situações, só se resolve trocando as pessoas!
- O mesmo acontece com organizações que precisam se reinventar. Quando é necessário promover mudanças profundas nos processos, indicadores, competências e na cultura organizacional, em 90% das vezes, é preciso trocar as peças-chave;
- Não há forma de chegar ao futuro através de mudanças incrementais (os tradicionais PDCA e outros mecanismos de melhoria incremental). De tempos em tempos, é imprescindível uma "revolução", salto efetivo que impulsione a organização para construir o futuro antes que ele aconteça. A história está cheia de empresas que melhoravam de forma incremental constantemente e sucumbiram. Em processos de melhoria contínua, o futuro é IGUAL ao passado. Mas o ambiente está mudando O TEMPO TODO. Simples assim!;
- Esta é ótima: em tempo real, não dá pra saber a diferença entre o verdadeiro líder e o tolo! Você só sabe depois que os resultados aparecem. Basicamente, porque para promover as "revoluções" os líderes efetivos têm que pensar fora da caixa, promover mudanças que podem não ser bem compreendidas e tem que, efetivamente, ser pouco ortodoxo (pra não dizer meio louco). Por isso, só dá pra saber se ele é visionário ou bobo depois de concluída a mudança;
- Esta também é ótima, principalmente pra quem está esperando pra assistir à aula do Kaplan: estrururas, sistemas, processos, controles, e scorecards, são ótimos para tornar a organização melhor no presente, mas ao mesmo tempo as tornam PIORES no futuro. Simplesmente porque ajudam a fazer um melhor trabalho agora, estruturando e organizando a forma da empresa funcionar. Entretanto, ao mesmo tempo em que sistematia, amarra a organização ao presente! E portanto, pode matar a possibilidade de ir além das melhorias incrementais. Tushman chama este fenômeno de inércia dinâmica. É possível que tenha gente me xingando (e ao Tushman) nos comentários, mas até onde já tive tempo de refletir, me parece fazer todo o sentido...

Para fechar, frase do Tushman:

"The keys to past sucess may also be the seeds of future failure".

E que venha o Kaplan pra fechar o dia!

Dias 33 e 34 - Sábado e Domingo - 09 e 10/10

2010-10-11T00:41:00.003-03:00

Salve!!!!! Espero que os seguidores perdoem o meu relaxo do final de semana, mas a preguiça foi infinitamente mais forte do que eu ontem depois da aula (provavelmente por causa da azeitona que comi junto com as cervejas de sexta a noite...) e me permiti deixar pra bloggar apenas hoje. Então chega de conversa mole e vamos recuperar o tempo perdido que muita coisa rolou desde o último post na sexta.

Começando pela tarde de sexta onde fui exercitar meus dotes de jogador de basquete com uma galera do curso. Divertidíssimo, a não ser pelo fato de que, como era de se esperar, torci o tornozelo no primeiro lance!!!!!!! Como teimoso e renitente que sou, não parei e continuei jogando e como resultado, ganhei um tornozelo-bola! Na sequencia, pra elaxar do basquete, noite de lobster reception, e eu sinceramente nunca tinha visto tanta lagosta junta na minha vida. Escracho, exagero, absurdo! Me esbaldei, provavelmente comi mais lagosta do que já tinha comido a vida toda. A foto abaixo da uma idéia do que foi o furdúncio:

Após o rega-bofe de primeira, fomos pra reunião de grupo (um saco, porque não dá nem pra tomar muito vinho no jantar senão fica balão e as discussões vão pro vinagre). Mas o fato é que as nossas reuniões diárias das 20h as 22h estão finalmente ficando mais interessantes. Basicamente, porque estamos investindo cada vez menos tempo em discutir os cases e mais tempo em trocar idéias sobre outras coisas, como por exemplo, aspectos culturais dos nossos países. E, como já temos certa intimidade depois de 5 semanas "dividindo o mesmo teto", tá ficando bacana. Por exemplo, na sexta, disse ao Gregg (o engenheiro da Boeing e único americano do grupo) que tu inha curiosidade de perguntar a um americano algumas coisas sobre a cultura daqui mas nunca tinha tido intimidade suficiente pra perguntar essas coisas sem correr o risco de "ofender" a pessoa, e agora, ele seria o alvo das perguntas. Minhas questões eram relacionadas à forma que pode ser vista como "hipócrita", dependendo do ponto de vista, da sociedade americana encarar algumas questões. Por exemplo, 2 anos atrás, quando estávamos de moto no meio da Rota 66, paramos numa cidadezinha no meio de lugar nenhume fomos ao Wal-Mart pra comprar cerveja. Descobrimos que a lei não permitia vender cerveja no Wal-Mart. Mas no mesmo Wal-Mart, tinha uma estante enorme repleta de arma e munição de tudo quanto é calibre! Ou seja, comprar bebida alcóolica não pode, mas comprar arma pode! Mais ou menos a mesma coisa com o negócio de bebr na rua. Se pegar uma garrafa de cerveja e sair bebendo na rua não pode. Mas se colocar dentro de um saco de papel por mais que TODO MUNDO saiba que dentro do saco de papel tem uma cerveja, aí pode! É no mínimo estranho... E abordei essas questões com o Gregg. Ele deu risada e respondeu muito sinceramente que ele nunca tinha pensando nisso... e que provavelmente, ninguém pensa. Tipo, é algo que é assim desde que o mundo é mundo e ninguém questiona. A propósito, essas leis são todas estaduais! Ou seja, de estado pra estado pode variar a coisa de vender bebida em determinados lugares ou de vender armas no supermercado. No Texas, abre-se conta em banco e como presente de boas vindas ganha-se uma arma! E quanto à cerveja no saco (sem trocadilhos, por favor...), Gregg disse que não tem a ver com lei, mas com o princípio de que um policial só pode abordar qualquer pessoa na rua se tiver um motivo para isso. Ou seja, o cidadão tem que dar uma causa para que o policial o faça. Andar bebendo na rua, pode constituir uma causa! Portanto, a saída pra não criar a tal causa é botar a bebida dentro do saco de papel!!!!!

E já que falamos em trocadilhos, demos muita risada com a coisa do idioma. O pessoa, quis saber se o Portugues do Brasil era igual ao de Portugal. Expliquei que tem algumas diferenças, apelei pros casos "divertidos" de expressões trocadas (paletó/saco, fila/bicha e por aí afora), mas o melhor mesmo, foi explicar que o nome de uma colega de curso (Maria Pica) tem um significado BASTANTE diferente no Brasil... :-)

Bem, agora vamos às aulas de sábado. AS aulas do Paul Healy definitivamente são TREMENDAMENTE tediosas.... Novamente, questões éticas (e quero deixar claro que não tenho nada contra discutir ética, ao contrário, o pessoal próximo sabe que na época do mestrado era um dos temas que mais me despertavam interesse). Mas é que fica num blábláblá meio sem rumo, e aí fica difícil de continuar focado (porque não consigo ver o negócio chegando a lugar nenhum). No sábado, o caso do Healy foi sobre o envenenamento de pessoas pelo Tylenol nos EUA em 1982. Me lembro de ter ouvido a respeito na época, ainda era criança. Mas por alguma razão, alguns frascos de Tylenol saíram para o mercado com comprimidos de veneno (cianeto em Chicago, stricnina em Los Angeles) e a discussão era se o fabricante tinha feito a coisa certa, porque demorou pra suspender a venda, e só suspendeu na região onde o problema ocorreu primeiro (Chicago) e acabou aparecendo outro caso em Los Angeles, e o fabricante teve que recolher tudo e indenizar todo mundo, perdeu milhões, etc e tal. Minha visão pode ser meio simplista, mas a discussão toda em torno do certo ou errado nesse caso é datada! Se fosse hoje, me parece meio óbvio que não restaria alternativa a não ser recolher tudo, de tudo que é lugar, imediatamente e arcar com o prejuízo. Esta questão de responsabilidade das empresas avançou muito nos últimos 30 anos, e a sociedade como um todo não toleraria hesitação numa situação como essa. Mas enfim... foi bom pra treinar o vocabulário e aprender a falar Cianeto e Stricnina em inglês! :-)

A segunda aula do sábado foi do piadista nato, Raman (Operações). A aula dele é realmente a mais divertida, porque ele tem um senso de humor extremamente afiado. Trabalhamos o caso do Commerce Bank, um banco que hoje foi incorporado pelo TD Bank (por sinal, o principal patrocinador do Boston Celtics, falarei mais disso adiante). Ele foi fundado em 1973 e seu fundador, desde o princípio, estava determinado a "fazer diferente". Ele criou um banco fundamentalmente diferente dos concorrentes, entregando altíssimo nível de serviço para atrair os clientes. Por exemplo, sua propaganda era baseado num bordão "no stupid lines, no stupid hours", pra deixar claro que era um banco onde o cliente não encontraria fila e que era um banco que abria 7 dias por semana (inclusive aos domingos onde, por sinal, eram promovidas verdadeiras quermesses nas agências, com direito a mágico, pipoca, banda de música e etc) e em horários alongados, ficando portanto, as agências, disponíveis para os clientes por muito mais tempo. Nossa missão foi entender como o modelo de negócios do banco teve que ser alterado para assegurar que com uma proposta como essas ele pudesse ser lucrativo. E efetivamente, o modelo de negócio foi bastante modificado, com indicadores muito diferentes da média dos bancos. Reduzindo ao máximo, o banco conseguiu remunerar o recurso de seus clientes a taxas bem menores do que a concorrência para conseguir compensar o custo adicional do serviço diferenciado. E o melhor: os clientes não se importavam!!!!! O serviço valia a pena! E este "espírito de servir e celebrar" era altamente difundido também entre os colaboradores. Por exemplo, anualmente o banco promovia no Radio City Music Hall em Nova Iorque, um evento "Oscar style" pra premiar funcionários, distribuir "comendas" e assim por diante.

O dono do banco construiu uma empresa sólida e a vendeu ao TDBank, e como parte do trato ficou impedido de operar no setor bancário nos EUA. O que ele fez? Fundou um banco na Inglaterra (Metro Bank) que tem exatamente a mesma proposta. Entretanto, o curioso foi que na opinião dos váris britânicos da turma, isso não vai funcionar lá. Segundo eles, por questões culturais (eita, a tal da Cultura....), porque o Britânico seria menos suscetível a este modelo meio "pão e circo" de bandinha de música na agência e etc e tal. O tempo vai dizer quem tinha razão.

Terminamos a aula analisando o mapa de atributos do negócio, que na verdade, é exatamente o que a metodologia do Oceano Azul chama de curva de valor - quais os atributos de um banco que são ou não valorizados pelo Commerce Bank e pela concorrência. E Raman fechou repetindo várias vezes algo que dá margem a reflexão: a coisa mais difícil quando se está construindo a estratégia de qualquer negócio, é escolher as coisas em que você NÃO QUER ser bom. Parece estranho, porque teoricamente, todo mundo quer ser bom em tudo. E mais estranho ainda seria dizer para um funcionário do Wal-Mart (que pelo seu mapa de atributos decidiu que não quer ser bom em serviço) que ele não precisa se esforçar para atender bem ao cliente. Mas é óbvio que não se trata disso. Ao escolher aquilo em que a empresa não vai ser boa, não quer dizer também que ela terá que ser ruim. Estamos apenas falando de "trade-offs", onde a prioridade (e a alocação do recurso correspondente) depende diretamente dessas escolhas.

Fim das aulas, sossego de final de semana, cerveja de sábado a noite, domingo de excursão ao outlet, cartão de crédito saindo fumaça e pra fechar o findi, fiz uma das coisas que sempre quis quando vinha aos EUA mas nunca tinha conseguido: fui assistir a um jogo da NBA, Boston Celtics e Toronto Raptors, no TD Garden (por isso se chama TD Garden, porque o time é patrocinado pelo TD Bank). Ainda é um jogo de pré-temporada, ou seja, os times estão se preparando para o início do campeonato no final do mês. Mas valeu a pena, porque a atmosfera é praticamente a mesma (imagino eu, já que não consigo imaginar muito mais produção ou barulho da torcida do que vi hoje) e como é pré-temporada, os ingressos são infinitamente mais baratos.Por exemplo, sentei na primeira fila, ao lado da quadra - melhor que isso só as cadeiras que ficam dentro da quadra que é onde senta o Jack Nicholson, por exemplo, notório fã do Lakers - e paguei USD 120 no ingresso. Um ticket pro jogo de abertura do campeonato no final do mês (Boston e Miami Heat) no mesmo assento está sendo vendido por USD 2.150! Ou seja, a great bargain!

Tenho que dar o braço a torcer: os americanos são muito bons nesse negócio de promover espetáculo! O jogo é uma festa! O ginásio por si só é uma atração! Placar eletrônico, os telões gigantescos mostrando a galera a cada break, e a galera dançando e fazendo palhaçada pra aparecer nos telões, as musiquinhas que a gente vê na TV rolam o tempo todo (tipo a que fica tocando quando o time da casa tá atacando e que vai acelerando pra orientar os jogadores de quando segundos faltam pra estourar a posse de bola), o telão "comanda" a torcida (DE-FENSE - TA-TA DE-FENSE - TA-TA), tem cheerleaders, macote do time fazendo pirueta e jogando camiseta pra galera com uma arma de pressão que consegue acertar os lugares mais altos da arena e por aí vai. Diversão pura! O jogo foi ótimo, valeu pra ver de perto um dos últimos caras "do tempo em que joguei basquete" que ainda tá na ativa e que é meio uma lenda, o Shaquille O'Neal, que veio pro Celtics nessa temporada. O bacana é que descobri que tenho mais coisas em comum com o Shaq do que a idade: além de termos nascido no mesmo ano, ele TAMBÉM está velho e gordo!!!! :-D O cara continua uma figura, mas definitivamente não é mais o mesmo, tá lento, corre pouco, etc e tal. Mas mesmo assim, bola pra ele dentro do garrafão, é partir pro abraço. Não dá pra segurar o gigante.

Também foi legal pra ver o Leandrinho, um dos brasileiros da NBA que este ano se transferiu para o Toronto Raptors. Foi bacana ver o cara jogando MUITO! O Toronto estava atrás no placar e no início do terceiro quarto o Leandro entrou jogando e arrebentou! Ele tinha jogado um pouco no segundo quarto (ele é novato no time e provavelmente por isso, é banco - tem muito nego muito mais tosco que ele no time titular) e jogou mesmo no terceiro. E só com este tempo de jogo, virou cestinha do time com 18 pontos e o Toronto foi pro intervalo do terceiro pro quarto perdendo por dois pontos apenas. Aí voltaram os titulares pro último quarto e lá foi o Leandro por banco. O time afundou, o Celtics começou a abrir e volta o Leandro! Aí, foi curioso observar... Fiquei prestando atenção, e nos mais ou menos 6 minutos de último quarto que o Leandro jogou, ele pegou na bola UMA vez!!!!!! Porque??? Simples! Quando ele tava arrebentando com o jogo, estava entre os reservas e todo mundo soltava a bola pra ele. Agora, ainda que ele estivesse num dia inspiradíssimo, falou mais alto o ego dos titulares e principalmente do principal jogador do time, um tal de Jack, que tava, com o perdão da expressão, cagado de urubu e mesmo assim tentava decidir tudo sozinho. Deve ser punk... O cara brasileiro, deve ter preconceito e tal, aí ele chega num time novo, arrebenta... deve rolar inveja e boicote pra kct. Mas o Leandro realmente matou a pau, quase comecei a torcer pro Toronto! :-D Saí do jogo feliz vestindo minha recém-comprada camisa do Larry Bird (uma lenda do Boston Celtics da época do Magic Johnson - estes dois, de quando eu jogava basquete de verdade) e só meio puto porque dei uma pisada na bola homérica! Achei que tinha colocado a bateria da máquina fotográfica pra carregar, mas não tinha... ou seja, no primeiro quarto a bateria foi pro vinagre e tirei poucas fotos. Mas algumas deu pra salvar, e aí estão elas:

Visão panorâmica do Ginásio.

O placar que comanda a galera e os telões que ficam mostrando as palhaçadas do povo.

Shaq (no centro da foto ao lado do juíz) após tentar ganhar uma disputa de bola na saída do jogo.

Shaq com a número 36 correndo pro rebote num lance livre

Leandro Barbosa (de cabeça baixa e camisa laranja), "o" cara!

Técnico do Toronto dando instruções.

Pra fechar, os "pequenos poderes" que tanto me encantam analisar... Os "pequenos poderes" são aqueles que estão ao alcance de indivíduos que, ao se investirem deste poder, efetivamente se acham donos do mundo dentro daquele espaço que lhes é concedido. Por exemplo: guarda ou orientador de trânsito. Quando estava com o Maurício em NY comentei com ele de um figura na esquina da 43rd street e da 5th avenida. O cara é o "dono" da uma das esquinas mais importantes do mundo! E como tal, usa esse poder até onde é possível: olha de cara feia, ameaça, manda o carro parar no meio do caminho ou avançar enquanto dá esporro, e assim vai. Esse é só um exemplo de váááááários outros pequenos poderes com os quais eu me irritava, mas agora aprendi a analisá-los pela ótica do "cientista social" (que a propósito não sou e nunca terei a pretensão de ser) e me divirto com eles. Importante dizer que não to querendo generalziar dizendo que todos os que exercem as funções que to descrevendo abusam dos pequenos poderes. Uns são inteligentes e compreendem o contexto. outros não! :-) Outros exemplos: fiscal de raio X no aeroporto, periquita do Estar, e... guardinha do TD Garden!!!!! Explico: exatamente na minha frente, uma mocinha com uma jaqueta de mega-fã do Celtics, começou a mexer com um dos caras do banco do Raptors, não entendi direito porque, mas ela disse pra ele algo como "senta aí e sai da frente porque você já tá aposentado". O tal guardinha que fica o jogo todo de costas pra quadra e olhando pra galera, veio na direção dela e mandou ela para de falar com uma cara de brabo que assustava criancinha! Não satisfeito, ele chamou um velhão gordão que veio e deu outro esporro nela. Não satisfeito, ele ainda chamou um cara que devia ser tipo "level 2" de segurança porque tava de terno com aquelas paradinhas penduradas no ouvido (ah, os pequenos poderes também têm seus símbolos de status... hehehe) e falou da menina, e apontou a menina e tal e coisa. E daí por diante (devíamos estar no início do terceiro quarto) o tal guardinha passou o jogo INTEIRO olhando DIRETA E ININTERRUPTAMENTE pra cara da menina, tipo encarando a pobre coitada o tempo todo. Eu ria sozinho das caras de mal que ele fazia, muito, mas muito engraçado. Agora, o e melhor está por vir. Olha a carinha da criança aí embaixo: alguém consegue sentir medo e respeitar uma franguinha dessas, numa posição dessas???? Só rindo...... :-DDDDD

Dia 32 - Sexta - 08/10

2010-10-08T16:05:00.003-03:00

Começamos o dia a todo vapor estudando Supply Chain Management utilizando o caso de Li & Fung, uma companhia fundada em Hong Kong durante a dinastia Ching, em 1906, cujo grande diferencial era a capacidade do fundador de falar inglês (além de Chinês, é óbvio), numa época em que quase ninguém na China dominava o idioma. Assim, o negócio começou oferendo itermediação para compradores do Ocidente mediante uma "módica" margem de 15%. Como a evolução do mundo e a ascenção dos Tigres Asiáticos, ficou difícil segurar margens elevadas apenas para fazer intermediação e a situação se complicou. Os dois netos do fundador, que à época estavam em Harvard (um dando aulas, outro fazendo MBA), foram chamados para salvar a empresa e, até aqui, estão indo muito bem, obrigado.

Eles modificaram a estrutura do negócio em 3 passos (parece receita de bolo... hehe). Primeiro, expandiram o seu alcance geográfico e se tornaram um agente regional de intermediação - e não mais apenas em Hong Kong. Começaram a operar com fornecedores de Taiwan, Coréia e Cingapura. O segundo passo consistiu na sua transformação em um gestor de cadeia produtiva. Em outras palavras, eles começaram a se envolver no que os clientes necessitavam (indo além, portanto, de apenas "tirar pedidos") e começaram a colaborar com o processo de criação e definição do que os clientes necessitavam, indo atrás de fornecedores para atender. E, finalmente, levaram o modelo ao limite no terceiro passo, tornando-se um fabricante virtual geograficamente disperso (nome bonito!). Basicamente, eles fracionaram a cadeia de fornecimento em tantas partes quanto possível, e baseando-se em estratégias criativas, conseguiram assegurar que ordens colocadas pelos clientes sejam produzidas e entregues em 5 semanas, com a produção de cada componente sendo feito em um local específico onde o fornecedor tem a melhor qualidade e o mehor preco. Assim, um casao, por exemplo, pode ter a parte externa fabricada na China, o forro interno em Taiwan, o zíper no Japão, os botões na Coreia, e ser montado em Hong Kong. Ou seja, ao invés de "made in Hong Kong", passar a ser "made BY Hong Kong".

Este é o modelo de produção que está dominando o mundo. Por isso, é inútil resistir contra algumas coisas, é melhor "surfar a onda". A produção está e continuará sendo concentrada na Ásia. É tão mais barato e eficiente que justifica, por exemplo, movimentar um container pela Ásia entre os diferentes produtores em diferentes paises para depois despachá-lo para a Europa, ao invés do velho modelo baseado apenas em quantidade. Esta é uma mudança brutal do parâmetro, porque nos acostumamos a imaginar que para trabalhar com a Ásia, tudo teria que se baseado em um container, no mínimo, para cada tipo de produto. Hoje, não mais. Posso encher um container com vários tipos de produto, fracionando-o. Portanto, o desafio para muitos dos produtores no ocidente é entender como tirar proveito e surfar esta onda. O que, aliás, tem muito mais a ver com agregar valor para o cliente. Por exemplo, a competência essencial de um produtor de moda deve estar e efetivamente criar a moda (design) e estabelecer relações próximas com os clientes. Como diz o Presidente do Conselho do Sebrae, Jefferson Nogaroli, "fabricar, eh força. vender é arte".

No caso da Li & Fu, imagine o valor agregado pelo produtor para o cliente. Ao reduzir o tempo de produção entre o pedido e a entrega para cinco semanas, eles reduziram sobremaneira o tempo necessário para que os clientes (varejistas) façam seus forecasts. Agora, ao invés de trabalhar com 2 grandes estações, eh possivel trabalhar com 8 ou 9 por ano. Além disso, com a redução do tempo para planejar a demanda, as perdas por produtos encalhados são infinitamente menores.

Li & Fung gerenciam uma cadeia de fornecimento com 12.000 fornecedores espalhados por mais de 40 países, predominantemente na Ásia, mas também na América, na África e na Europa (a lógica é simples: usar o melhor e mais competitivo na cadeia de fornecimento, independente da localizacao física). Existem fornecedores, por exemplo, nos Eua (San Francisco), Honduras (San Pedro Sula), Portugal (Oporto), França (Paris), Bélgica (Bruxelas), Romenia (Bucareste) Turquia (Istanbul), Cairo (Cidade do Cairo), Ilhas Mauricio, Indonésia (Jakarta), Malásia (Johor Baharu e Cingapura), Tailandia (Bangkok), Sri Lanka (Colombo), Índia (Nova Delhi, Bumbai e Bangalore), Paquistao (Karachi), Bangladesh (Dhaka), Vietnam (Hanoi), Filipinas (Manila), Saipan (uma ilha no meio do Pacífico), Taiwan (Ttaipei), Coreia do Sul (Seoul), Coreia do Norte (Dalian) e finalmente, China (Zhanjiang, Guangzhou, Changsha, Shantou, Liuyang, Nanjing, Shanghai, Qingdao, Beijing e Dalian). O bacana é que o case serve também como aula de geografia! :-)

Outra característica interessante da empresa é o fato de que os diretores tentam, a todo custo, manter uma estrutura emoreendedora. A essência é a filosofia do "pensar como uma grande empresa, agir como uma pequena empresa". Esta prática é de extrema importância, já que um dos diferenciais competitivos dos caras é a velocidade, e como sabemos, grandes empresas geralmente não são um exemplo de velocidade. Assim, a estrutura permanece bastante informal e o modelo de remuneração é o mais direto possível. Ao invés de trezentos tipos de benefícios que significam custos para gerenciar (carros da empresa, assistência médica, ajuda disso, auxilio daquilo), tudo é traduzido em grana no bolso, e cada um que gerencie seu dinheiro como achar melhor. A remuneração também é diretamente ligada a resultado (incentive driven company). O componente variável é tão grande quanto possível e é espalhado pela empresa de forma tão abrangente quanto possível. A remuneração e a gestão dos recursos humanos não obedece um conjunto de práticas corporativas e, ao contrário, é desejável que obedeça a diferentes padrões em diferentes lugares do mundo. E, finalmente, eles estruturaram a empresa "em torno do cliente", ou seja, cada cliente tem uma célula de trabalho efetivamente trabalhando pra ele (envolvendo pessoas de criação, produção, pessoas de vendas, logística, etc), e cada uma dessas células é independente. Ou seja, como são centenas de clientes, é como ter centenas de pequenas empresas , com estrutura própria de resultados, ao invés de uma única grande empresa. Além disso, este tipo de estrutura permite mante a tradição secular da empresa de relacionamento próximo e intimidade com o cliente, já que cada unidade de negócios cuida de apenas um cliente. Ou seja, une-se a tecnologia que pemite aperfeiçoar a caceia de fornecimento ao "old style" de proximidade com o cliente. Ainda, nessas unidades de negócio, os colaboradores tem enorme autonomia e possibilidade de improvisar para suprir necessidades do cliente. Entretanto, onde liberdade em excesso não é desejável (controles financeiros e contábeis, códigos de ética e conduta), os processos são totalmente centralizados e sem possibilidade de grandes "invencionices". É a partir destas coisas que eles definem a Li & Fung como uma grande empresa autenticamente empreendedora.

Isto posto, apresenta-se a reflexão: um modelo organizacional como este, com remuneração traduzia em dinheiro líquido, descentralizada, centenas de unidades autônomas, não-padronização das políticas de reumneração adaptando-as a cada local, e etc., poderia funcionar numa grande empresa brasileira? Até que ponto um modelo como este está ligado a cultura? E ainda, quais as alternativas para fabricantes locais competirem em um mercado como este?

Na sequência, discussão de questões éticas envolvendo uma firma de serviços financeiros e o dilema de lançar ou não no mercado um produto com o qual a concorrência estava roubando clientes, mas que tinha tudo para ser percebido como um produto lesivo (em termos de taxas de juros extorsivas) no longo prazo. Algo similar ao que muitas "financeiras" que a gente conhece aí no Brasil fazem, cobrando taxas exorbitantes para empréstimos de curto prazo da população de baixa renda que não se dá conta de que quando anualizadas e compostas, essas taxas passam dos 3 dígitos por ano. No Brasil é normal, aqui dá discussão ética. E o melhor, a tal empresa lançou o produto e o retirou do mercado um ano depois exatamente pela má repercussão que o produto estava provocando junto ao mercado e aos clientes.

À parte toda a discussão que foi bastante longa (ética chega perto de religião, política e time de futebol, todo mundo tem uma posição "apaixonada" a respeito), Healy apresentou alguma pesquisas interessantes. Por exemplo, uma pergunta do tipo "A produção de alface numa determinada cidade sofreu uma calamidade como uma tempestado de granizo e faltou alface. Um produtor tinha alface plantada numa área que não foi atingida pelo granizo e, como faltou alface, resolveu aumentar o valor da alface em 40% já que estava faltando. Você entende que esta atitude é justa ou não?", foi apresentada a grupos de pessoas separados em "alunos de AMP", "alunos de MBA" e "pessoas comuns". Nesta e em todas as outras perguntas similares (aumentar preço do saco de areia na eminência de um furação em Miami é outro exemplo) o gráfico de respostas parecia uma escada, com AMPers respondendo que a atitude de aumentar o preço é correta em 80%-90% das vezes, MBAs ficando entre 60%-70% e a população em geral ficando muito abaixo, na casa dos 20%-30%. Daí, concluí-se que quanto maior o nível do cidadão com decisões corporativas que envolvem questões mercadológicas e econômicas, menor sua predisposição para se sensibilizar com causas fora das leis que regem o mercado. Mas, apesar disso, o que dá "alguma esperança" pra esse mundo cão, é que várias outras pesquisas mostram algo que parece que o mundo corporativo finalmente está aprendendo: sucesso a longo prazo somente se sustenta quando é baseado em atitudes éticas e quando a empresa convence os clientes de que eles efetivamente podem confiar nela.

A má notícia é que a aula do Kaplan que seria hoje foi cancelada e ficou pra segunda-feira. O curioso é que foi cancelada porque ele teve um problema de mau tempo e não pode voar a partir de onde ele estava na data prevista. Onde ele estava???? No Brasil (São Paulo)... :-D

Dia 31 - Quinta - 07/10 - Parte II

2010-10-07T23:27:00.003-03:00

Vamos à segunda parte do dia de hoje. Comecemos pelas falcatruas da Enron. Como provavelmente todo mundo acompanhou pela TV e jornais, fica fácil lembrar. A Enron é aquela empresa de energia que arrumou um jeito de crescer rápido e de forma inventiva. Inventiva porque adotou práticas contábeis que "esticaram" além do limite as possibilidades de fazer registros contábeis sem infringir a lei. Aliás, bem além do limite, chegando à ilegalidade (culminando na condenação do CEO a 24 anos de cadeia). O caso foi um marco na história da governança corporativa e provocou mudanças profundas nas leis que regem as corporações americanas (vide o Sarbanes-Oxley Act de 2002, que estabeleceu regras muito mais rígidas para controle contábil das empresas) e o impacto gerado nas empresas de consultoria (vide o desaparecimento da Arthur Andersen, um dia uma das "big five" empresas de auditoria do mundo, após o caso Enron e sua condenação por ter aprovado balanços fraudulentos). Na prática, foi um case chato. Pouca novidade (como disse, o caso já tinha sido amplamente divulgado na mídia) e a análise que seria mais relevante, que poderia tratar da responsabilidade de executivos e das práticas de governança ao redor do mundo, não ocorreu. Este aspecto vai dar, inclusive, subsídio para uma reunião com Tushman (o diretor do curso) amanhã. Temos semanalmente uma reunião com ele onde participam um "eleito" de cada living group, e nesta semana sobrou pra mim. Mas levaremos a ele a sensação de que algumas aulas estão investindo muito tempo na discussão de detalhes dos cases (o que nós já sabemos, já que lemos os cases antecipadamente) e deixando pouco tempo para as conclusões dos professores e para a discussão em sala de aula.

Finalmente, chegamos à Samsung e à sua trajetoria, iniciada em 1938 como fabricante de produtos agrícolas (mais um exemplo de evolução/diversificação). O braço de eletrônicos da cia, foi fundado em 1969 e seu foco era na produção a baixo custo de produtos e componentes para terceiros. No ano 2000, já tentando migrar a marca de um posicionamento orientado a produtos de baixo custo e mainstream, para produtos premium e diferenciados, a Samsung estabeleceu como objetivo ser tão forte quanto a Sony até 2005 no setor de eletrônicos e telefones celulares. Interessante observar como as iniciativas da Samsung ao longo do tempo conduziram a marca a, efetivamente, ultrapassar a Sony em valor de mercado e posicionar-se como uma top-20 no ranking da Interbrand que avalia anualmente as marcas mais valiosas do mundo, enquanto a Sony amarga uma relativamente distante 24o posição (para o ranking completo das marcas, acesse http://www.interbrand.com/en/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx).

Uma coisa que salta aos olhos é a ênfase com que a empresa transforma em ação seu discurso de liderar o mercado baseando-se na inovação de seus produtos. Evidência disto é o fato de que dos 159.000 funcionários da Samsung em todo o mundo, 42.100 são dedicados a P&D, dos quais 20.800 são mestres e PhDs (13% do total de funcionários). Este foco em inovação e a manutenção de uma operação distribuída e eficiente permitiu, por exemplo, que a Samsung lançasse a LED-TV nos EUA e em menos de 4 semanas após o lançamento nos EUA, a mesma LED-TV fosse lançada em todo o mundo (o que não é comum na indústria, com os atrasos no lançamento em um mercado e outro atingindo facilmente a marca de 6 meses).

Outro ponto bacana foi a abordagem feita pelo Quelch, que evidencia que Marketing e Estratégia podem ser coisas efetivamente muito próximas. Em situações específicas (como no caso da Samsung), Mkt e estratégia praticamente se confundem e estão juntos a serviço da construção da proposta de valor da marca.

Outro ponto de destaque foi a estratégia para a entrada no segmento premium e consequente reposicionamento da marca. Eles começaram atacando o mercado de telefonia celular e o ponto mais marcante da trajetória foi o patrocínio/merchandising no filme Matrix (flashback: no filme, Neo e cia só podiam sair da "matrix" utilizando um telefone - no caso dos celulares, era um Samsung, é claro). E esta decisão foi por uma razão simples: é o produto com menor ciclo de vida, e portanto, o ponto mais suscetível a mudanças por parte dos consumidores no curto prazo. A estratégia deu certo e hoje a Samsung é líder (ou está no mínimo entre os 3 primeiros) em todos os segmentos em que atua.

Por fim, fechamos com uma fala de Sang Wan Lee, CEO da Samsung Electronics, que é nosso colega de turma no AMP. Sua fala, pra ser sincero, não agregou tanta coisa, já que ele preparou uma apresentação que apenas repetia a maior parte das informações do case e já discutidas ao longo da aula. Mas no final, ele trouxe a visão da Samsung para os próximos 20 anos. Basicamente, a idéia-força da direção da empresa é que eles devem "assumir que todos os produtos e negócios dos quais eles estão extraindo sua lucratividade hoje terão desaparecido em 2020". E disso, deriva a visão da empresa de que em 2020, eles terão duas grandes linhas de atução: Infotainment e Life care. No primeiro caso, até dá pra imaginar que seja uma evolução natural, já que o termo infotainment foi cunhado pelos estudiosos e marketeiros de plantão pra definir a convergência de informação e entretenimento de forma que provavelmente ainda não conhecemos - e isso tem conexão direta com boa parte dos produtos que a Samsung vende e com a própria mensagem do marketing da cia (DigitALL). Mas no caso de life care, é a aplicação da tecnologia, pesquisa e expertise em inovação desenvolvida pela Samsung, colocada a serviço do desenvolvimento de dispositivos e equipamentos que permitam melhorar (e salvar) a vida das pessoas. Efetivamente, visão de longo prazo!

Amanhã trabalharemos Supply Chain Management, um case envolvendo questões éticas e morais e fecharemos o dia com uma sessão especial dedicada a discutir a utilização de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard na execução da estratégia. E, o que é talvez o maior "valor" do curso aqui, quem vai dar aula é o cara que inventou essa coisa toda, Robert Kaplan!

Dia 31 - Quinta - 07/10

2010-10-07T19:34:00.004-03:00

Agora que já ganhei até apelido (case-man) é que tenho mesmo que me cuidar na volta, senão ninguém aguenta ficar perto se eu ficar falando o tempo todo de case, case, case... to achando que será preciso algum tempo de terapia na volta pra me curar! Mas enquanto isso, vamos em frente.

Começamos o dia assistindo ao desenho do Rei Leão e ao Rivkin dando aula de grava com desenhos do Mickey, Pateta e Pato Donald. Claro, estávamos entrando no mundo Disney, e como sempre, eles adoram fazer a "ambientação" antes de começar. Rivkin trouxe literalmente um saco cheio de badulaques da Disney que, segundo ele, ele saiu colecionando pela casa ontem a noite, catando as coisas dos filhos que encontrou pelo caminho. O principal propósito da aula hoje foi analisar o processo de estratégia em uma companhia que opera vários negócios ao mesmo tempo (até aqui, havíamos trabalhado apenas empresas que atuam em apenas um negócio específico). Embora a competição sempre se dê no nível da unidade de negócio, a formulação da estratégia para uma corporação multi-business é mais complexa e envolve aspectos como cultura (lá vamos nós de novo...) e geração de sinergia muito mais complexos. A discussão começou reforçando a importância da diversificação para proporcionar crescimento em grandes empresas. Por exemplo, a média de negócios operados pelas empresas listadas na Fortune-500 é 4. Ou seja, corporações verdadeiramente grandes se expandem através da diversificação para diferentes negócios. por exemplo, um anúncio de uma empresa bastante conhecida abaixo, publicado em 1920. Que empresa é essa?

Balanças, moedores de carne, batedeiras (ou coisa parecida), relógios e por aí vai. Essa empresa é hoje a IBM. Isso é diversificação, evoluir do negócio de moedores de carne pro negócio de serviços de TI (passando pelo negócio de fabricação de mainframes e outros tantos ao longo da história da empresa).

Fomos no detalhe da história da Disney, desde a criação do Mickey Mouse por Walt Disney; passamos pelo endividamento que muitos achavam ensandecido da empresa para a construção do parques temáticos (que acabaram se tornando a galinha dos ovos de ouro da Disney por muito tempo); vimos a derrocada da empresa após a morte de Walt Disney e o processo que se instalou de tentativas de "hostile takeover" por várias vezes com o intuito de coprar a empresa e vender seus ativos separados, até a salvação por um investidor árabe que possiblitou manter a Disney de pé; analisamos a era de ouro e de crescimento rápido sob a liderança de Michael Eisner e vimos o mesmo Eisner meter os pés pelas mãos após a morte do seu COO e expandir o negócio além do ponto de criação de sinergia que ocasionou perdas expressivas e culminou com sua destituição do cargo de CEO.

Como sempre, vamos a algumas lições relevantes que valem a pena ficar registradas:

O segredo para companhis que operam múltiplos negócios é "identificar o seu Mickey Mouse". Em outras palavras, identificar qual é (ou quais são) os elementos que promovem a amarração necessária para que os negócios funcionem sob um mesmo guarda-chuva. No caso da Disney, o elemento não podia ser melhor: um rato, personagem de desenho animado. Diz a lenda que o tal investidor árabe, quando aportou a montanha de dinheiro necessária para salvar a Disney, foi questionado acerca da razão do seu súbito interesse na Disney e no Mickey Mouse. A respota foi: "The mouse doesn't have an agent". Além de não ter agente (uma praga no mundo do entretenimento, segundo entendidos do ramo), também não fica doente, não faz greve, não evnvelhece e nunca vai ser visto fumando, bêbado ou usando drogas. Ou seja, simplesmente perfeito!
Falando do Mickey Mouse como o elo de ligação em tudo que cercou o universo da Disney por muito tempo, está exatamente no distanciamento desta idéia-força a razão pela qual Eisner perdeu o emprego depois de operar milagres com a Disney. No princípio, tudo girava em torno de fantasia, magia, infância (para crianças e adultos), e por aí afora. Entre 1984 e 1993, Eisner centrou esforços na expansão dos parques, na contrução de lojas de varejo, na produção de filmes "para a família" de baixo custo (comparativamente à média da indústria), na expansão internacional da marca (parques na França, Japão, Honk Kong) e na produção de desenhos animados que geravam uma enormidade de oportunidade de expandir os ganhos com licenciamento de personagens, por exemplo. Nesta época, Eisner tinha ao seu lado Frank Wells, que era tido como o complemento fundamental para Eisner. Enquanto o último era o cara das idéias, da inspiração, da construção do sonho, o primeiro era o cara dos pés no chão, da mão na massa e do fazer acontecer. Desde aquela época, comenta-se que Eisner tinha o desejo de adquirir uma rede de televisão e era "colocado em banho maria" por Wells. Após a morte de Wells em um acidente de helicóptero, qual foi a primeira coisa que Eisner fez? Comprou a ABC. E junto com ela, uma infinidade de canais de televisão (ESPN, por exemplo), rádios e revistas. Comprou um time de hockey em Anaheim. Comprou empresas de Internet. Por fim, mudou a estratégia de filmes de baixo custo e começou a produzir bluckbusters como Conair (1997) e Armageddon (1998), muitos dos quais deram prejuízo. Ou seja, Eisner "perdeu o Mickey Mouse" de vista e gerar sinergia, embora fosse uma obsessão do CEO, tornou-se praticamente impossível, em função dos negócios não terem nada, ou muito pouco, a ver uns com os outros.
Sobre a morte de Wells, fica outra importante reflexão. Certas coisas são como queijo e goiabada. Se separar fica sem graça. Complementariedade parece ser o segredo. Evidencia de que um CEO de sucesso PRECISA de pessoas que o COMPLEMENTEM. E saber escolher essas pessoas é, provavelmente, uma das competências mais necessárias!
"If you like milk, you don't have to own the cow"! Em outras palavras, pra tomar leite dá pra comprar de quem produz, não é preciso produzir em casa. Analogamente, para produzir conteúdo de qualidade, Eisner e a Disney não precisavam necessariamente dominar o meio de distribuição (leia-se, compra da ABC). A fusão foi desastrosa.
Rivkin trouxe hoje novamente um conceito que já tinha aparecido antes, mas esqueci de comentar. É o WTP, ou Willingness To Pay. Trata-se de incluir na análise estratégia uma análise da predisposição do cliente para pagar por alguma coisa. Perguntas como "pelo que o cliente está disposto a pagar?", "em que momento?", "quais os motivadores para o desembolso?" e outras do gênero são úteis para avaliar o tal do WTP.
Criatividade e foco exagerado em aumentar faturamento não combinam. A história da Disney mostra que em momentos em que a disposição por crescer era o principal driver da companhia, e consequentemente, aumentar faturamento era a prioridade número 1, isso matou a criatividade. E deixar a criatividade morrer numa empresa cuja criação de fantasia é essencial, é suicídio. Esse raciocínio me parece válido não apenas para a Disney, mas para qualquer negócio que demande produção intelectual para gerar inovação. Inovação e criatividade demandam experimentação. E ninguém experimenta nada se souber que tem um facão no seu pescoço sendo segurado por uma direção focada apenas em ganhar mais dinheiro.
Pra fechar, a constatação de que uma boa estratégia, não é uma coleção de melhores práticas. Benchmarking indiscriminado pode ser um desastre. Pensamento estratégico pressupõe a sabedoria para fazer tradeoffs ao invés de puro e simples benchmarking; pressupõe práticas diferentes ao invés de melhores práticas; pressupõe integração entre análise estratégica e financeira, e não controle financeiro baseado apenas em custos; e finalmente, pressupõe clareza no que a empresa NÃO VAI fazer, ao invés de apenas enfatizar o que se vai fazer.

E agora, vou dividir o post senão a narrativa do dia de hoje sozinha já vai dar um livro. Na sequencia (depois da janta), Falamos de Enron e de Samsung.

Dia 30 - Quarta - 06/10

2010-10-07T01:11:00.004-03:00

Dias 26, 27, 28 e 29 dedicados ao bom e velho ócio! Quer dizer, ao ócio mais ou menos... afinal, entrar no Museu de História Natural de Nova Iorque as 10h da manhã e sair as 17h, depois de andar o museu literalmente inteiro acompanhando um garotinho de 8 anos, por exemplo, não é exatamente "ócio". E nem mesmo deu pra aliviar tanto o cérebro. Cheguei a conclusão de que minha vida nunca mais será a mesma. Explico: entrei na starbucks pra tomar um café, comecei a analisar a abordagem e tratamento das atendentes, expertise dos baristas, se os 3 minutos prometidos para entrega do pedido foram cumpridos, etc. Entrei na Saks 5th Avenue, não resisti ao impulso de ir até o espaço da Blueberry pra ver como a marca está comunicando seus valores. Almocei em um Red Lobster (rede de restaurantes dos EUA de frutos do mar), fiquei vendo o cardápio e procurando sinais do reposicionamento do negócio de restaurantes que a General Mills está fazendo com os seus restaurantes (além do Red Lobster, a rede Olive Garden está no mesmo processo). Vi Snaple pra vender numa banca de revistas e comecei a procurar a embalagem da bebida em tudo quanto é ponto de venda pra ver se a marca se recuperou do "efeito Quaker". Ou seja, acabou a inocência... mesmo no lazer, a cabeça continua girando em torno de analisar os negócios com os quais estou me relacionando. Espero que seja só um efeito passageiro da intensidade dos estímulos por aqui, senão vou ficar chato demais, nem eu vou me aguentar...

Mas vamos ao que interessa!

Comecemos pela Samsung, que já teve gente cobrando nos dias de "silêncio". Infelizmente, vai ficar pra amanhã... explico: amanhã trabalho Samsung de novo pelo viés do Marketing. Assim, pra não ficar repetitivo, vou deixar pra falar de Samsung uma vez só, e vou fazê-lo amanhã a noite. Então, Samsung estará no ar amanhã, sem falta.

Hoje o negócio recomeçou com Marketing, Efetividade Organizacional e Finanças. Como de costume, comecemos pelo mais chato (para o meu gosto, bem entendido). Hoje o Fruham fez uma espécie de "amarração" do curso de financas. Ao longo das primeiras 4 semanas do curso, falamos de lucratividade, fluxo de caixa, custo de capital, estrutura financeira, endividamente e alavancagem, crescimento sustentável e valoração de ações. Hoje, foi o dia de entender como essa coisa toda funciona junta no processo de construção da estrutura financeira de uma empresa e o impacto de decisões relacionadas aos temas acimas na valoração da ação de uma empresa, por exemplo.

A aula do Tushman hoje (efetividade organizacional) foi um tanto quanto inconclusiva. Ou, diria eu, gasosa... A tentativa do Tushman hoje foi trabalhar questões relacionadas a poder e a influência da cultura organizacional no uso deste poder. Para tal, ele utilizou um video-case da British Steel bem recente: de 1975! Ok, tudo bem que cultura é uma coisa que ainda se baseia em conhecimentos que não evoluem assim tão rapidamente, mas o filme era meio bizarro, excessivamente datado e a galera saiu com a sensação de que ficou faltando alguma coisa. Basicamente, o vídeo apresentava um processo decisório sobre a aquisição de uma ou duas nova plantas dentro de um contexto em que as relações de poder eram determinantes para a decisão. Na época, o "ego" de um dos diretores convidou uma televisão para acompanhar o dia a dia do board de diretores da British Steel, e assim, eles conseguiram registrar absolutamente tudo! E como resultado, ao final do processo decisório, todos os diretores envolvidos foram demitidos!

O processo retratado em si é bizarro (essa expressão surgiu em sala de aula, inclusive). Um diretor de operações, engenheiro, técnico, tem certeza de que o melhor para a empresa é adquirir duas plantas. Porque? Porque sim, ué!!!! Porque ele sente que é o melhor. O processo se desenvolve baseado no que Tushman chamou de "fact-free conversation". Ou seja, uma decisão de vários milhões de dólares sem dados e fatos à mesa. E aí, há espaço pra todo tipo de conchavo, armação, jogo baixo, dissimulação, e assim por diante. No final da brincadeira, depois que o Big Boss já está convencido de que o investimento teria que ser nas duas fábricas, o CFO, finalmente, coloca razão no negócio e prova por A + B que o melhor para a companhia não é comprar uma nem duas plantas, mas NENHUMA (primeiro momento de lucidez em todo o vídeo)! Mas não adiantou nada. Compraram as duas e todo mundo foi pra rua pela besteira que fizeram. Reflexões:

Em situações de divergência de opiniões, sempre aposte no indivíduo movido pela paixão. Esse é o cara que vai fazer tudo o que for preciso para que seu ponto de vista prevaleça (caso do tal engenheiro da British Steel, que mesmo com um argumento falho - ou sem argumento concreto nenhum - conseguiu encontrar os meios pra conseguir o que queria - ele era o único que tinha "coração" no processo);
Falando em coração, conseguir envolvimento passa pelo cérebro das pessoas. Conseguir comprometimento, passa pelo coração - envolvimento emocional!
Muitas pessoas e empresas podem copiar seu scorecard; muitas pessoas e empresas podem copiar sua estratégia ou sua estrutura; mas pouquíssimas pessoas ou empresas podem copiar sua cultura. Ou seja, a cultura pode representar um diferencial competitivo forte, efetivo, e difícil de ser copiado!
Uma maneira de fortalecer (ou identificar) a cultura vigente é ouvindo ao que as pessoas falam, prestar atenção às suas histórias, aos heróis, aos mitos. É aí que está a principal fonte.
Como uma empresa como a British Steel (grande, supostamente profissional, bem estruturada) pode desenvolver uma cultura "fact-free" no processo decisório? O que pode levar uma empresa a abandonar a análise por critérios concretos para adotar uma prática em que as relações de poder e influência falam mais alto, mesmo contrariando os números?
Uma constatação interessante: Tushman pediu para que todos que já tenham passado por uma situação como a descrita no case, levantasse a mão. TODOS levantaram. É muito mais comum do que parece. Quando a gente vê no vídeo na empresa dos outros, acha bizarro. Mas pelas mãos levantadas, acontece o tempo todo no nosso quintal. Porque?????

Pra fechar o dia, um case de Marketing diferente dos que trabalhamos até aqui: Real Madrid Club de Futbol. Estudamos o processo de internacionalização do Real Madrid e sua transformação em marca global. Esse é, definitivamente, um case que deveria ser distribuído pra maioria dos gestores de clube de futebol no Brasil. Sem entrar em questões de gosto, tipo "gosto mais do Real Madrid, ou gosto mais do Barcelona", a visão de longo prazo que eles desenvolveram para o clube é fantástica. E compreender esta visão é a porta de entrada para, por exemplo, entender o papel do Beckham no Real Madrid (ao contrário do que a gente pode imaginar, o papel dele nunca foi joogar futebol, mas sim levar sua imagem de popstar, juntamente com sua esposa ex-spice girl para uma turnê pelo Japão, para as teenagers japonesas tornarem-se fãs do Real Madrid e comprarem toda sorte de badulaques, de camisetas e chinelos, de canecas a bolas autografadas). Todo o processo de planejamento e segmentação dos clientes, bem como a identificação dos produtos a serem comercializados para cada segmento, obedecem a critérios empresariais. Ou seja, é de fato, um clube-empresa trabalhando para construir uma marca global, através de um modelo de negócio que à época foi revolucionário, inovador e muito bem sucedido. Principais "take-aways":

o CEO NÃO PODE delegar a marca. A marca traduz a visão do principal executivo. Como tal, é indelegável!
Mais óbvio, impossível, mas vamos lá: quando falamos em construcão de marcas globais, não dá pra ser bom em tudo. Mas há que ser MUITO bom em algumas poucas coisas.
Marcas que são fortes globalmente são fortes na origem. Não dá pra se tornar gobal e relegar a marca a segundo plano onde ela começou (coisa que acontece com mais frequencia do que imaginamos).

Fechei o dia com minha segunda sessão de coaching (já tinha feito uma semana pasada) e recebi a devolutiva de um tal de Global Personality Inventory, parte do pacote do AMP onde eles fazem uma avaliação gigantesca da personalidade do indivíduo e comparam isso com uma média de pessoas "normais" e uma média de executivos C-level (como se executivos não fossem pessoas normais - os termos são deles... hehe). Isso serve de subsídio para pontos a desenvolver e para uma avaliação mais correta de pontos fortes e fracos. Interessante.

Amanhã, temos Disney, Samsung e Enron. Promete ser um grande dia. Pra fechar, uma frase do Jack Welch, dita em sala hoje pelo Quelch:

"Anyone can manage for the short term; anyone can manage for the long term; but very few people can manage for the short AND the long term".

Voltei...

2010-10-06T08:56:00.000-03:00

...e prometo que hoje a noite rola atualização.

Aproveito pra agradecer as coisas bacanas que muitos escreveram nos comentários e, principalmente, dizer que se alguém tem que agradecer alguma coisa, esse alguém sou eu. Este processo de interação pelo blog está contribuindo muito para "amalgamar" as idéias, incentivar reflexão, e podem ter certeza, está sendo fundamental pra mim.

Até mais tarde!

Dia 25 - Sexta - 01/10

2010-10-01T12:17:00.004-03:00

Dois cases pra encerrar a primeira metade do curso. O primeiro, logística e operação da Barilla (fábrica Italiana de macarrão e outras cositas mais). A essência do problema analisado foi a tentativa da Barilla, ainda na década de 80, de implementar um sistema batizado por eles de JITD, ou Just In Time Delivery. Na prática, uma tentativa de tirar das mãos da rede de distribuição a tarefa de fazer os pedidos (e, consequentemente, programar a produção a partir destes pedidos) e colocar isso na mão da própria Barilla a partir de um sistema próprio de logística e previsão de demanda. Esta decisão foi gerada por algo que eles chamaram de Bullwhip Effect, que se tratava de uma constante e consistente variação para cima nos pedidos realizados em cada elo da cadeia de distribuição. em outras palavras, o varejo colocava o pedido pro atacadista, que aumentava o pedido quando repassava pro distribuidor, que aumentava de novo quando repassava pra fábrica. Aí a Barilla resolveu assumir essa função. Ok, até aí tudo bem. Mas conseguem imaginar a resistência que isso provocou nos "nonos" italianos que tocavam lá os seus negócios e do dia pra noite, teriam que delegar pra Barilla a responsabilidade de a propria Barilla determinar quanto ELES (os nonos) iam vender nos seus negócios. E, além disso, dentro da própria Barilla a resistência era enorme porque os representantes de vendas também perderam poder. Como sempre, o ser humano é a peça fundamental e todo mundo se esquece disso... Muito bem, o resumo da ópera é que eles não conseguiram fazer o que pretendiam como pretendiam e tiveram que adaptar o modelo criando algo intermediário, um esquema de centros de distribuição próximos dos varejistas a fim de assegurar que não haveria falta de produto (e que o produto conseguiria ser entregue rapidamente) caso as previsões da Barilla falhassem.

O segundo case foi o da Samsumg, mas esse vai ficar pra semana que vem, porque agora começa do mid-course break. E como de costume, peço desculpas aos seguidores pelo silêncio no blog até a próxima quarta, mas definitivamente, será um mais que merecido descanso. Na quarta to de volta, com folego renovado, pra segunda metade (mais um mês) do curso.

Roger Waters

2010-10-01T02:57:00.002-03:00

1:30 da madruga e vai ser difícil dormir. Acabei de chegar do show. Tentei twittar mas por alguma razão (talvez por overload devido ao último debate da campanha para a Presidência) o twitter não colaborou. Mas o show foi primoroso. Dá pra ficar a noite toda largando adjetivo. Tecnicamente perfeito, sob todos os aspectos (músicos, qualidade do som, sincronia dos "atos"). Visualmente, tão lisérgico quanto (ou até mais) do que o filme original. Do ponto de vista do espetáculo, confesso que até hoje não tinha visto nada, mas nada mesmo que chegasse perto do que foi o show. Realmente uma experiência multi-sensorial. O som parecia Dolby-Digital. Na hora que vinham som de helicópteros voando, todo mundo olhava pra trás pra ver se os bichos não tavam lá sobrevoando mesmo, o som vinha de lá e avançando pela cabeça da galera (depois do avião que voou palco adentro na música de abertura, ninguém duvidava de mais nada). Ao longo do show, eles construíram um muro gigantesco na frente da banda (que foi, gradativamente, servindo de tela para a projeção das alucinações do Roger Waters). No meio do show, que não por coincidência, corresponde ao encerramento do primeiro LP (se vc não sabe o que é LP, tente perguntar ao seu pai... hehe), o muro cobriu todo o palco, fechou, não se via mais nada do outro lado. Na volta do break, a banda foi pra frente do muro, é como se tivessem remontado o palco na frente do muro e esta segunda parte foi toda com o muro inteiro servindo de parede de projeção. E, no gran finale, o tal do muro literalmente implodiu. Não dá pra descrever, vou ficar parecendo um deslumbrado falando, falando, falando, e mesmo assim, não vai dar pra chegar perto de descrever as sensações. Foi verdadeiramente único, inesquecível e digno de ocupar uma das primeiras posições naquela do "para todas as outras coisas existe Mastercard". E já que uma imagem vale mais do que mil palavras, na sequencia, para dar uma idéia, uma série de trechos do show que postei no youtube e uma sequencia de fotos. A qualidade é baixa porque foi tudo feito com o bom e velho blackberry, mas dá pra dar uma idéia! Desconto pra gritaria empolgada em alguns momentos... hehe

Abertura do show: http://www.youtube.com/watch?v=DWzeO8HoN0w

O avião (assista até o final e veja o avião à direita do vídeo): http://www.youtube.com/watch?v=ULSoAc8R77E

Another Brick in the Wall - observe que o muro começa a ser construído - http://www.youtube.com/watch?v=RUIr6C1wsVA

Vera - imagens projetadas no muro de arrepiar - http://www.youtube.com/watch?v=zkeezT-nm30

A dança dos martelos - http://www.youtube.com/watch?v=fYNn7sKhNms

Confortably Numb e o final apoteótico - http://www.youtube.com/watch?v=iF7s9llsc9A

Crazy - psicodelia pura - http://www.youtube.com/watch?v=0mGovS4zadc

E o muro caiu.... - http://www.youtube.com/watch?v=qs7RwUBwmpg

E abaixo, as fotos. Até porco voando em cima da galera teve!!!!!

Dia 24 - Quinta - 30/09

2010-09-30T16:45:00.001-03:00

Hoje foi um dia produtivo, excelentes aulas. Mas devo pedir desculpas porque o post será breve e objetivo. Mas é por uma boa causa... tenho que ler os cases de amanhã, e hoje tenho que fazê-lo e terminar BEM cedo, porque as 20h, tenho que estar sentado (mas só até o show começar) na seção "FLOOR E", fila "19", assento "7" do TD Garden para aquilo que me trouxe de fato até aqui (Harvard era só pretexto... hehehehe). O Show do Rogers Waters - The Wall.

Como quem me conhece de perto já deve estar imaginando, tá difícil pensar em outra coisa. Mas vamos lá, foco, porque o blog não pode parar! :-)

Começamos o dia em grande estilo, analisando o case de Marketing da Burberry, que até 1997 era uma marca de luxo sem muito prestígio, com 75% das suas vendas concentradas na Ásia e sem nenhuma controle sobre a marca, com esquemas de licenciamento pra tudo que é tipo de coisa e, consequentemente, venda em tudo quanto é ponto de distribuição, algo totalmente incompatível com uma marca de luxo. Em 1997, a ex-CEO da Saks Fifth Avenue foi contratada e mudou a história, retomando o controle da marca, tornando a marca novamente desejada e posicionando-a como uma das mais lucrativas e mais desejáveis marcas do segmento de alto luxo. Bacana foi ouvir o depoimento das Diretor de Operações para as Américas e do Gerente de Planejamento Estratégico, que estavam presentes na aula e participaram da análise do case. A Burberry, pros que não se lembram, foi que criu os famosos "trench coats", ou, traduzindo (se os caras da Burberry lerem isso vão mandar me fuzilar), as boas e velhas capas de chuva de gabardine! Aliás, o fundador da marca foi o inventor do Gabardine. A marca gozou de prestígio com a aristocracia inglesa por muito tempo até entrar na espiral de vulgarização. O pessoal que assumiu em 97 conseguiu retomar o sentido de nobreza, e foi bem sucedido ao tentar (e conseguir) misturar esta nobreza com um sentido de inovação e modernidade, ampliando dessa forma o público consumidor da marca. A escolha das modelos para as campanhas (Kate Moss e Emma Watson, por exemplo) foram determinantes para este processo. É interessante observar os elementos que constroem uma marca de alto luxo. Os desfiles daquelas coleções que nunca um ser mortal "normal" vai usar no dia a dia são vertedouros de dinheiro que não retorna. Quer dizer, não retornam com a venda daquelas roupas, mas sim, com o mercado de massa (até onde um mercado de alto luxo pode ser dito de massa, é claro) das roupas "usáveis" que tornam-se objetos de desejo justamente pelo "hype" provocado por aquelas coleçoes estapafúrdias. Alias, falando em estapafúrdio, o gerente de planejamento estratégico dos caras que estava na aula estava elegantíssimo, com um bem cortado terno cinza, camisa branca, gravata cinza das mais fininhas (dizem que tá na moda) e... All Star VERDE!!!!! Isso mesmo, daqueles BEM verdes. Cada macaco no seu galho....

Pra fechar a aula, mais uma pérola do Quelch. Na sessão de perguntas, um Brit diretor da BBC, fez referência ao designer da Burberry e a moça de operações disse que ele foi determinante para o turnaround da marca, a ponto de a marca se confundir com ele, e ele com a marca. Aí o Brit boy perguntou se eles não ficavam preocupados com a dependência que iosso poderia provocar (imagina se o cara sai da empresa) e, principalmente, o impacto que um risco desta proporção pode provocar na cabeça do investidor (como sempre, tudo gira em torno do shareholder). A moça respondeu que o cara cresceu na empresa, virou o CDO (Chief Design Officer... tem Chef alguma coisa Officer pra tudo agora, virou moda... to pensando até em usar meus conhecimento recém adquiridos em Harvard para promover algumas mudanças na estrutura do Sebrae quando eu voltar - por exemplo, promover a Dona Regina - nossa atenciosa, simpática e eficientíssima copeira - para alguma coisa como CCO - Chief Coffe Officer!!!!!) e tal e coisa. Aí, com a aula já acabando, Quelch fez sua última intervenção do dia:

"The graveyard is full of indispensable man"... Pois é... e está mesmo! Essa é outra daquelas frases que deviam estar estampadas num monte de lugar bem aos olhos dos que se acham insubstituíveis!

Segunda aula do dia: Estratégia e análise do case da revista "The Economist".
Muito interessante... A economist tornou-se a revista mais respeitada do mundo dos negócios. Tão respeitada a ponto de ser "lida" (entre as pas de propósito) apenas para reafirmar uma posição. Em outras palavras, boa parte dos assinantes efetivamamente NÃO LIA a revista, mas era obrigatório que esses mesmos assinantes fossem vistos com a revista na mão na mesa de trabalho, no aeroporto, etc., como um sinal de um indivíduo culto, antenado e bem sucedido (confesso que fiquei feliz, porque assinei a Economist por um tempo e se me lembro de ter aberto duas ou três edições foi muito... pelo menos não era o único... heheheh). A essência do case era avaliar a necessidade de reposicionamento da revista, vis-a-vis a evolução de outras mídias (Internet, blogs, TV a cabo) que, supostamente, estariam roubando público da revista, que é conhecida por ter conteúdo denso e, portanto, bem diferente do que cada vez mais se consome no mundo editorial. Algumas coisas interessantes:

- Todo mundo diz que a Internet é responsável pela progressiva morte dos jornais (o último abatido por esta onde foi o saudoso Jornal do Brasil). Não posso afirmar no Brasil, mas nos EUA, a queda no número de leitores nos jornais de fato vem caindo progressivamente numa curva absolutamente constante e estável. Desde os ANOS 60!!!!!!! Ou seja, a análise dos DADOS de leitura de jornal mostram que a Internet, por si só, não tem NADA a ver com a queda dos números, porque eles simplesmente vem caindo desde há muito tempo e a curva não mostra absolutamente nenhum pico ou tendência a partir da entrada da Internet. Este é só um exemplo da quantidade de bobagens que a gente escuta todo dia. Sempre tem alguém com a última novidade, a última conclusão, a última constatação. E a pergunta qeu a gente sempre tem que fazer é: baseado em que???? Quais as evidências que suportam o argumento? Pode parecer meio chato esse negócio de querer evidência pra tudo, mas o fato é que a gente corre o risco de comprar tanta baboseira como verdade absoluta a partir dos "entendidos" de plantão, que esta é a única forma de assegurar a consistência daquilo que consumimos como informação. E isso se aplica não apenas às conversas de corredor, mas também ao que vemos na televisão, ao que lemos no jornal e nas revistas. O que está por trás? Poucas vezes, infelizmente, nos preocupamos com isso...
- A Economist tornou-se tão influente que saber que uma matéria está na revista, altera a percepção do leitor quanto a qualidade editorial. Fizeram experimentos mostrando uma matéria sobre um tema qualquer a um grupo de pessoas de mesmo "padrão". Um terço do grupo, leu a notícia através de um link 'na web que apresentava apenas o conteúdo, sem autor ou referência. Outro terço, leu exatamente a mesma coisa, mas como se a notícia houvesse sido publicada num jornal local de Boston. E, o último terço, leu também a mesma coisa, mas publicada na economist na web. Percepção de qualidade editorial, numa escala de 0 a 10: 5.1 para os que leram "sem fonte", 6.1 para os que leram no jornal local e 7.1 para os que leram na Economist. A mesmíssima matéria. Ou seja, o ser humano tende a achar melhor aquilo que vem de fontes reconhecidas. Ou seja, o que escrevi no parágrafo anterior se aplica mais ainda aqui!

Finalmente, fechamos o dia com a primeira aula do Ananth Raman, professor de operações, que estreiou hoje com o case da toyota (Toyota Production System). Tema árido (nuts and bolts, como diz o profe), mas que foi conduzido com maestria pelo cara, um indiano que, até aqui, foi quem conseguiu fazer a turma se divertir mais, contando um monte de piada no meio da aula e dando mostras de um homor ácido e refinado (ao estilo dos britânicos). Pontos de destaque:

- Execução excelente e estratégia ruim sempre é melhro que do uma grande estratégia e execução pobre. Não há boa estratégia que resista a uma execução ruim;
- Para excelência em operações, boa execução não é suficiente. É preciso empatia (curioso, mas faz sentido...). Empatia para entender pelo que os clientes estão passando e pelo que os empregados estão passando. Conecta-se com a questão de "corações e mentes", não é apenas racional, a excelência em operações passa por sintonia e harmonia. Como dizia o CEO da Toyota, só se pode copiar o sistema de produção da Toyota, se conseguirem copiar o qu está dentro das cabeças e corações dos colaboradores;
- Mais um exemplo de crescimento que pode matar a empresa. A direção da Toyota credita os problemas de confiabilidade e qualidade recentes da marca ao crescimento muito rápido. Eles trocariam parte do crescimento por mais cuidado aos processos enquanto cresciam.

Finalmente, a boa notícia do dia foi a confirmação de um workshop com o Mr. Scorecard Man, Robert Kaplan (Bob Kaplan, para os íntimos, aparece assim até na agenda de aulas... hehe), sexta-feira da próxima semana.

Amanhã cedo fechamos a primeira metade do curso com Barilla (operações) e Samsung (estratégia). Depois, 4 merecidos dias de descanso no "mid-program break". Mas antes disso... Roger Waters! Estarei twittando o que for possível. Acompanhem!

Dia 24 - Quarta - 29/09 - tarde - Aula de CLAYTON CHRISTENSEN

2010-09-29T17:50:00.001-03:00

Hello Everybody. Como a aula da semana passada do Porter, blogada "on-the-fly" recebeu feedbacks positivos, vou na mesma linha com o "figurão" dessa semana, Clayton Christensen. O cara é "O" cara quando o assunto é inovação, principalmente inovação de ruptura. Autor de "Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns", "Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change", "Strategic Management of Technology and Innovation" e os dois mais conhecidos, "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail" e "The Innovators Solution: Creating and Sustaining Successful Growth". Com vocês, reflexões da aula de Clayton Christensen, sobre "como criar crescimento e gerir o crescimento de forma mais efetiva":

Clayton teve cancer e está lutando contra a doença. Desde que ficou doente, não esteve em sala de aula, é a primeira vez que ele volta pra sala depois da doença. Está se desculpando porque está ainda tentando organizar os pensamentos na cabeça e foi emotivamente aplaudido por todo mundo;
Porque o sucesso é tão difícil de manter? Essa pergunta guiou a carreira academica do cara;
Inovação e crescimento são efetivamente coisas tão imprevisíveis que apenas uma em dez iniciativas de firmas nascentes e promissoras se torna bem sucedida?
Princípios que ensinamos (nas escolas de negócios) e que não são sempre verdade:

Foque investimentos onde o retorno é mais atrativo
Mercados grandes geram mercados maiores que pequenos mercados
Terceiriza atividades de baixo valor agregado que não são sua core competence
Entender o cliente é a chave para inovar com sucesso

Clayton argumenta que sempre existe um movimento de centralização seguido pela descentralização. Usou a história dos mainframes e sua evolucão até os smartphones pra ilustrar seu argumento;
Descentralização é disruptiva (não estou certo de que este termo exista em portugues, mas significata "de ruptura" ou "gera ruptura") e é difícil de atingir;
Via de regra, as empresas líderes de mercado são aquelas que conduzem o processo de evolução e inovação incremental. Basicamente, porque são líderes, conhecem melhor o cliente, tem mais recursos e podem gerar novos produtos mais rapidamente. Entretanto, são os novos entrantes que tipicamente vencem a batalha pela inovação disruptiva (vou continuar usando essa expressão té o final, vcs já entenderam o que ela quer dizer... hehe)
Quando uma empresa de sucesso subitamente afunda (como acontece com a Digital Equipment nos anos 90), a resposta que o mercado aceita é que foram erros de gestão. Clayton pergunta "como pessoas tão brilhantes, que levaram as empresas ao sucesso, podem se tornar tão estupidas tão rapidamente?". Não é problema de gestão! É problema de inovação de ruptura!
O exemplo de ruptura agora é a nossa Embraer (e a Bombardier, mas não conta!!!!!), como uma inovação de um novo entrante que forçou Boeing e Airbus a se mexer;
Outro exemplo na indústria automobilística. GM e Ford estavam habituados aos altos lucros de vender carros grandes para pessoas grandes em um mercado grande. Toyota gerou uma ruptura ao criar carros menores, mais eficientes e com elevada qualidade para um mercado pequeno e invisível. Dominou o mercado automobilístico. E agora, a própria Toyota está sendo "morta" por outra ruptura, provocada pelos Coreanos (leia-se Hyundai), que aprenderam a fazer carros mais baratos com excelente relação custo x benefício e estão provocando uma séria ruptura (mais uma) neste setor;
Um dos dilemas do inovador é precisar de recursos. Como custear a inovação??? (comentário pessoal: aí evidencia-se a importância das incubadoras e dos fundos de seed capital para apoiar os empreendedores e as boas idéias que pipocam nas universidades e não encontram recurso para se financiarem)
(é engraçado, ele parece estar esquecendo palavras... ele raciocina com precisão, tudo faz sentido, mas em certas palavras ele trava e a palavra não sai... imaginei que talvez ele não fosse americano, mas é, nascido em Utah. Interessante...)
Na questão de terceirização, ele afirma que a terceirização (outsourcing agressivo) coloca em movimento um processo de disruptivo de liquidação do modelo de negócios. A sustentação do argumento usa o exemplo da Dell versus a Asus. A Dell dominava todas as etapas do processo produtivo (Marca, Design, Cadeia de fornecimento, logística, montagem, e construção de mother boards). A Asus era um fabricante de placas simples de circuitos integrados na Ásia/ Seguindo o manual da terceirização das atividades não relacionadas ao core business, a Dell transferiu para a Asus a tecnologia para fabricar suas Mother Boards. O resultado foi fantástico, reduziu o custo, aumentou a lucratividade. A Asus sugeriu "porque não terceirizar mais, nos podemos montar os computadores pra vocês por 20% menos do que vcs gastam". ? A Dell gostou e terceirizou. Na sequencia, bons resultados, mesma história, e a Asus propos o mesmo para a logística e a cadeia de fornecimento. "Deixem que a gente gerencia pra vcs por 20% menos do ccusto". E lá se foi toda a logística e cadeia de fornecimento para a Asus. Bons resultados, etc e tal, a Asus volta a falar com a Dell: porque vcs não passam o design pra gente, podemos fazer por 20% menos". E lá se foi o design, afinal, a Dell entendia que o seu core business era a marca. Bons resultados, e tal e coisa e lá foi a Asus falar novamente com alguém. Mas dessa vez, ao invés de falar com a Dell, eles foram falar com a Best Buy (maior varejista de eletrônicos dos EUA) oferecendo um computador de qualidade equivalente aos da Dell, mas com um preço menos para venda no varejo dos EUA. E lá se foi o modelo de negócio da Dell...
(É realmente curioso... ele realmente esquece as palavras. Ele consegue fazer analogias complexas para ajudar a turma a lembrar as palavras pra ele, ou seja, o cerébro está funcionando com perfeição. Só esquece as palavras...)
Vendam as ações da Apple. Ela está na mira de possíveis inovações de ruptura, sendo a principal delas o Android (atenção: essa é a opinião do Clayton! Eu, possoalmente, não to dizendo pra ninguém vender nada...hehe). A razão pela qual o Android se apresenta dessa forma é o fato de ser um sustema aberto, em detrimento da teconologia proprietária e fechada da Apple
Na indústria de celulares, outra que foi vítima de ruptura foi a Nokia. Outrora líder absoluta do mercado mundial de celulares, entrou naquela de ser "dinamicamente conservadora" e perdeu o bonde, sendo suplantada por Apple e Blackberry no mercado high-end, e por Samsung e HTC no middle-end. Reflexo disso: pela primeira vez na história a Nokia acaba de contratar um CEO de fora da Finlândia.
O fim da aula foi emocionante. O cara foi aplaudido de pé pela galera... Todo mundo reconheceu o esforço dele de estar aqui. Bacan!

Dia 24 - Quarta - 29/09 - manha

2010-09-29T12:25:00.001-03:00

Hoje eh o dia da sustentabilidade (e o post vai ser sem acento porque estou postando do ipad e ainda nao descobri como acentuar neste teclado...).

Pela manha, sao duas aulas: uma sobre problemas de abastecimento de agua usando como exemplo o caso da Cidade do Mexico (situacao complexa, a agua estah acabando por lah), e outro sobre fontes de energia alternativas usando o caso de uma empresa que atua no mecado de energia eolica. Confesso que to achando meio xarope (tanto eh que estou blogando da aula...). O mais interessante foi a discussao de ontem, enquanto preparavamos a analise do case no living group. Parece incrivel, mas os caras nem falam em. Energia hidroeletrica, que eh limpa, barata e responde pela maior fatia da nossa matriz energetica o Brasil. A discussao deles eh sombre qual fonte polui menos (carvao, gas, oleo) e a alternativa principal obrigatoriamente passa pelo vento, alem da nuclear.

Realmente nosso pais eh privilegiado... Enquanto o mundo utiliza fontes de enerbia sujas e carissimas, temos rios e mais rios pra instalar hidroeletricas (desde que controlando e evitando impactos ambientais severos, eh claro). Enquanto os caras estao matando milhares de iraquianos pra assegurar o suprimenro de petroleo do mundo desenvolvido, o petroleo, aparentemente, nao para de brotar do pre-sal. Enquanto algumas das principais economias do mundo estao se estourando com seus deficits de conta corrente, estamos entre os paises com as maiores reservas do planeta. E eu poderia ficar a manha inteira descrevendo razoes pelas quais temos motivos de sobra pra acreditar meso que o futuro chegou. Digo que o futuro chegou fazendo referencia aquele velho ditado que eu e muitos de vezes provavelmente cresceram ouvindo: "o Brasil eh o pais do futuro". Essa tal futuro chegou!!!! Soh falta a gente se dar conta disso! No final de semana, na volta de nova iorque, um amigo do Brasil voltou junto pra fazer um curso de ingles aqui em Boston e comentou que estava impressionado com o fato de que toda casa nos EUA tem uma bandeira americana na frente (eh a sua primeira vez nos EUA). Aa parte todos os ufanismos e excessos (todo excesso eh ruim), o americano eh, mesmo, muito patriotico. E tem mesmo que ser. E essa eh uma das coisas que temos que aprender urgentemente com eles!!!!! Nao se trata de fechar os olhos para as inumeras mazelas com as quais ainda temos que aprender a lidar no nosso pais e na nossa sociedade. Mas roupa suja, se lava em casa! O que ganhamos alardeando para estrangeiros que temos favelas no Brasil? Que vantagem temos de reforcar as coisas ruins (corrupcao, problemas estruturais, politicos muito abaixo da media o geral)? Serah que os paises ditos "desenvolvidos" tambem nao tem seus problemas? Eh claro que tem!!!!! Apenas, aprenderam que eles devem ser tratados internamente, e que a imagem a ser projetada para fora eh a a imagem positiva. A imagem de um pais rico, de gente que trabalha e progride, de progresso e de crescimento. Analisar a quantidade de investimentos estrangeiros que tem entrado no pais e o destaque que temos recebido na imprensa conceituada internacional evidencia o papel de protagonista qur nosso pais cada vez assume (e me refiro a protagonismo serio, nao a aventuras tresloucadas com o intuito de "pacificar o mundo"). Por exemplo, bastou o mantega anunciar anteontem que o governo estah atento ao movimento da moedas do mundo em relacao ao real e que estah pronto para tomar as medidas que forem necessarias para manter a competitividade do pais no que tange ao cambio para que ontem o Quelch comecasse o almoco no nosso living group comentando "ontem o Brasil declarou guerra?" se referindo aa guerra contra as moedas do mundo declarada pelo ministro. O Brasil vale a pena. O mundo jah descobriu isso. Soh falta nos mesmos, brasileiros, descobrirmos.

Dia 23 - Terça - 28/09 - Tarde

2010-09-28T19:22:00.001-03:00

Hoje tivemos a primeira aula do curso que não demandou a leitura de um case de 3000 páginas antes! Um marco para a turma 179 do AMP! E o melhor: uma aula brilhante, dada pelo Tushman, sobre Arquitetura e cultura organizacional. Confesso que fui pego de surpresa, porque até aqui, o Tushman (relembrando, o diretor do programa) estava para mais se assemelhando mais a um pavão! Muita pose, cheio de blábláblá, mas não tinha conseguido ainda extrair nenhum aprendizado de maior relevância das suas aulas. Essa opinião, inclusive, era compartilhada por alguns dos colegas de living group. Pois hoje o cara se saiu muito bem.

Tushman apresentou uma visão da empresa bastante abrangente, que não terei como descrever aqui porque é um desenho cheio de interconexões (se ele postar o arquivo ppt pra nós, copio partes dele pra cá). Mas em linhas gerais, ele compara os gestores de organizações a arquitetos. Tem o hardware (no caso do arquiteto, os cálculos, as funcionalidades, etc) e o software (na arquitetura, as curvas, a sutileza, a leveza e por aí vai). Traduzindo para a gestão, o hardware compreende as estruturas, as métricas, os sistemas, os processos e as responsabilidades. Via de regra, tudo que está escrito, tudo que é normalizado. De outro lado, do lado "soft", temos as competências, as relações de poder, as comunicações e, principalmente, a cultura da organização. E as duas coisas são absolutamente interdependentes. Por exemplo, não se pode falar de inovação e criatividade apoiado em práticas e discursos estruturados vindos da alta administração. Por isso ele define o líder como um arquiteto, que enxerga a organização dentro do seu contexto, do seu ambiente, das pessoas que a compõe.

Tushman falou longamente sobre as implicações da cultura organizacional no desenvolvimento de empresas vencedoras, por ser esta mesma cultura que molda os valores, os comportamentos, as posturas e as atitudes. Joguei no twitter uma frase que rolou na aula, oriunda de um quadro instalado na "sala de guerra" durante um processo de turnaround que estava em curso anos atrás: "CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST". Trocando em miúdos, não há estratégia que sobreviva a uma cultura contrária.

Tushman usou como exemplo a própria Harvard Business School e a sua experiência quando chegou pra dar aula em Harvard depois de anos ensinando na Business School da Columbia University (New York). Quando veio a Boston, ainda sem estar fixado em Harvard, ele estava fazendo um sabático (esses caras adoram um sabático...) e passava dois dias por semana em Harvard e dois no MIT, do outro lado do rio. Ele percebeu que os professores em Harvard se vestiam muito bem, e achou que colocando uma camisa com gravata estaria adequado (esta não era a norma em NY). Da mesma forma que, no MIT, o pessoal usava bermuda e camiseta! Pois depois de algum tempo, um belo dia, um outro professor, mais velho e com tempo de HBS, encontrou com ele e elogiou a gravata do Tushman. "Nice tie". E, aproveitando o embalo, emendou "inclusive, hoje a tarde, depois das aulas, estou indo comprar um terno novo. Porque você não aproveita e não vem comigo?". E lá foi Tushman para a loja mais cara de Boston pra comprar um Armani. Porque em Harvard, não basta usar um terno. Há que ser "O" terno. O interessante é que ele conseguiu contar essa história sem despertar sentimentos de "puta cara metido, tá contando só pra dizer que o terno dele é Armani".

Outro exemplo: todo escritório de professor de Harvard tem um sofá. E ele ficou interessado na razão. A resposta é que Boston está próximo ao oceano e eventualmente sofre com a chegada de violentas tempestadas sem aviso prévio. Pois o sofá é para que os professores possam dormir nos seus escritórios quando isso acontece. Tushman achou que era piada, mas não era. Os caras usam a tempestade como pretexto pra passar a noite no escritório e, segundo Tushman, eles GOSTAM!

E, citou outros tantos exemplos da HBS. Aqui, o professor chega uma hora antes na sala de aula, em especial no início das turmas. Em Columbia, 10 minutos bastavam... porque 1 hora antes? Porque ao fim da primeira semana, eles devem saber o nome de todos os 80 alunos da turma para quem estão dando aula! Outra: eles NUNCA perdem aulas. Nem pelo maior dos imprevistos um professor deixa de dar uma aula (lógico que devem haver exceções). Mas a faculdade e o dever de ensinar está acima de quase tudo.

O relevante dessa longa conversa de exemplos de Harvard é o seguinte: quantas dessas regras vocês acham que estão escritas no "manual do professor de Harvard"? Claro... NENHUMA! É a cultura que estabelece e dita este comportamento (e não estou entrando no mérito de serem comportamentos válidos ou não... por agora, são apenas comportamentos). É a forma como as pessoas agem. É a forma como os indivíduos se comportam. São comportamentos concretos e observáveis. Se um indívidio não se adapta a esta cultura, não é o livro de regras que vai convidá-lo a partir pra outra, mas a própria cultura. Esta é uma características de organizações de cultura forte.

No entanto, há que se considerar que essas organizações culturalmente fortes, podem funcionar tanto para o bem quanto para o mal. Por exemplo, bloqueando iniciativas necessárias para que a empresa avance sob o pretexto da "cultura" (e aqui vai entre aspas não por acaso). Daí, o papel do líder como arquiteto. Não dá pra considerar só o "hardware" pra promover transformações.

Tushman também mostrou vários experimentos feitos em tempos passados para evidenciar a importância de contexto e a capacidade do ser humano de se adaptar (eu diria até, se transmutar) em função do contexto. Por exemplo, um experimento feito com um elevador. O indivíduo entra no elevador vazio e espera o elevador subir... antes de fechar a porta, chega alguém e entra no elevador ficando parado de costas para a porta. Na sequencia entra outro indivídio que também fica de costas pra porta. E um terceiro na sequencia com a mesma atitude. O que acontece com o cara que está de frente? Vira de costas!!!!! Porque? Contexto! Sensação de que "esses desgraçados devem saber algo que eu não sei!!!!!!!".

Outro experimento (também documentado em filme, que ele passou na sala) foi o "Experimento de Milgram". Uma pesquisa rápida no Google pode dar um monte de informação a respeito e este link http://www.youtube.com/watch?v=K9rzA4Li0ig&feature=related tem uma descrição passo a passo. Mas basicamente, o experimento pretendia avaliar a capacidade de discernimento humana versus a obediência a determinados padrões. Foram recrutados 50 professores que deveriam fazer perguntas a um indivíduo atrás de uma parede. Se o indivíduo respondesse certo, nada acontecia. Se respondesse errado, levava um choque. A intensidade do choque era progressiva. A partir de 300V, o indivíduo do outro lado colava na parede e não conseguia mais falar nada. Mas os professores foram instruídos a considerar o silêncio como resposta errada e continuar aumentando a intensidade do choque. O professor só escutava o grito dos pobres coitados do outro lado. Mas, mesmo aparentando constragimento na maioria das situações, 65% foram até o último choque!!!!!!!

Ainda mais popular é a experiência relatada no filme alemão "A experiência". Um grupo de estudantes foi recrutado e dividido em dois grupos. Um grupo "brincaria" de prisioneiros numa cadeia de verdade, e o outro grupo "brincaria" de guardas. O experimento deveria durar uma semana. Foi abortado no segundo dia porque os estudantes que estavam desempenhando o papel de guardas já estavam sendo extremamente violentos, coercitivos e abusivos com os "pririoneiros".

Ou seja, seres humanos comuns podem fazer coisas assutadoras dependendo do contexto em que estão inseridos.

Outro tema da aula foram as redes de comunicação e poder informais (um elemento importante da cultura). Raramente os detentores do poder informal são os principais executivos. Este poder, flui pela organização e é possível mapeá-lo a partir das redes de relacionamentos informais. O poder informal tem dois alicerces: conhecimento técnico e predisposição para ajudar. Quem tem estes dois elementos, vira fonte de referência e as pessoas procuram estes indivíduos naturalmente, o que lhes atribui este poder informal e os transformam em "entroncamentos" de informações (e informação é poder!). Entretanto, em organizações de cultura fraca ou onde são tolerados comportamentos disfuncionais, este poder pode se estabelecer a partir de (adivinharam...) fofoca e intriga! Mais uma vez, a importância da cultura em organizações de alta performance.

E aí, assim como é função do gestor identificar gaps de oportunidade (para explorar novos negócios, nichos, produtos) e gaps de performance (problemas de funcionamento da empresa que precisam de solução), também se inclui entre suas obrigações identificar os gaps de cultura. Ou, em outras palavras, a distância entre a cultura atual e a cultura necessária para que a organização chegue onde se pretende.

Confesso ter ficado surpreso (positivamente) com a abordagem. Quando estudei na Inglaterra, essas questões culturais eram consideradas de fundamental relevância, e dê-lhe Foucalt e Galbraith como leituras obrigatórias. Mas na América, não enxergava este tipo de preocupação permeando o currículo das escolas de negócios. Muito bem. E vocês, o que acham de toda essa conversa sobre cultura? Fiel ao estilo adotado até aqui, não vou reler agora o que escrevi. Pode ser que esteja um pouco confuso, basicamente, porque eu ainda estou processando a aula, que foi efetivamente instigadora. Mas já dá pra começar a trocar idéias. Como vocês percebem esta questão nas empresas de vocês? Algum exemplo que corrobore ou contraponha o argumento que apresentei?

Dia 23 - Terça - 28/09 - Manhã

2010-09-28T16:51:00.001-03:00

Duas aulas pra começar o dia: finanças e marketing.

Então comecemos por finanças, onde de costume, só vou comentar um parágrafo (e olhe lá!!!! hehe). Estudamos o case da Sealed Air Corporation e o que eles chama de "leveraged recapitalization process". Não traduzo porque me falta vocabulário técnico sobre o assunto em Português. Mas basicamente, a empresa vinha ganhando muito dinheiro e distribuindo dividendos parcamente. Aí, num dado momento, a direção resolveu distribuir um caminhão e meio do dinheiro que tinham em caixa para os acionistas e repor este capital com recursos captados no mercado, elevando estupidamente o nível de endividamento da empresa (este é o processo de leveraged recapitalization, ou, não sei se faz sentido, recapitalização alavancada no Português). Pode parecer estranho, mas esta é uma prática comum em várias empresas da NYSE: "devolver" o capital dos acionistas e alavancar o seu endividamente. Inclusive, isso ajuda a aumentar a empresa de tamanho da noite pro dia. Prometi a mim mesmo reservar tempo pra estudar com calma este processo.

Agora vamos ao Marketing. Como antecipei ontem, lançamento mundial do Colgate Max Fresh para analisar as possibilidades de construção de marcas globais. O mercado de pasta de dente é dominado mundialmente pela Colgate e pela Procter and Gamble (Crest). A Procter foi a primeira a introduzir uma pasta de dente com propriedades terapeuticas (fluor e prevenção da cárie) e, através da patente obtida na época, dominou o mercado americano por vários anos. Enquanto isso, a Colgate estabeleceu liderança em vários países do mundo e, quando a patente da Procter expirou, dominou também o mercado americano unindo as propriedades cosméticas que já eram característica do seu produto (dentes brancos, refrescância) com as propriedades terapeuticas. O mercado é segmentado por faixa de preço, nenhuma grande novidade, indo das pastas baratas (value) até as extra-premium, as mais caras e com maior margem. É um mercado maduro em boa parte dos países mais desenvolvidos, já que a única forma de desenvolver ainda mais o mercado seria fazer as pessoas escovarem mais os dentes (6 vezes ao dia???? hehe), mas ainda assim, isso é perigoso porque, se a marca investe em fazer as pessoas escovarem mais os dentes, isso pode significar que, portanto, o produto não é tão bom já que não protege tanto assim! O case tratou do lançamento do Colgate Max Fresh, um creme dental novo com "Breath Strips" nos EUA, China e México e teve o intuito de propiciar reflexões sobre o processo de construção de marcas e em que situações o trade-off entre velocidade para o mercado - adaptação - complexidade cria ou destrói valor.

As campanhas foram muito diferentes nos 3 mercados, assim como os resultados. O ponto alto foi o slogan do comércial no México: "Uma nova dimensão de frescura!!!!!!".

Mas vamos aos take-aways: o case evidencia que criar marcas globais não é tarefa fácil. E parece não haver receita de bolo (felizmente!!!!!!!). Como linha geral, recomenda-se criar no mínimo modelos que possam ser padronizados por região (EUA para países desenvolvidos, México para América Latina e China para a Ásia, por exemplo) que possam posteriormente ser replicados a baixo custo. Do contrário, é impossível criar marcas globais tentando adaptar comunicação, produto, embalagem e posicionamento para 125 países diferentes. Esse excesso de adaptação é definido como "overadaptation", e a tradução é o bom e velho "o ótimo é inimigo do bom". Uma coisa que achei bacana foi o conceito de "jugular benefits" no processo de definição de estratégia de posicionamento (e consequentemente, da proposta de valor) de uma marca. A matriz abaixo explica o conceito:

A matriz é auto-explicativa e simples, mas ajuda a balizar os trade-offs que mencionei acima ao organizar a análise dos potenciais benefícios e facilitar a análise da sua relevância.

O problema é que só tínhamos 15 minutos de intervalo, o Quelch estourou o tempo em 10 minutos, e portanto, só ficamos com 5 de intervalo. Imagine uma loooooooonga fila no banheiro.... :-D

Dia 22 - Segunda - 27/09

2010-09-28T01:14:00.001-03:00

Ok, agora vamos à segunda-feira mais fria até aqui em Boston. Aliás, ao que parece temos tido sorte, já que o tempo tem estado bastante agradável, com temperaturas na casa dos 20 e poucos graus e predominância de sol. Pelo que dizem a essas alturas, já deveria estar frio. Mas parece que, finalmente, a temperatura está abaixando.

E hj, com frio e chuva, começamos a manhã com Quelch (cada vez, consolidado como um dos melhores professores do programa) e uma aula sobre construção de marcas globais onde trabalhamos o case de compra do negócio de PCs da IBM pela Lenovo. A Lenovo (originalmente uma cia Chinesa de PCs que se chamava Legend - daí vem o "Le" de Lenovo, sendo o "novo" oriundo de, bem... de "novo" mesmo), ao saber da intenção da IBM de passar adiante o seu negócio de Computadores Pessoais, resolveu que era hora de iniciar seu processo de globalização e adquiriu o business pela bagatela de $ 1.75 bilhões. Junto com o negócio, veio o direito de usar a marca IBM por cinco anos além da marca Thinkpad, famosa entre consumidores de notebooks premium. Lembram da análise da indústria de PCs que fizemos no case da Dell? Pois é, aqui se aplica a mesma lógica e até agora, a Lenovo ainda não conseguiu chegar perto do resultado pretendido. O CEO da operação já foi trocado duas vezes, mas tá difícil de engrenar. Mas o case é interessante pela possibilidade de analisar neste período de 6 anos desde a aquisição o processo de tentativa de construção de uma marca global, no caso a Lenovo, que pretendia sair do anonimato global para se tornar um dos principais fabricantes de PC no mundo (hoje é o quarto em market share, atrás de HP, Dell e Acer - que adquirir a Geteway). entre várias coisas, Quelch falou muito dos três componentes do posicionamento de marca: 1. mercado alvo; 2. proposta superior de valor; e 3. porque é superior. Além disso, também falou dos elemenros que caracterizam uma marca global:

1. O mesmo posicionamento no mundo todo (coca-cola e Disney);
2. Foco em uma única categoria de produto (Nokia e Intel);
3. O nome da empresa é o nome da marca (GE e IBM);
4. Acesso à "aldeia global" (adqurir a marca dá a perspectiva de fazer parte de um seleto clube - novamente, IBM e seu "soluções para um mundo pequeno")
5. Responsabilidade social (consumidores esperam que marcas verdadeiramente globais ajudem a resolver os problemas do mundo).

Entretanto, debatendo posteriormente no grupo, concluímos que essas receitas de bolo nem sempre funcionam 100% (agora a noite analisamos um case da Colgate, que vou discutir com vcs amanhã). Por exemplo, alguém tem dúvida de que o MacDonalds é uma marca verdadeiramente global? E, mesmo sendo global, ela não segue à risca o proceito das regras acima. Por exemplo, o posicionamento nos EUA (fast-food para baixa renda) é diametralmente oposta do posicionamento do Brasil (ou alguém acha que quem come MacDonalds no Brasil é baixa renda????). Da mesma forma, big mac na Índia não leva carne bovina e na Hungria tem MacSchnitzel!

E você, o que acha? "Customizar" ou adaptar a proposta de valor da marca em diferentes locais pode descaracterizar uma marca como verdadeiramente global? Ou, ao contrário, ajuda a criar valor para os potenciais clientes naquele mercado específico?

Além disso, outra questão relevante é: como uma pequena empresa pode construir uma marca forte, sem ter rios de dinheiro para investir em campanhas de impacto? Que instrumentos podem ser usados? Quais as alternativas?

E, ainda sobre o case da Lenovo, um dos problemas enfrentados foi o desalinhamento de visões entre o CEO que articulou a operação e os que o sucederam (razão pela qual, como em vários outros cases, ele acaba de voltar à posição de principal executivo depois de dois caras terem passado por lá). O case deixou evidente que, quando os executivos não pensam como o CEO e, portanto, quando o pensamento não está alinhado, insistir em manter os executivos desalinhados em relação ao CEO é perda de tempo e desperdício de dinheiro. Ou há alinhamento, ou é melhor trocar as pessoas das posições chave para que haja o alinhamento e se estanque o desperdício de tempo e energia tentando costurar o que não pode ser costurado.

Na sequencia, tivemos a análise da evolução da Austrália e de sua economia com crescimento constante na última década às custas de déficit em conta corrente (muito parecido com os EUA) e de altos preços das commodities, mas que, ao que tudo indica, também não pode se sustentar pra sempre. O ponto pitoresco foi Dick Vietor dando aula sobre a Austrália usando uma gravata com canguruzinhos estampados (elegância, definitivamente, não é um ponto forte do Vietor...). E, finalmente, fechamos o dia de aulas com mais um case áááááááááárido de finanças, mas este, menos árido do que de costume já que abordou uma questão de extrema relevância pra qualquer empresa, desde a padaria da esquina até a transnacional de váris milhões de dólares: estrutura de capital.

Amanhã temos Colgate, Sealed Air e uma aula sem cases (aleluia!!!!!!!) sobre inovação, em preparação para o ponto alto desta semana, que será a aula do Clayton Christensen na quarta, um dos principais autores e pesquisadores do tema inovação de ruptura, autor de "O Crescimento pela Inovação" e "O Dilema da Inovação", entre outros, aula esta que pretendo bloggar "ao vivo". Também, amanhã pretendo voltar ao formato "fracionado", mas hoje, tinha que colocar o blog em dia para não decepcionar meus fiéis seguidores que me mandaram mensagens até em dias sem post!!!!!! :-D

Dia 22 - Segunda - 27/09 - Post referente à manhã de sábado

2010-09-27T23:47:00.001-03:00

Voltemos ao sábado sem post. Duas aulas para fechar a semana.

A primeira, estratégia competitiva, teve como ator principal o Wal Mart. A história de evolução da empresa até se tornar a maior do mundo é impressionante. Mais impressionante ainda é analisá-la do ponto de vista das forças competitivas e analisando conjuntamente a indústria do varejo. Como comentei alguns posts atrás, o WalMart começou no interior dos EUA, no estado de Arkansas, com foco exatamente no tipo de cliente que era menosprezado por grandes redes varejistas como a Sears: o pessoal do campo, fazendeiros e produtores rurais, que só tinha acesso a compras por catálogo.

O crescimento da empresa ao longo dos anos foi pautado em estratégias extremamente eficientes e complementares para otimizar a cadeia de fornecimento, assegurar o menor preço sempre, reduzir perdas e obter indicadores em todos os aspectos relevantes ao varejo muito abaixo daqueles obtidos pelos demais concorrentes. Abaixo, uma tabela que demonstra a diferença dos indicadores chave do Wal Mart comparados ao do seu principal concorrente, o Kmart:

Como se percebe:

- O Wal-Mart COMPRA mais barato, reflexo de uma estratégia de negociação tremendamente agressiva com os fornecedores. Um dos debates mais interessantes em sala (onde, diga-se de passagem, estava a diretora de operações do wal-mart no Canadá) gravitou em torno de ser vantajoso ou não ser fornecedor do Wal-Mart. Não são poucas as histórias de empresas que foram a falência pressionadas por constantes reduções preço. Diz a lenda que uma vez que o primeiro pedido tenha sido colocado, o fornecedor do Wal-Mart deve se preparar para, anualmente, ser chamado para negociar uma redução de 10% no preço;

- A logística é muito mais eficiente;

- As perdas são muito menores, indicador conquistado pelo fato de que os associados (como são tratados os empregados do Wal-Mart) têm suas bonificações atreladas ao nível de perda das lojas em que trabalham;

- O Wal-Mart gasta muito menos que a concorrência com anúncio e propaganda, e por uma razão simples: já está totalmente consolidada da cabeça do consumidor que o Wal-Mart vende mais barato. E ponto final. Assim, eles não precisam mais ficar reforçando isso. Ao contrário, em cidades menores, é comum que estejam afixados nas paredes das lojas anúncios da concorrência para que os clientes possam comparar a atestar que, de fato, o preço ali é menor;

- O Wal-mart gasta muito menos com aluguel, porque seus super-centers estão tradicionalmente instalados em áreas fora das cidadese, portanto, com menor custo;

- Investe menos em TI porque não tem nenhuma preocupação com relacionamento com o cliente - basicamente, decidiram que o que eles vão fazer melhor é vender barato, e portanto, não se metem a fazer CRM e coisas do tipo (escolhas...);

- Têm folha de pagamento menor porque estão localizados predominantemente em centros menores onde, proporcionalmente, o salário é mais baixo;

- E, isso tudo somado, dá uma diferença de margem operacional de "apenas" 16% contra seu principal concorrente.

Em seguida, fechamos a manhã estudando o case do lançamento do Beetle nos EUA. Sinteticamente, a VW vinha amargando sucessivos anos de perda de mercado nos EUA e tinha no lançamento do Beetle sua GRANDE chance de recuperar mercado e rentabilidade. Portanto, não dava pra errar. O case abordou as difíciceis decisões da cúpula da volkswagen entre apoiar o lançamento do carro nbo apelo emocional que ele representava para os milhões de pessoas que tiveram o velho fusca (um sucesso absoluto de venda, que virou uma espécie de ícone da geração flower-power nos EUA na década de 60) ou se reposicionava o produto como um produto voltado ao público jovem. Isto tudo, conciliando com a imagem que a marca estava tentando afirmar (e cujo ícone foi uma campanha "Drivers Wanted", onde o mote principal era posicionar a marca Volkswagen como a que tem carros voltados àqueles que gostam de dirigir, controlar a própria vida, ao contrário daquelas que possuem carros para gente que gosta de viver tranquilamente, com carros "tediosos"). O resumo da ópera foi um lançamento muito bem sucedido que de fato superou as expectativas e impulsionou a VW na América, com um produto muito bem posicionado para jovens e como segundo carro da família, principalmente para as mulheres, mas sem fechar a porta ao saudosismo dos antigos proprietários. Um case que explorou bastante métricas de análise de marketing e aspectos de posicionamento de marca. Um dos insumos foi um instrumento denominado "Brand Report Card" que recomenda avaliar o posicionamento e potencial de uma marca baseado em 10 itens simples, mas efetivos.

Finalmente, pra fechar o final de semana, estiquei até Nova Iorque, onde o ponto alto foi o Gospel Brunch no bar dum cara cuja foto tá aí embaixo, onde enquanto o povo chafurdava nas coxinhas de frango com pimenta (as tais buffalo wings, pimeeeeeenta...), se apresentava o Harlem Gospel Choir. Uma experiência memorável, as cantoras entram literalmente em transe enquanto colocam seus vozeirões a serviços da música e do deleite dos presentes. Para ver um trecho, dê uma olhada no vídeo que postei em http://www.youtube.com/watch?v=6wjlG67MAno

Dias 20 e 21 - Sábado e domingo - 25/09 e 26/09

2010-09-27T00:06:00.002-03:00

Meus caríssimos seguidores, estamos de volta. Fiquei feliz de receber comentários mesmo com o blog sem post novo no sábado! Este é o espírito! Entretanto, o post hoje foi só para dar sinal de vida e dizer que amanhã voltamos ao ritmo normal, começando pelas aulas de sábado, onde estudamos o lançamento do New Beetle pela Volkswagen nos EUA, mais um case marketing fantástico, que levou o CEO da VW à época a uma encruzilhada entre focalizar o lançamento no "saudosismo" do "flower power" e dos antigos donos do velho fusca da década de 60 e 70 ou alterar radicalmetne o posicionamento do produto e colocá-lo como um produto de nicho direcionado principalmente aos jovens. Além do Beetle, também mergulhamos nas causas da brutal e sustentável vantagem competitiva conquistada pelo Wal-Mart ao longo do tempo, analisando a fundo a indústria do varejo e compreendendo como Sam Walton e cia. conseguiram virar cada umas das forças competitivas atuando na indústria a seu favor e assim transformar o Wal Mart na maior empresa do mundo.

Mas agora, hora de mergulhar nos cases que passam das 23h e ainda tenho três pra ler pra amanhã as 8h...

Dia 19 - Sexta - 24/09 - Tarde - BALANÇO DAS 3 PRIMEIRAS SEMANAS

2010-09-24T16:46:00.002-03:00

Ok, o título de aula mais xarope do AMP acaba de trocar de mãos e passa a ser de Bill Fruhan e sua aula sobre "Fair Value Accounting for Investments in Debt Securities". Minhanossasenhora, que sono. O povo de bancos de investimento deve ter adorado, mas o resto da turma, ficou sonolenta. Lá pelo meio da aula desisti de tentar entender o que ele estava falando e comecei a fazer um balanço do AMP. Assim, dedico este post a a uma espécie de avaliação geral do programa até aqui. Principalmente agora, que a coisa entrou no ritmo e nos adequamos à enorme pressão imposta pelo programa, fica mais tranquilo de fazer uma avaliação prévia do que está sendo a experiência. Os comentários abaixo, como de costume, não tem sequencia lógica ou cronológica, são apenas um conjunto de observações decorrentes da reflexão sobre o aprendizado destas 3 semanas. Algumas delas dolorosamente óbivas, outras nem tanto. Algumas objetivas, outras nem tanto. Algumas voltadas ao mundo corporativo, outras nem tanto. Mas é o que se apresenta para o momento:

- Vale a pena? Essa é uma pergunta que escuto com frequencia quando faço algum curso ou programa de formação. E a resposta aqui é um sonoro e maísculo SIM. O nível elevado está presente em tudo: professores, conteúdo, organização, participantes, Universidade, estrutura. É caro, mas vale a pena!
- O segredo deles, segundo o próprio Tushman, é gerar super-estimulação. E geram mesmo. Não houve uma noite até aqui em que eu não dormisse com a nítida sensação de estafa mental, como se o cérebro tivesse sido impulsionado ao limite da sua capacidade durante todo o tempo em que estive acordado. E o pior, é que isso é bom pkct!!!!
- Escrevi a respeito nos comentários, e repito: meu mundo está se transformando. Ou, talvez, eu esteja percebendo coisas que já estavam por aqui mas eu não tinha consciência. Penso ter a ver com aquele lance das referências que escrevi em um dos primeiros posts. Elas estão mudando drasticamente.
- Me sinto capaz de enxergar com clareza que nunca experimentei os passos futuros e possibilidades na minha carreira. Os caminhos e implicações das escolhas estão muito mais evidentes.
- As decisões que fazem muita diferença são muito poucas. Pensava nisso outro dia quando analisava as decisões da minha vida que me trouxeram até aqui, tentando entender quais foram, e efetivamente, elas foram poucas (e boas). Existem momentos em que encruzilhadas seminais se apresentam. O problema é que raramente a gente se dá conta de estar diante de uma dessas encruzilhadas. Esse tipo de reflexão é mais particularmente útil quando imaginamos que nossos filhos ainda não passaram pela maioria delas, e como seria bom se pudessemos desenvolver a habilidade de enxergar estes momentos. Em que escola estudar? Que amizades incentivar? Que referências proporcionar? Que limites impor? São essas pequenas decisões que vão moldar totalmente todo o futuro dós nossos sucessores.
- Conhecimento em finanças importa! Aumenta a capacidade de entender o negócio e sua relação com o mundo externo. Aumenta MUITO!
- Estratégia vai muito além de definir visão, missão e objetivos.
- Cultura empresarial importa! Ela pode ser determinante para o sucesso (ou fracasso) de uma empresa.
- GENTE é o que MAIS IMPORTA!!!!!
- O diabo está nos detalhes (ah, que novidade....). São eles que fazem a diferença. São eles que asseguram diferenciação. São eles que encantam o cliente.
- Dinheiro é insumo e gerentes financeiros são comprados de dinheiro (sem demérito de todos os seus outros papéis de extrema relevância para a organização). Eles compram o próprio dinheiro, taxas de juros, prazo, fluxo de caixa.
- Língua é fundamental! Língua no sentido de idioma, bem entendido... Não dá pra chegar num programa como este com um inglês meia-boca (mesmo tendo morado na Inglaterra por quase um ano, às vezes acho meu inglês meia-boca em algumas dicussões...). O ritmo é insano e a compreensão do que está sendo dito de forma integral é determinante. Além do que, dificuldade com a língua limita tremendamente a capacidade de pensar rápido. Vejam o vídeo http://www.youtube.com/watch?v=VSdxqIBfEAw e vocês vão entender... :-)
- São as PERGUNTAS que fazem a diferença.
- Valores importam! São o pilar de uma empresa sustentável.
- O que você FAZ é o que importa. Blábláblá sem ação destrói a liderança.
- Crescimento nem sempre é bom. Crescer sem sustentação pode destruir valor, destruir dinheiro, destruir as pessoas, destruir a cultura e destruir a organização.
- Emoção é bom na formação de um time e no desenvolvimento de uma empresa que faz a diferença. Mas é ruim para decisões de negócio.
- Produtos e serviços são um aglomerado de coisas que tem que funcionar juntas. Se um único pedaço não funcionar direito, todo o resto vira vinagre.
- O sucesso pode ser uma armadilha. Pode gerar medo de arriscar e criar organizações dinamicamente conservadoras.
- Boas estratégias são facéis de executar!
- Diversão é um ingrediente chave para empresas acima da média. Pode ser que existam exceções, mas eu não as quero conhecer!
- Desenvolver uma marca vai além de questões demográficas para definir o mercado e o público-alvo. Marcas são criadas sobre emoções e "mind-appeal" - reação emocional.
- Insights dos clientes são importantes. Mas é a identificação de necessidades latentes do cliente o que faz a diferença.
- Velocidade é determinante. Mas é uma escolha pessoal!
- Erros ensinam mais que sucessos. E sabedoria é aprender com os erros, ao invés de sair derrotado (ok, ok, chavão, mas tá valendo...).
- Inspiração importa! Ninguém se envolve e compromete apenas com geração de valor para o acionista.
- O mundo está ainda mais interconectado que nos nossos mais ousados sonhos...
- O conteúdo é muito mais importante do que a forma.
- É responsabilidade dos líderes assegurar que nenhuma decisão sequer é tomada sem estar amparada numa visão ampla e verdadeiramente sistêmica.
- Os problemas são sempre os mesmos, seja na empresa de 5 funcionários de Carlopólis ou na empresa de 10 bi de faturamento de New York. Só o que muda é o tamanho e a complexidade destes problemas.
- O topo tem que estar em contato com o cliente. Literalmente falando! Constante e diretamente!
- É plenamente possível ter lucro em um mercado commoditizado. Só dá mais trabalho...
- Avaliações de desempenho devem ser feitas a partir de critérios sistêmicos e que considerem e preservem os valores e a cultura da organização.
- Times motivados pelo fator errado podem ser mortais para a organização.- Cultura e estratégia têm que estar em sintonia. Se não estiverem, mude a cultura ou mude a estratégia.
- Demografia importa! Ela pode mudar rapidamente e inviabilizar o modelo de negócio vigente.
- O modelo da 5 forças permanece como uma das ferramentas mais úteis para se fazer análise estratégica. Provavelmente, porque é simples.
- E finalmente, estamos diariamente estudando "hard skills" (ferramentas, técnicas, metodologias), mas a transformação, até aqui, está acontecendo no nível dos "sfot skills" (compreensão, visão, intuição, aprendizado tácito, competências duráveis, insights para a vida). É aí que está a magia de toda a brincadeira...

E vamos que vamos! Provavelmente, ficaremos sem posts até domingo ou segunda, porque amanhã tenho aula de manhã e saio da aula direto pra Nova Iorque, onde fico no final de semana dando folga pro cérebro. Mas continuem acompanhando que enquanto vocês estiverem aí, eu vou estar aqui tentando fazer o melhor pra compartilhar com vcs tudo que tá rolando!

Dia 19 - Sexta - 24/09 - Hora do Almoço

2010-09-24T14:05:00.001-03:00

Segunda aula do dia: Vietor e o case do déficit de conta corrente dos Estados Unidos.

A coisa é FEIA!

Muita coisa discutida na aula hoje rola pelos noticiários econômicos dos telejornais, mas raramente temos a visão de todo o quadro. É como ver o quadro em pedaços, o que nos dá uma idéia da imagem, mas não permite admirir a sua complexidade. É essa a sensação com a qual saio da aula de hoje.

Começemos por duas informações (baseadas no que disse Dick Vietor, professor de Business, Government and the International Economy da Harvard Business School):

1 - Em dois ou três anos o barril de Petróleo volta ao patamar de USD 140 (alguém aí tem ações da Petrobras?);
2 - O dolar TEM que ser desvalorizado (assim como o RMB da China tem que ser valorizado, mas essa é outra história). Só pra se ter uma idéia, Vietor encerrou a aula com uma foto gigantesca da Gisele Bundchen no telão dizendo que ela é quase tão esperta quanto bonita, porque ela, já há algum tempo, tenta evitar contratos com valor especificados em dólar simplesmente porque ela quer continuar sendo a modelo mais bem paga do mundo. E, reforçando a história, Warren Buffett já anunciou que está jogando contra o dólar com os investimentos do seu fundo. A dúvida é se a desvalorização será gradual ou numa pancada só.

E como chegamos a este cenário? Através de uma sociedade que consome de maneira absolutamente desenfreada e de um governo que gera déficits crescentes de conta corrente desde que Bill Clinton deixou o poder (diga-se de passagem, antes de Clinton, na época de Bush pai, a situação também era de déficit). E, por sua vez, este consumo desenfrado na maior parte é por produtos importados, fabricados a baixo custo na China e na Ásia de maneira geral. E porque o Americano poupa tão pouco e consome tanto? Porque ele é incentivado para isso. As taxas de juros são muito baixas, e o Americano médio entende que guardar dinheiro é perder dinheiro, então o melor é mesmo consumir. Do outro lado, tido como o país mais seguro do mundo para investimentos e em decorrência da moeda "internacional" ser o dólar, os países que são grandes poupadores e possuem grandes reservas (como a China, o Japão, a Arábia Saudita), procuram investimentos nos EUA para parte de suas reservas. Porque? Simples: para FINANCIAR O CONSUMO AMERICANO, que por sua vez, é de produtos fabricados por ELES MESMOS. Lembram-se que os EUA não poupam, operam em constante déficit? Pois é, então de onde vem o dinheiro que financia o consumo deles? Dos Chineses que mandam dinheiro pros EUA pros americanos comprarem (e pagarem) pelos seus produtos baratos, dos japoneses que fazem o mesmo para os americanos comprarem seus Lexus da toyota, da Alemanhã para custear os Mercedes e BMWs e da Arábia pra financiar o custo do petróleo usado e abusado pelos americanos. É estupidamente simples o raciocínio, mas como eu disse no começo, raramente a gente tem acesso à fotografia inteira (a não ser, é claro, que sejamos profundamente versados em economia, o que não é o meu caso).

Numa síntese rápida e rasteira, a situação da economia Americana é delicada. Parece haver a percepção, entre boa parte dos economistas, que algumas medidas tem que ser tomadas:

- Reduzir o consumo de petróleo (em torno de USD 500 bilhões de dólares/ano em petróleo importado);
- Reduzir o consumo de maneira geral;
- Aumentar impostos para eliminar o déficit primário;
- O governo deve gastar menos;
- E a idnústria nacional (americana, no caso) deve ser incentivada, embora haja dúvida quanto à capacidade de se recuperar esta indústria, já que ela foi sucateada e transferida para a Ásia ao longo dos últimos anos.

O impacto disso para o mundo? Severo, já que, queiramos ou não, os americanos são os grandes consumidores e impulsionadores da economia global. Em parte, China e Índia, como mercados com potencial estratosférico e histórico de consumo quase inexistente, podem desempenhar um papel fundamental neste jogo. E países bem posicionados em termos de reservas internacionais estarão me melhor condições. Aí, a boa notícia: o Brasil (dados de 2008) está entre as maiores reservas do mundo, suplantando, por exemplo, Alemanha, Hong Kong e Singapura e atrás apenas de Índia, Korea, Russia, Japão e China (fonte: World Development Indicators, acessado em setembro de 2009).

Agora, aula de finanças (nãããããããããooooooooo) pra fechar o dia. Basicamente, vai ser um case sobre avaliação de ativos para fins contábeis cuja lição extraída por nós ontem a noite foi: não confie na contabilidade!!!! Como disse um colega, "lucro é opinião, dinheiro no caixa é fato". Essa é a origem de todos os problemas com fraudes que foram amplamente reportados nos últimos anos com empresas americanas (Worldcom, Enron, etc). É tudo uma questão de interpretação. É a velha história: os números dizem o que a gente quiser, é só saber torturá-los.... :-D

Dia 19 - Sexta - 24/09 - Manhã

2010-09-24T11:24:00.001-03:00

O dia começou com o Rivkin e uma galera jogando Wii em plena sala de aula. Uma cena no mínimo hilária, professor e alunos, numa sala de aula da Harvard Business School, se quebrando no Wii Tenis! :-D

Basicamente, porque estudaríamos na sequencia a indústria de videogames e a forma como a Nintendo conseguiu suplantar Sony e Microsoft. Aliás, essa é uma prática recorrente, os professores sempre trazem aqui de que vão falar pra sala de aula, amplia a experiência. Já teve gente usando tênis jnike de 20 anos atrás, trazendo pedaço de teto de casa, passando ferramenta pela sala, Snapple e Starbucks Frapuccino pra tomar no intervalo, e por aí vai.

Mais um case de análise de indústria baseado nas forças competitivas. E um exemplo "classe mundial" de uso do modelo das cinco forças pra analisar a indústria e neutralizar as forças existentes a fim de ganhar o jogo (como fez a Nintendo com o Wii). Num resumo bem resumido, a Nintendo conseguiu criar uma estratégia inteligentíssima ao:

- Sair da "guerra pela sala de estar", travada por Sony e Microsoft com seus consoles de alta tecnologia que pretendem ser a central de entretenimento da família. Fez isso trocando sofisticação tecnológica em termos de desempenho por sofisticação tecnológica em termos de inovação adotando a tecnologia de movimento;
- Evitar ficar no meio das metralhadoras que Sony e Microsoft estavam usando pra competir entre si. Só pra se ter uma idéia, a Microsoft já perdeu mais de USD 7 bilhões nessa guerra e Bill Gates afirma categoricamente que vai gastar o que for necessário pra ganhar não esta guerra, mas a guerra da próxima geração de consoles (e convenhamos, brigar com o Bill Gates disposto a gastar o que for preciso não deve ser lá uma grande estratégia... Como diz Rivkin, se você está numa indústria em que o pricnipal objetivo dos rivais não é ganhar dinheiro, você está em maus lençóis, porque isso vai corroer também a sua lucratividade);
- Ampliar a base de consumidores, saindo do tradicional nicho de heavy-gamers (16-34 anos) ampliando o seu público para 3-99 anos;

Simplesmente brilhante!

Para encerrar a manhã, frase de Warren Buffet:

"When a management witha reputation for brilliance tackles a business with a reputation for bad economics, it is usually the reputation of the business that remains intact".

Dia 18 - quinta - 23/09 - Noite

2010-09-23T23:23:00.000-03:00

As postagens já haviam acabado por hoje mas não pude deixar de compartilhar uma perola. Hoje, na reunião da noite para discutir os cases, estávamos discutindo o déficit da conta corrente dos EUA e começamos a falar das mazelas do País (a situação não é boa), e de coisas relacionadas ao tema e descobri o seguinte: não são raros os casos de americanos de alta renda que tem duas casas. e esses casas são as maiores possíveis! Porque? Simples: Eles podem abater do imposto de renda o imposto que pagam nos financiamentos imobiliários! Não é uma beleza??????

Dia 18 - quinta - 23/09 - Tarde

2010-09-23T14:55:00.004-03:00

O dia continuou com Jan Rivkin falando sobre estratégia e análise da indústria usando a Dell como exemplo. Michale Dell saiu do nada, tornou-se o maior fabricante de computadores do mundo e em seguida, após seu afastamento da posição de CEO bilionário aos 39 anos, a empresa entrou numa espiral descendente que fez com que ele tivesse que retornar ao posto, e mesmo assim, o board está considerando demití-lo após os maus resultados do último treimestre. Mas basicamente, o objetivo da aula foi identificar como a Dell conseguiu se estabelecer e dominar por um longo tempo numa indústria terrivelmente pouco lucrativa e com tantas dificuldade.s Segundo Rivkin, a partir do modelo das cinco forças do Porter (sempre ele...), se vc pensa em entrar em um setor onde uma das forças é negativas, já é complicado. Imagine entrar num setor em que as 5 forças jogam contra (competição inetnsa baseada em preço, baixa barreira de entrada, um caminhão de substitutos, e por aí vai).

Outra pérola do Rivkin é que PCs são como peixe: se vc não vendê-los logo, eles começam a feder. E é exatamente da inovação no modelo de produção (zero estoque) e de venda (direta ao consumidor) que vieram as inovações da Dell. Entretanto, o mercado evolui, as inovações foram copiadas por outros e a Dell parece ter se esquecido que "se você quer ser o melhor, tem que ser, de alguma maneira, diferente".

Finalmente, chegamos à aula do Healy e ao caso da ATH Microelectronics, uma start-up criada em 1997 para desenvolver produtos de alta tecnologia que permitiam diagnóstico por imagem na área médica. Começou chato pra caramba, mas algumas reviravoltas trouxeram lições muito interessantes (mais algumas daquela linha quanto mais simples e óbvio, melhor). Sinteticamente, os caras nasceram em 97, receberam vários aportes de capital e em 2001 foram comprados por um grande player da indústria. O pagamento pela empresa foi feito parte na frente, e parte posteriormente (a maior parte) atrelado a metas de faturamento.

O histórico financeiro da empresa até 2002 foi o seguinte:

Como vemos, destruindo valor com uma velocidade espantosa. A situação era a seguinte: ou em 2003 eles chegavam a $63 milhões de faturamento, ou perdiam o pagamento da parcela condicional da negociação de venda da empresa. Isto posto, os diretores (que eram os donos originais e portanto os maiores interessados), que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro antes, traçaram uma estratégia de guerra calcada em corte radicalíssimo de custos e em aumento das vendas, com premioes em dinheiro + uma viagem com tudo pago pro Hawaii para os funcionários se as metas fossem atingidas. Vejam o resultado abaixo:

Fantástico! Resultado atingido com sobra, todo mundo com bonus no bolso e a galera alegre, feliz e sorridente no Hawaii encantada com os seus gestores que proporcionaram a eles um momento tão "feliz". Muito bem, 3 dias após todos voltarem do Hawaii, o FDA (que regula a área médica nos EUA) fez uma visita à empresa e entregou uma lista de 150 inconformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações recorrentes de clientes, quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo, ou a empresa seria, simplesmente, fechada!

Em 2004, novas políticas. Agora o bonus estava atrelado a receita E indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, re-trabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Resultado:

Well done!!!!! mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus, e os pagamentos das parcelas subsequentes da compra da empresa foram recebidos pelos donos. No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os diretores (donos originais) foram deixando o negócio e uma nova gestora profissional da empresa que adquiriu o negócio assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, ouotra métrica estabelecida para o bonus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. O resultado:

Faturamento despencando e de volta ao prejuízo. Porque? O que vocês acham?

Acompanhem o desenrolar do case. Quando o discurso dos líderes e o bonus dos funcionários estavam focados em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou e o foco foi para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas mesmo assim o faturamento caiu e a empresa entrou num baita preju. Porque? Porque para cumprir os prazos e não comprometer seus bônus, os fucnionários começaram a pegar "atalhos" para não comprometer o prazo e TODOS os novos produtos foram REPROVADOS pelo FDA.

Resumo da ópera? You get what you pay for... Só esse case da um seminário, mas tem algumas reflexões interessantes aí. Normalmente, as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bonus a qualquer custo (cortando caminhos no desenvolvimento de produtos e baixando a qualidade, por exemplo)? Ou os líderes devem se preocupar em estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável? E os controles? Dá pra confiar nos controles feitos pelos gerentes da produção (cujo bonus também depende das mesmas métrica)? Ou os líderes devem estabelecer seus próprios mecanismos de controle que sejam conhecidos por todos? Como eu disse, dá seminário...

Hoje fecho o dia assistindo a uma aula dos alunos de MBA. Como AMPers (que é como somos chamados em Harvard), somos visto como a "elite" da Business School (pensa num negócio chique...). E por isso, fomos convidados pelos MBAers para participar de uma aula com eles e para uma reunião informal depois da aula. Ontem, na conversa com Tushman, ele estava descrevendo o ambiente de uma sala de aula do MBA. São 80 estudantes brilhantes e em início de carreira que chegaram aqui sendo os melhores em tudo até então. E quando chegam aqui, entram numa distribuição normal, onde a Universidade obrigatoriamente vai dar "A" de avaliação para 15% da turma, vai colocar 70% na média e vai dar um "fail" pra 15%. É ums distribuição meio burra (na minha opinião), mas que é amplamente usada pra um monte de coisa num monte de lugar, a famosa distribuição normal (ou em forma de sino). O resultado disso é que a turma é estupidamente competitiva, ninguém admite deixar de ser o melhor e qualquer pergunta do professor resulta em 80 mãos levantadas se voluntariando pra responder, porque 40% da avaliação deles é decorrente de participação em sala de aula. Ou seja, no mínimo, vai ser divertido...

Dia 18 - quinta - 23/09 - Manhã

2010-09-23T12:26:00.001-03:00

Primeira aula do dia as 8h da madrugada de marketing sobre o case da Starbucks. Nutri particular interesse por este case porque no fundo, sempre me perguntei como uma rede de cafeterias conseguiu em tão pouco tempo se tornar tão estupendamente lucratica. Basicamente, entendi que o segmento de café premium tem uma margem absurda (uma xícara de ca'fe tem custo de USD 0.50 e é vendida a USD 3 ou 4) e a estratégia de capitalização do Schultz foi muito bem planejada, ao fazer o IPO da empresa cedo, ele ganhou fôlego pra crescer rapidamente. Originalmente, a marca criou foco na "experiência" de tomar o café, com ambiente diferenciado, staff altamente treinado e simpático, cafe de qualidade e aroma único na loja (aliás, Quelch sacaneou um aluno que disse que cheiro era um diferencial, e Quelch disse que quem tem cheiro é o Dunkin Donuts, a Starbucks tem aroma!).

Entretanto, com a expansão da marca e aumento do número de lojas, começou a ocorrer canibalização das lojas entre si (e consequente redução das vendas por loja) e uma expansão da base de clientes, saindo do nicho original (executivos e pessoas de alta renda na faixa dos trinta e poucos até os quarenta e muitos) convergindo para um posicionamento mais mainstream, formado por pessoas que na prática não estavam muito preocupadas com o a "experiência" e apenas queriam uma xícara de café entregue o mais rápido possível. Assim, a questão era como definir o reposicionamento da marca e qual a estratégia para evitar o agravamento de problemas de insatisfação de clientes e falta de treinamento dos baristas.

Lições e reflexões:

- Quando criamos uma marca para atuar no segmento premium, quase sempre vamos, em algum momento, enfrentar o dilema do crescimento. Quando o negócio se desenvolver, haverá a tentação de aumentar o público, vender mais, mas isso só acontecesse às custas de sacrifício do segmento de clientes original. Por isso, a maioria das marcas de alto luxo continuam operando como empresas familiares que, assim, ficam livre da presão por crescimento dos acionistas;
- O que fazer quando a demografia dos clientes começa a mudar, como no caso da Starbucks? Criar outra marca para atendê-los e preservar a marca premium para clientes premium? Abrir mão dos novos clientes (que podem ser em número muito maior do que os atuais)? Como permitir que estes clientes sejam atendidos sem sacrificar a lealdade dos antigos?
- Quase sempre (se não SEMPRE), tudo está em torno do CLIENTE. é o começo e o fim de tudo. Mais uma vez, parece óbvio. MAS NÃO É!!!!!! Vejo empresas (inclusive a que eu dirijo, em alguns momentos...) esquecendo desse elemento básico com frequencia! E mesmo cias como a blockbuster, que julgavam conhecer muito bem o seu cliente, correm o risco de não perceber que este mesmo cliente está mudando, e consequentemente, que o modelo do negócio deve ser reavaliado;
- A complexidade dos negócios exige efetiva integração de todas as áreas, não dá pra separar. Por exemplo, este case trabalhou marketing e a questão do cliente, mas um dos potnos essenciais era a OPERAÇÃO, já que a complexidade das bebidas e o crescimento das ofertas estavam exigindo mais dos baristas que, sem treiamento adequado, estavam demorando mais pra preparar as bebidas, e, portanto, aumentando o nível de insatisfação dos clientes;
- Finalmente, nada a ver com o case, mas me ocorreu o quanto nós, brasileiros, na maioria das vezes estamos mal preparados para agir como investidores. Culturalmente, não desenvolvemos ainda o hábito de investir no setor produtivo (em outras palavras, em AÇÕES) e continuamos olhando muito mais para investimentos conservadores de renda fixa. Nos EUA, essa cultura está impregnada. Vejo a galera todo dia acompanhando o desempenho das ações que possuem e das quais, portanto, são sócios. Temos muito que evoluir nesse sentido, nossa educação financeira e como potenciais investidores, mesmo que em pequenas quantias.

Dia 17 - quarta - 22/09 - Tarde/Noite

2010-09-22T23:39:00.001-03:00

Post light pra fechar o dia. Fechamos a tarde com o case da Russia na tentativa de entender a evolução da história daquele país desde a época de Gorbachev, passando por Yeltsin, Putin e Medvedev (segundo os russos da turma, um fantoche do Putin...). Case complexo, longo, difícil de digerir. Mas bastante interessante entender um pouco mais sobre o que motivou a abertura, a evolução do processo democrático, os mega-milionários que surgiram com a abertura e a dificuldade de mudar um sistema comunista para um capitalista da dia para a noite (que foi a tentativa de Yeltsen, á época). Aliás, a diversidade cultural da turma é um ponto fortíssimo, porque não ouvimos apenas a opinião de um professor, mas ouvimos também os contrapontos de quem viveu e vive a história que está sendo contada.

Na sequencia, foto da turma e a sequencia de eventos sociais, começando com o encontro com o Tushman e o "rotating living group dinner". Questionei Tushman sobre a concentração de cases e dados apenas dos EUA, Europa e China e ele disse que esta prática está gradativamente mudando à medida em que outros players (como India e Brasil) passam a ter papel relevante na economia do mundo. Mas ainda assim, fiquei com a impressão de que foi uma resposta protocolar e de que a maioria dos caras ainda não se deram conta do que está acontecendo fora dos mercados tradicionais. A grande exceção é o Rivkin (estratégia competitiva), com quem tenho trocado e-mails regularmente e que se mostra extremamente interessado no que está acontecendo no brasil. Talvez pelo fato de seus pais terem morado em Campinas por dois antes dele nascer e, provavelmente, isto ter despertado um interesse adicional pelos laços anteriores que a família deve ter estabelecido com o País. Mas ele, de fato, parece mais antenado.

Para fechar, ao invés de reflexões e perguntas, fotos:

Living Group 41, em frente à biblioteca de Harvard. Da esquerda para direita, Tomás (japonês), Robert (Australiano, dono de um sotaque estupidamente britânico, chega a ser caricato), Gregg (em pé sem gravata, americano), Manish (indiano), Eu, Thuy (Vietnamita), Arno (Holandês) e Jason (Canadense).

Reunião com Tushman, o cavalheiro sentado sozinho no sofá grande. Nessas duas fotos dá pra ter uma boa idéia do nosso espaço comum, onde ocorrem as reuniões diárias e da vista que temos, que descobrimos hoje, é motivo de inveja de todo mundo porque são poucos os conjuntos de apartamentos que tem uma vista como esta da sua sala e, menos ainda, os apartamentos que têm a mesma vista (o meu tem!!!!).

E finalmente, a galera de outros living groups com os quais me misturei hoje. Da esquerda para a direita, Sean (Inglês, mora no Canadá), Rosemary (Tanzania), Syamrath (Tailandia), Bob (Austrália), Joseph (Americano), Eu, Farhan (India) e Miguel (Argentino, fazer o que... pelo menos ele é o único, e brasileiros, somos 4!!!!).

Dia 17 - quarta - 22/09 - Manhã

2010-09-22T13:58:00.001-03:00

Abrimos o dia com Tushman falando sobre Recursos Humanos, sistemas de recompensa, coaching e mudanças. O case trabalhado foi do Morgan Stanley e, sinteticamente, tratava da avaliação de um profissional contratado pelo principal executivo de uma divisão para "chacoalhar" as estrurturas e conseguir gerar resultados rapidamente nesta divisão que estava às moscas. O contexto do Morgan Stanley é o de uma empresa, á época do case, em processo de consolidação de um modelo que eles chamavam de "the firm firm". Traduzindo, é a idéia de uma empresa integrada, trabalhando de forma sinérgica, baseada em um time, sem "interferências cruzadas" (gente de um segmento atravessando os negócios de gente de outro segmento).

Pois bem, o tal sujeito veio e em um ano levou a participação do Morgan de 2% do mercado para 12% do mercado, da décima posição do ranking dos maiores no segmento para a terceira posição e, em números, gerou faturamento da ordem de USD 75 milhões. Isso tudo em um ano. Só que aí entra a questão cultural. O cara era um trator! Dificuldade de relacionamento, flexibilização das regras do banco, atropelo a colegas "empacados", e por aí afora. E aí, no procesos de avaliação de 360o do banco, a avaliação dele foi terrível, tanto dos pares quanto dos subordinados. Mas o cara foi contratado com a promessa de que, se atingisse os resultados, seria promovido. Aí está o cenário: de um lado, o cara teve performance muitíssimo acima da média, de outro, conseguiu esta performance atropelando a cultura da empresa. No fundo, o que o diretor que o contratou queria era exatamente isto: mexer com a cultura (break some eggs, como eles dizem no caso). Mas como fica a mensagem para a equipe e principalmente para a cultura organizacional do Morgan de que o cara que quebrou todas as regras foi promovido?

Toda a discussão rolou contrapondo opiniões de quem queria promover o cara e de quem queria não promover e fazer coach com ele (mandar embora, ninguém queria... no fim do dia, afinal de contas, são sempre os números...).

Assim, vem a primeira provocação do dia: o que vc faria? o que é melhor para a organização? O cara que gera resultados mas atropela o "como"? ou o mediano (eu ia escrever medíocre, mas achei que podia ser mal interpretado...) que é compatível com a cultura organizacional? De que circunstâncias uma escolha como esta depende? Dá pra conciliar as duas coisas? Como?

Na sequencia, uma aula árida sobre o sistema financeiro global, a crise do sub-prime (de novo, agora em mais detalhes) e sobre agências de classificação de risco. É uma loucura o que aconteceu com o tal sub-prime. Basicamente, o sub-prime consistia em emprestar dinheiro pra quem não tinha NENHUMA garantia, nem emprego, nem renda, nem nada. Empréstimos pra compra de imóveis que constituam a garantia. Só que além disso, também não eram obrigatórios pagamentos para amortizar principal ou pagar juros! Um negócio meio louco! A dívida ia crescendo atrelada ao preço dos imóveis. E esses créditos de baixíssima qualidade (por isso o nome sub-prime) eram então agrupados em "carteiras" no formato de produtos, que através de uma engenharia de probabilidade de inadimplência crescente, acabavam sendo insumo para produtos de classificação AAA pelas agências (o investimento mais seguro que existe, teoricamente). Coisa de maluco! E depois querem nos convencer de que as agências de avaliação de risco (tipo Standard and Poors, Moody's) são sérias! Sérias uma ova!!!!! Agências que classificam produtos como estes de AAA e mantém o Brasil no status de BBB- (abaixo da Grécia que praticamente quebrou!!!!!!!), são nada mais do que uma piada!

No mais, hoje ainda rola case sobre a Rússia, foto oficial da turma (tirar terno e gravata do armário), encotnro com o Tushman (diretor do curso) e social rotation dinner (basicamente, uma mistura de gente que não se conhece bem para aumentar a interação). Agenda social intensa!!!!! E "in between", o caminhão costumeiro de leitura pra amanhã...

Pra encerar, uma observação: tenho percebido que muitos dos exemplos e, portanto, a Business School de maneira geral, ainda não descobriu o mundo além dos EUA + Europa + Japão e China. Difícil ver exemplos de outros lugares, principalmente quando analisamos as gigantescas tabelas comparativas de desempenho de indicadores econômicos de países. Vou fazer esta provocação ao Tushman no encontro de hoje a tarde e quero ouvir qual a posição dele a respeito. Tá na hora de se tocarem que o mundo mudou, e não mudou só pro lado da China.

Porter

2010-09-22T00:15:00.002-03:00

Claro, não podia deixar de publicar as fotos do cara (tiradas com o blackberry, mas quebram o galho...).

E agora, a melhor de todas... 5 mil pratas no Mastercard podem proporcionar uma palestra do Porter a 5 km de distância no HSM Management, falando pra mais 3.000 pessoas além de você. Mas ver o cara há dois metros fazendo alongamento na mesa depois de 1 hora e meia de aula... não tem preço!!!! :-D

Ah, e o fato curioso do dia: os professores realmente devem considerar o AMP um curso "especial" e fazer um ritual de preparação diferenciado. Cheguei a esta constatação após perceber que dois dos três proefssores de hoje (sem considerar o Porter) estavam usando camisas novas pra dar aula (perfeitamente identificável pelas tradicionais marcas das dobras de camisas recém tiradas do pacote). Muita coincidência, não é?

Dia 16 - terca - 21/09 - Lululemon - Arquitetura Organizacional e Crescimento

2010-09-22T00:03:00.001-03:00

Vamos ao último post do dia. Após a aula do "pop-star" Michael Porter, fechamos o dia com o case de uma empresa de roupas e artigos esportivos canadense chamada Lululemon. Este foi um case diferente em termos de preparação porque ao invés do tradicional case escrito ou do audio-case (disponível via iTunes U para vários cases, assim as pessoas podem ir pra academia ou correr no parque ouvindo os cases no seu iPod), este case é um dos primeiros criados pela HBS em multi-formato. Ou seja, são textos, vídeos e entrevistas que podem ser assistidos na plataforma do curso pela Web. É a reação de Harvard ao crescimento das universidade que trabalham puramente no modelo a distância.

Mas vamos lá: Lululemon é uma empresa atípica. Basicamente, ela foi fundada por uma praticante de ioga para, exatamente, criar e fabricar roupas para praticantes de ioga. A marca cresceu e tornou-se uma espécie de mito no Canadá. Expandiu seus domínios além do território de roupas de ioga (do contrário, penso que não cresceria muito...) e hoje fábrica roupas esportivas (corrida, caminhada, trekking, etc), mas sempre com um enfoque de inovação em termos de modelagem e materiais. Segundo Jason, meu "room mate" canadense, as crianças de classe média no Canadá são enlouquecidas pela marca. Na prática, quem não usa Lululemon não é "cool".

O case foi sobre a estrutura organizacional na empresa e o planejamento do processo de crescimetno que pretende transformar Lululemon numa empresa de USD 1 bilhão de faturamento nos próximos anos (hoje é de algo em torno de USD 600 MM). Para iniciar a expansão, contrataram anos atrás o ex-CEO da Reebok, que consolidou a marca como fabricante de artigos esportivos e estabeleceu processos intra-organizacionais sólidos. Mas à medida em que este processo se desenvolveu, muito da cultura organizacional começou a se perder. Por cultura organizacional, entenda-se a filosofia essencial da Lululemon, que é valorizar as pessoas, dar autonomia aos gerentes das lojas para tomarem decisões e interagirem com os clientes onde a ação acontece de fato (e não punir os erros - desde que o mesmo erro não se repita 2 ou 3 vezes, é óbvio), manter um ambiente livre, de criatividade e de diversão. Abaixo, está um manifesto da Lululemon, que foi amplamente divulgado no Canadá e em certas regiões dos EUA, que dá bem a dimensão da filosofia da empresa:

Para os interessados, uma visita ao site da empresa pode ampliar o entendimento do quão importante é esta cultura na empresa. E exatamente por isso, após a consolidação da empresa como produtora de artigos esportivos, eles trouxeram uma ex-diretora da Starbucks (pra quem não se lembra, a rede de cafeterias criada por Howard Schultz, cujo mantra é algo como "não há limites para o que você pode fazer quando está cercado de pessoas que têm a mesma paixão") pra trazer a mágica de volta.

O case, como sempre, explora todos os aspectos relevantes da estratégia de crescimento e de posicionamento da empresa, prestando especial atenção à esta filosofia um tanto quanto diferente, pautada em emoção, estilo de vida, atitude e paixão. E, diga-se de passagem, estratégia vitoriosa já que o retorno por ação da empresa cresceu a tal ponto que hoje, só é inferior ao da Nike, sendo superior a todos os demais concorrentes da indústria.

Assim, pra fechar o dia no "astral Lululemon", algumas questões:

- Existe espaço no mundo empresarial extremamente competitivo para empresas que desenvolvem estratégias mais baseadas na emoção do que na razão?

- Quais os pontos positivos de uma empresa com este tipo de posicionamento? Que impacto esta atmosfera provoca nos colaboradores? Ajuda a atrair talento?

- E os clientes, como se sentem? "Transpirar emoção" ajuda no reconhecimento da marca? Em que nível?

- Há chance de uma estratégia como esta funcionar se ela não permear toda a empresa de fato? Em outras palavras, se não houver coerência entre o discurso e a ação em TODOS os níveis e em TODA a esrutura?

Os caras têm falado muito nas aulas sobre se divertir (have fun). Mas nas aulas, a gente só ouve falar em números e em "hard skills" (e não coloco isto em tom de crítica, é apenas uma constatação). Mas finalmente e felizmente este caso trouxe evidências de que o negócio funciona. Felizmente, porque acredito fortemente nesta idéia-força de transformar o trabalho e a empresa numa "diversão" e que, ao fazer isso, o reflexo é direto e inevitável nos colaboradores e nos clientes, o que em última análise, se reflete no desempenho e nos resultados. E você, o que pensa a respeito? Vamos lá, clique em "comentários" e... HAVE FUN! ;-)

Dia 16 - terca - 21/09 - Questões éticas do Harrah's e Relações Fiduciárias

2010-09-21T17:04:00.002-03:00

Vamos lá: as questões éticas que surgioram no case do Harrah's foram relacionadas a como tratar potenciais viciados em apostas. Basicamente, como discuti, os caras têm um sistema de CRM eficientíssimo que municia um processo de ofertas recorrentes para os bons clientes. Estas ofertas incluem noites grátis, almoços e jantares grátis e até mesmo dinheiro para jogar no cassino (óbvio que o cara que joga aquela quantia - normalmente 30 ou 40 bagarotes - sempre acaba jogando muito mais do que aquele incentivo dado). Surgiu na turma a seguinte pergunta: e se o sistema identifica baseado no padrão de comportamento do cidadão que ele está se tornando um viciado em apostas? Como o Harrah's trata a questão? Continua marketeando o cara (afinal o viciado vai dar ainda mais retorno)? Para de marketear? Ajuda a tratar do viciado?

Confesso ter ficado impressionado com o posicionamento da maioria. Não sei se sou ingênuo, se minha visão é distorcida, ou se é a cultura "corporativa" focada nos vultuosos bonus por desempenho (usualmente medido através do bem e velho valor para o acionista), mas o fato é que a maioria dos que se manifestaram disseram que o cassino deveria continuar marketeando o viciado, já que o vício é um problema do viciado e não do cassino!!!!!!! Os mais conservadores até surgiram de convidar o cara para participar de um programa de re-educação, mas enquanto isso, continuar mandando os coupons pro cara continuar jogando. Alguns até argumentaram que se o cara é viciado ele vai jogar de qualquer jeito, então, que seja no Harrah's e não no cassino de outros.

Felizmente essa não foi a regra geral, mas confesso que imaginava um grupo um pouco mais preocupado com o tema. Principalmente, porque em última análise, esse tipo de prática pode destruir a imagem da própria empresa. E foi exatamente essa a abordagem do Quelch. Ele perguntou: este posicionamento resistiria ao teste da primeira página do NY Times? Nisso, todos concordaram que não resistiria...

A segunda aula do dia foi de Liderança e Responsabilidade Corporativa, mas confesso que achei um porre sem tamanho. Basicamente, foram dois casos de responsabilidade fiduciária, um sob a legislação americana, outro no ambiente alemão, onde foram tomadas medidas controversas quanto à responsabilidade de sócios e/ou executivos em questões envolvendo contratos. Ok, tema interessante pra saber como funciona, mas ficamos hora e meia discutindo se as decisões foram acertadas ou não e argumentando a respeito. Achei perda de tempo... É lei!!!!! E como tal, vai perder tempo discutindo pra que???? O jeito é se resignar e cumprir, poupando tempo pra utilizar em discussões mais edificantes...

Fica pra mais tarde o case da Lululemon, uma interessante análise de uma empresa que quer tornar-se bilionária a partir de uma cultura bastante particular focada nas pessoas.

Dia 16 - terca - 21/09 - Aula do Porter - Estrategia

2010-09-21T16:26:00.001-03:00

Vamos novamente a uma tentativa diferente: vou blogar a aula do Porter "on the fly". Portanto, leia este post consciente de que nao ha compromisso com sequencia logica, vou apenas tentar colocar aqui pontos que me chamarem a atencao da aula do cara.

Eh interessante observar o frenesi que o cara provoca... Normalmente todo mundo chega bem em cima da hora pras aulas. Neste caso, ainda faltam 10 minutos e jah nao tem mais lugar na sala. Pelo jeito, nao eh soh o preco dos brinquedos que muda, mas tambem os "idolos": de idolos de rock para professores de Harvard...

O cara eh engenheiro espacial por Princeton. E eh conselheiro do Boston Red Sox. :-)

O foco da aula vai ser "localizacao". Porque determinadas regioes sao competitivas? Porque certas industrias de concentram de forma desproporcinal em determinados locais?

Como podemos explicar as enormes diferencas de prosperidade entre paises de caracteristicas parecidas?

Para ser uma nacao prospera, ha que ser competitivo. Como definir comprtitividade? Eh a capacidade de utilizar de forma produtiva os recursos disponiveis (humanos, materiais, naturais). Competitividade = produtividade.

Qualquer politica economica deve ser julgada a partir da sua capacidade de tornar o pais e seus atores mais produtivos.

Um pais pode ser competitivo em qualquer coisa. Nao importa o que o pais ou regiao faz, importa COMO eh feito.

Por exemplo, uma regiao produtiva o turismo, eh aquela ond o turista gasta muito. Porque gasta? Porque as atracoes sao boas, a estrutura favorece, o turista eh bem atentido. Avidencia que independe do lugar (las vegas era um deserto), mas sim, como vc faz.

Produtividade em economias globais surge a partir de uma combinacao de empresas nacionais e estrangeiras. E a busca poor inovacao tem que ser incessante.

(o cara parece verdadeiramente empolgado de estar em sala de aula cercado de alunos... Bacana de ver...)

Sao as empresas privadas que sao a linha de frente da competitividade. Se a firma nao eh produtiva, nao ha nacao competitiva. Governos usualmente sao miopes e acham que eles eh que sao responsaveis pelas politicas de competitividade de impulsiionam o pais. Nao sao. A iniciativa privada puxa este processo. O papel de estado eh prove as condicoes para acelerar o processo. Os executivos, por sua vez, muitas vezes ao percebem o tamanho da sua capacidade de influencia junto a governos e ao desenvolvimento de politicas favoraveis.

Do outro lado, voce pode ter o melhor negocio do mundo, mas se o ambiente nao for favoravel, nao ha competitividade.

As empresas avancam mais rapidamente onde a demanda dos consumidores eh mais desenvolvida e sofisticada. Por exemplo, o pais onde a industria de navegacao por gps tornou-se uma industria lucrativa nao foi nos EUA (onde existem mais carros) como seria de se imaginar, mas foi o Japao. por uma razao simples: no Japao nao existem "enderecos", encontrar locais lah eh uma tarefa dificil.

Porter define "clusters" de forma um pouco diferente da clasificacao classica. A visao dele eh ampliada. Clusters sao interconexoes entre varias industrias, e nao de apenas um segmento especifico, que tornam um amplo setor competitivo. Por exemplo, um cluster de turismo envolve nao apenas hoteis e restaurantes, mas emoresas aereas, oeradoras de navios d cruzeiro, governos para criar regioes d zona franca (por ex.), aeroportos (o q acontece se o turista chega e a mala demora 2 hrs pra chegar na esteira?), taxis (e se o turista eh roubado pelo taxista?), e assim por diante. Eh um conceito de competitividade efetiva, e nao "pela metade".

Ele cita o desenvolvimento do cluster de producao vinicola na australia, que tinha o terroir na decada de 30, e nada mais. Hoje eh um importante exportados de vinhos de qualidade. Mas alem das empresas que produzem vinho, fopi preciso desenvolver formacao de gente pra produzir vinho, desenvolver pesquisas, atrair investimento, criar politicas que favorecessem e sim por diante.

(ele tah usando uma gravata de bichinho... Cheia de elefantinho e um outro bicho que nao consigo identificar... Heheheheheh... E deve estar com rugas de preocupacao!)

Agora, Porter estah apresentando uma distribuicao dos estados dos EUA quanto aa sua renda per capita q mostra que Mississipi tem metade da renda de Connecticut, por exemplo, para sustentar que num pais livre e relativamente competitivo como os EUA, existem diferencas significativas dentro do seu proprio territorio. Segundo ele, essa eh uma evidencia de que localizacao eh relevante.

Integracao regional com vizinhos, por exemplo, oferece oportunidades muito maiores do que integracao em blocos economicos maiores, segundo Porter.

O topico mais importante de todos no universo da gestao sao os processos. Como conseguir que a s coisas que devem ser feitas sejam feitas!

Competitividade deve ser um processo de baixo para cima, onde individuos, empresas e instituicoes assumem responsabilidade e agem! Evolucao do velho medelo de desenvolvimento (onde om governo central conduz o desenvolvimento economico atraves de decisoes relacionadas as politicas, gastos e incentivos) para um novo modelo, onde o desenvolvimeto economico eh um processo colaborativo envolvendo o governo em multiplos niveis, empresas, instituicoes de educacao e pesquisa e organizacoes do setor privado.

A populacao precisa perceber e entender que competitividade e desenvolvimento economico eh bom! Comunicar isto eh um desafio. E as empresas precisam entender que devem pensar nao aoenas em maximizar o valor para o acionista, mas em maximizar o valor para toda a sociedade e principalmente para a comunidade onde ela estah inserida. Executivos tambem devem adquirir consciencia da necessidade de readquirir a confianca da sociedade nos "negocios", porque existe uma certa decepcao com a filosofia do lucro a qualquer custo por parte da sociedade.

Dia 16 - Terça - Aula de Marketing - Case Harrah's

2010-09-21T14:35:00.001-03:00

Hello everybody. A enquete ainda não chegou ao fim, mas já vamos começar a praticar um novo formato e ver como funciona. A partir de agora, vou tentar postar o dia em segmentos mais ou menos atrelados às aulas. Assim, o primeiro neste formato é o do Case do Harrah's, John Quelch, Marketing.

Harrah's é uma rede de hotéis e cassinos que começou nos EUA e agora está presente no mundo todo. É uma rede, originalmente, "das antigas", do tempo em que Bugsy Siegel construiu o Flamingo em Las Vegas (mais informações, assista "Bugsy", Com Warren Beatty). Quando Las Vegas começou a se modernizar e altos investimentos foram feitos em Cassinos temáticos e com mega estrutura focados nos clientes de alta renda (Mirage, Caesars, Luxor, e posteriormente, Belaggio, Paris, etc), O Harrah's se viu em maus lençóis já que não dispunha de grana para correr atrás dos mesmos clientes. Nessa época, eles estabeleceram como prioridade os clientes de baixa renda e que não eram jogadores costumazes, mas que no longo prazo poderiam ter grande valor. Investiram USD 10 milhões em sistemas de Relacionamento com o cliente e aprenderam a extrair valor de um segmento de clientes desprezado até então, a partir das informações dos bancos de dados e da criação de campanhas em cima desses perfis de clientes. O resultado: lucratividade acima da média, com o grupo Harrah's acabando por comprar alguns daqueles grande players que ficaram pra trás (Caesar's Palace, por exemplo).

Pontos relevantes e reflexões:

- Impressionante o sucesso de Las Vegas. Cerca de 80% da turma já esteve por lá apostando alguns dólares pelo menos uma vez na vida. Lembrando que é gente de 40 países diferentes. Uma cidade no meio do deserto, construída a partir de uma "visão" (as aspas não estão aí por acaso). Impresisonante...
- Comentei ontem sobre a alta taxa de projetos de CRM que fracassam (55%). E este fracasso deve-se basicamente, à velha tentativa de colocar sistemas onde não existem processos compatíveis. E, além disso, a experiência mostra que estruturar a organização para ter foco no cliente e no seu relacionamento com ele, na maioria das vezes, INDEPENDE de sofisticados sistemas de CRM;
- Entretanto, em favor dos sistemas de Tecnologia da Informação caríssimos, uma coisa é clara: para empresas pequenas e médias focadas em segmentos específicos de clientes, estabelece relacionamento é uma tarefa viável a partir de diversas abordagens. Entretanto, para empresas com grandes bases de clientes (na casa dos milhões) que contribuem de forma diluída com a receita e lucratividade, a única forma de estabelecer um padrão de relacionamento "high touch" é através de sistemas de informação;
- Outra estratégia de geração de valor a partir de relacionamento é alterar o padrão tradicional (focado no PASSADO e nos relacionamentos que o cliente específico JÁ estabeleceu com a empresa - como no caso dos programas de milhagem de cias aéreas) e colocar o foco no FUTURO (como no caso do Harrah's, que a partir de uma única interação com o cliente e a partir de perfis construídos a partir do seu histórico de relacionamento com outros clientes, consegue construir o que eles chamam de "Customer Lifetime Value", ou seja, o valor potencial do cliente para a vida toda);
- Toda a estrutura da empresa tem que acompanhar a filosofia da empresa (no caso do Harrah's, criar experiências memoráveis para os clientes). Mas vou falar mais disso no case da Lululemon...

Do case decorreram questões éticas bastante interessantes, mas que vou deixar pra postar na sequencia pra não tornar este post muito longo e porque tá na hora de ver o Porter.

Tamanho dos posts

2010-09-21T00:51:00.004-03:00

Galera, tenho percebido que, provavelmente por causa do nível de empolgação, que é crescente, os post têm ficado um pouco mais extensos. Assim, pra nivelar o desconfiômetro, coloquei uma enquete aí ao lado pra saber o que vcs estão achando do tamanho dos posts. O feedback de vocês é bacana pra balizar. Assim, por favor, se puderem respondam e podem ser sinceros, ok? O máximo que pode acontecer é eu particionar o negócio em 30 posts por dia....assim fica bem curtinho... :-D

Dia 15 - Segunda, 20/09/2010

2010-09-21T00:46:00.002-03:00

Semana começou praticamente de madrugada. Aula das 8:30 era com o "Mad Max" (apelido do Bazerman, que dispensa explicações...) e seriam nossas duas últimas aulas do curso de negociação. Mas para a negociação das 8:30 começar, era preciso mais ou menos uma hora de preparação, razão pela qual o café da manhã começou as 7h da madrugada com os parceiros do "trio" de negociadores.

Basicamente, a atividade consistia numa negociação envolvendo a venda de apisódios de uma série de televisão para uma rede privada. A negociação era bastante complexa, com uma série de variáveis a serem negociadas e, obviamente, com assimetria nas informações disponíveis para os dois lados.

Meu grupo tinha, além de mim, um indiano VP de uma rede hoteleira daqui dos EUA e um Sul-Africano diretor de banco. A negociação foi dura e interessante. Rolou até stress, com o outro grupo ameaçando levantar pra ir embora, e eu que não levo desaforo pra casa (e obviamente apoiado nos dados que eu tinha de que eles precisavam do que estávamos vendendo) dizendo pra que, já que eles estavam com tanta vontade de ir embora, que fossem (e eles foram!!!!). Mas no fim, chegamos a condições razoáveis pra ambas as partes (mais razoável pra eles, mas não foi de todo mal pra nós) e fechamos o acordo. Pra ser objetivo, lições aprendidas:

- Por mais informações que as partes tenham, dispor de um bom negociador é fator crucial. Este comentário pode parecer estúpido de tão óbvio, mas não é bem assim. No nosso caso, eu fiquei cuidando do notebook e das contas e simulações, o indiano (visivelmente um profissional mais senior) e o Sul-Africano assumiu o papel de interlocutor e, portanto, de principal negociador. Mas no desenrolar da negociação, esta decisão mostrou-se equivocada, já que ele esteve o tempo todo inseguro e vulnerável à agressividade do negociador do outro lado da mesa (que era extremamente competente, diga-se de passagem). Isso foi determinante para que eles obtivessem um resultado muito mais favorável do que nós. Por exemplo, quando retornamos à mesa depois do quebra-pau, definimos a proposta com a qual o nosso negociador deveria abrir novamente as conversas, mas ele foi de tal forma engolido pelo outro negociados que a hora que ele começou a falar já estava iniciando 10% abaixo do que a gente tinha definido!
- Nunca sabemos de verdade as informações que a outra parte tem em qualquer negociação. E a recíproca é verdadeira. E obter essas informações, depende sobremaneira de ouvir mais do que falar e, principalmente, fazer as perguntas (esse negócio de fazer perguntas está em toda parte por aqui...);
- Nem sempre o tamanho do bolo de uma negociação é fixo e pré-definido. No caso em questão, haviam duas variáveis em jogo as quais, dependendo da negociação, poderiam destruir e jogar no lixo alguns milhões de reais em função do valor percebido (e respectivo impacto na lucratividade e perspectiva de ganho) de cada parte. E a chave para entender que algo assim está acontecendo é construir confiança a partir do fornecimento de informações para a otura parte. A maioria dos grupos entrou em processo de contraposição (ao invés de colaborar) e um valor significativo foi destruído dessa forma;
- Ofertas contingenciais são ótimas para identificar blefe. História rápida pra exemplificar: numa negociação, um comprador americano adquiriu quantidade significativa de um intem de um vendedor asiático e o contrato chegou a tal ponto de detalhe que especificou que a mercadoria deveria vir de navio, no navio "X". Logo após o fechamento do acordo, o governo americano estabeleceu um embargo àquele país, e a partir de uma data determinada o navio ficaria impossibilitado de desembarcar nos EUA. O comprador ligou pro vendedor e pediu para que o frete fosse feito por via áerea e pediu que o vendedor pagasse o frete, já que o país dele estava sob embargo. O comprador disse que o americano era estressado e que ele deveria ficar tranquilo porque o navio chegaria a tempo de desembarcar. O Americano, então, sugeriu a seguinte "proposta contingencial": o vendedor mandaria a mercadoria por via aérea. Enquanto isso, ambos rastreariam o navio. Se o navio chegasse aos EUA a tempo de desembarcar a mercadoria antes do embargo, o Americano pagaria o frete aéreo e ainda enviaria um pedido formal de desculpas. Se o navio não atracasse a tempo, o vendedor assumiria o frete. O vendedor não topou, alegou que o contrato estava ficando muito complicado e sugeriu rachar o frete. O que podemos inferir? Que o vendedor estava blefando e nunca acreditou verdadeiramente que o navio chegaria ao destino há tempo, já que se acreditasse, não teria nada a perder aceitando a proposta do comprador!
- Em negociações difíceis, fazer múltiplas ofertas para a mesma coisa pode ajudar. Por exemplo, imaginemos que o valor máximo para iniciar uma negociação seja USD 10 milhões. Fazer 3 propostas com condições diferentes, ainda que as 3 no frigir dos ovos correspondam aos mesmos 10 milhões (mudando condições, prazos e outros aspectos), pode não ajudar a fechar o acordo em um primeiiro momento, mas pode dar sinalizações do que é mais importante (tem mais valor, portanto), para a outra parte a partir da manifestação do interlocutor sobre a proposta que menos o desagradou!

E assim, com o debrief do case da rede de televisão, fechamos a participação de Mad Max e encerramos o segundo módulo do programa (o primeiro foi finanças e contabilidade).

Começamos a tarde com Marketing e o caso da Signode Industries, uma indústria de insumos e ferramentas para embalagens. Difícil traduzir o que eles fabricam porque não conheço os temros em portugues, mas é algo como fitas metálicas para empacotar containeres e paletes da indústria, com as respecitvas embalagens. O caso tratou do padrão de atuação de uma indústria que atua em mercados de commodities. Particularmente, no caso, a indústria em questão atuava num mercado que proporcionava diferenciação mas que caminhava rapidamente para um mercado apoiado em guerra de preços sem espaço para provimento de serviços como diferencial.

Em mercados commoditizados, uma das únicas formas de evitar guerra de preços (algo que deve, efetivamente, ser evitado a todo custo) é desenvolver uma cultura de "fluxo contínuo de vantagem insustentável". Em outras palavras, criatividade e velocidade para manter um constante processo de inovação em processos que seguramente serão copiados pelo cliente (por isso são insustentáveis), mas que asseguram diferencial ainda que de curto prazo. Inovação contínua! Além disso, outras defesas contra commoditização passam por gestão de lucratividade de clientes (isso envolve até mesmo escolher que clientes você deseja servir e que clientes você quer, simplesmente, "dispensar" para não comprometer a lucratividade) e por estrutura de preços não-transparente (para que seus competidores não possam compreender sua estrutura de custos e para que o cliente não possa fazer comparações diretas).

Finalmente, fechamos o dia com um case de finanças, mas que foi bastante interessante (por mais difícil que possa parecer um "case de finanças interessante"... hehe) sobre o desenvolvimento do A380 da Airbus. O bacana é que as coisas vão efetivamente se conectando, e por exemplo, para avaliar as perpectivas de retorno sobre o brutal investimento necessário para o projeto do A380, antes de começar a calcular os números, é preciso avaliar o mercado (marketing), as razões para desenvolver o projeto (Estratégia, já que a Boeing, por dominar o mercado de aviões grandes com o 747 sem concorrente, podia lucrar enormemente neste segmento e vender os aviões menores praticamente subsidiados... pra se ter uma idéia, a margem de lucro da Boeing nos 747 era de 20% a 25%, enquanto a margem de lucro da cia como um todo era de 5% a 6%... ou seja, os aviões grandes respondem pela lucratividaade e os pequenos são vendidos com prejuízo para assegurar market share), os aspectos regulatórios e de incentivo dos governos de Europa para a Airbus) e dos EUA para a Boeing (BGIE - Busines, Government and International Economy), os avanços tecnológicos necessários para viabilizar o projeto (Inovação e Efetividade Organizacional) e a viabilidade do processo de produção propriamente (operações).

Um caso complexo e cujo desenrolar basicamente reside na diferente visão das duas cias. Enquanto Airbus acredita num mercado concentrado em hubs centrais que depois distribuem passageiros a partir de aviões gigantes (as chamadas VLAs - Very Large Aircraft, para mais de 500 assageiros) a Boeing aposta num mercado distribuídos com ligações ponto a ponto feitas por aviões menores e mais eficientes (e a parte bacana é ter um engenheiro da boeing no grupo, o que aumenta mais o interesse por permitir uma visão de dentro da cia). Interessante também os moviementos gerados nos mercados de ações provocados apenas por alguns anúncios. Por exemplo, quando a Airbus decidiu ir adiante com o projeto do A380 (um projeto no qual a Boeing coperou no início, mas decidiu abandonar em função da sua visão do futuro deste mercado, que já descrevi acima), a Boeing decidiu que não invetiria no desenvolvimento de um 747 "esticado". Entretanto, quando a Boeing começou a ver a Airbus recebendo um monte de pedido pro novo avião, no final de 96 eles anunciaram que avançariam no projeto do novo 747 esticado, o que fez as ações despencarem (o mercado entendeu que era um movimento que demandaria muito investimento e corroeria a lucratividade da Boeing) e a cia perder $ 0,9 bilhões em valor. Alguns meses depois, no começou de 97, a Boeing anunciou que havia novamente desistido da inciativa, e o mercado reagiu valorizando as ações da Boeing, o que aumentou o valor de mercado da cia em $ 2.3 bilhões. Esse movimento foi tão intensivo que alguns analistas chegaram a sugerir que a boeing parasse da fazer aviões e começasse apenas a fazer... comunicados!

Outra coisa interessante: a Airbus tinha que provar ser capaz de evacuar 850 pessoas de dentro do A380 em 90 segundos. Sim, é isso mesmo... 850 almas tendo que sair do avião em um minuto e meio em caso de emergência, e, de acordo com os padrões internacionais, com metade das portas do avião sem abrir!!!!! Pois bem, em quanto tempo você acha que eles conseguiram? A resposta é 77 segundos! Documentado em vídeo e mostrado em sala de aula... em 1 minuto e 17 segundos, 850 pessoas saíram do airbus escorregando por aquelas esteiras de emergência que parecem um escorregador gigante.

O resumo da ópera é que a Airbus conseguiu viabilizar o projeto contando com financiamento pesado dos países europeus participantes do consórcio (UK, França, Alemanha e Espanha) e dos fabricantes de componentes, que toparam financiar o projeto em troca de exclusividade no fornecimento dos componentes. Entretanto, as projeções feitas foram extrapoladas em todos os aspectos (no custo e no prazo para lançamento), a Airbus adotou práticas muito agressivas para conseguir pedidos (cortando o preço de lista em 40%, por exemplo, o que impacta diretamente o break-even, já que os cálculos do número de aeronvas que deveriam ser vendidas para empatar o projeto e transformá-lo em gerador de valor foram feitos com o preço de lista) e a situação ficou bastante complicada, resultando no afastamento do seu CEO. Hoje as perpectiva são boas (já existem vários A380 voando, embora com atraso de entrega de dois anos), mas o break-even vai demorar MUITO pra ser atingido. O curioso é que a Air Singapore responde por certa de 70% dos pedidos de A380 já feitos (a lista de pedidos na posição de FEV deste ano é de 202 encomendas do A-380, contra 108 do 747 esticado, que a propósito, a Boeing retomou novamente). Enquanto isso, a Boeing investe mais pesadamente no 787 Dreamliner, que por sua vez também postergou seu vôo inaugural, que ocorreu em dezembro do ano passado, em quase dois anos. e será um marco no história da aviação comercial (segundo palavras do Gregg, meio suspeito, mas tudo bem...) pela inovação em materiais que vai permitir um avião mais leve, mais eficiente, com maior alcance e maior nível de conforto para os passageiros. O mercado parece estar acreditando, já que no mesmo report de fevereiro a Boeing tinha 876 pedidos para o 787.

Amanhã, em Marketing, discutiremos relacionamento com clientes e estou relativamente surpreso com informações que li nos textos que já tivemos que ler hoje de que, por exemplo, cerca de 55% dos projetos de CRM não são bem sucedidos, e 1 em cada 5 são tão tuins que chegam a prejudicar o estabelecimento de relações de longo prazo com os clientes. E um levantamento feito pelo Quelch hoje em sala de aula parece comprovar esta tese: 2/3 do grupo de AMPs disse que não seria capaz de, em 24 horas, conseguir identificar quem são os 150 clientes mais lucrativos de suas respectivas organizações. 2/3 do grupo é muita coisa, principalmente se lembrarmos que estamos falando do nível de empresas que estão representadas. É pra se pensar...

Outra coisa que esqueci de comentar antes: apesar de todos os fabulosos recursos audiovisuais disponíveis nas salas de aula, os quais já descrevi, todos os professores, sem exceção, continuam usando intensamente o bom e velho quadro negro (tudo bem que são uns 18 na sala que sobem e descem num apertar de botões...), o bom e velho giz (sendo o destaque neste departamento o Rivkin, que faz verdadeiras obras de arte nas suas aulas com giz multicolorido) e, o mais impressionante... as boas e velhas transparências com retro-projetor. Mas penso que é isso mesmo... esse negócio de muito firula, apresentação com movimento pra lá e pra cá, letra piscando, imagem rodando e assim por diante, é coisa de quem carece de mais CONTEÚDO e precisa disfarçar usando essa parafernália audio-visual... hehehehe

PS.: Apenas para evitar mal-entendido, o pessoal que me conhece sabe que a ironia do comentário acima foi endereçada a mim mesmo, já que em geral, minhas apresentações são exatamente como descrevi acima... ;-)

Dia 14 - 19/09/2010

2010-09-19T14:05:00.002-03:00

Domingão, preguiça, pijama até meio-dia. Nada mal!
Basculei o tour histórico por Boston... 3 hrs no onibus com um bando de gente, parando num monte de lugar, em todo lugar esperando o último atrasado de plantão... Definitivamente não é pra mim.

O fato que merece destaque foi o jantar na casa do Paul Healy (professor de Leadership and Corporate Accountability) ontem. Recepção perfeita sob todos os aspectos, éramos umas 20 pessoas e fomos recebidos por ele, sua mulher e um batalhão de garçons que, imagino eu, devam estar no pacote AMP pago por Harvard. O bacana é ter um contato mais próximo com a estilo de vida dos caras por aqui. É uma casa bem antiga, que foi toda reformada por ele, muito grande, de extremo bom gosto, numa região arborizada próxima ao Centro de boston. A mulher dele é Dean (algo equivalente à diretora geral) da escola de negócios da universidade de Boston e guarda uma incrível semelhança com a Sigourney Weaver (atriz de Alien). Paul Healy é um Neo Zelandes que veio pra Boston fazer seu PhD e nunca mais voltou. Boston e Cambridge, pelo menos do que conheço até aqui, estão entre as cidades mais britânicas dos Estados Unidos. Toda a arquitetura e organização das ruas remete a paisagens da Inglaterra, e a casa de Paul Healy não é exceção. Amplos jardins, decoração clássica, muita madeira e uma imensa biblioteca com livros por todas as paredes. Neste quesito, quando estávamos de saída, percebi entre os livros um exemplar de Código da Vinci. Não pude deixar passar a oportunidade de sacanear o cara e comentei que era interessante perceber que Professores de Harvard também lêem o Código da Vinci! Ele deu risada e disse que não só Código da Vinci, como outros tipos de romance e leitura descartável, afinal, Professores de Harvard também são gente. E é por aí mesmo... Os caras são iguaizinhos a todo mundo. Ele e sua mulher, inclusive, de uma simplicidade muito bacana.

Durante o jantar, tive a oportunidade de conversar com muita gente que eu ainda não conhecia. Um Holandês, um Sul-Coreano que trabalha na Delloite, um indiano funcionário da Tata (aquela que tá fabricando o carrinho de pouco mais de USD 2.000 na Índia), uma professora recém admitida em Harvard também sul-coreana que dá aula para o primeiro ano do MBA, um diretor do Federal Reserve, enfim, gente de tudo que é tipo de tudo que é lugar. E este processo de interação e ampliação do escopo de percepção é o que talvez seja umas as coisas mais interessantes de uma experiência como esta. Parece óbvio que nenhum de nós pode ter referências que não conhecemos. Mas quando percebemos a amplitude e variedade de tais referências, esta afirmação torna-se ainda mais relevante. Se nos limitamos ao que está prontamente ao nosso alcance, automaticamente delimitamos o nosso mundo e, consequentemente, as nossas aspirações. Antes de viajar, em um e-mail que enviei ao nosso time no Sebrae, parafraseei Fernando Pessoa que dizia que "somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura". E é por aí! Só podemos almejar o que enxergamos. Só podemos ter referências que conhecemos. Porque se não as conhecemos, elas simplesmente não existem, e como tal, tornam-se, de fato, inalcançáveis. A boa notícia é que não é preciso fazer curso em Harvard pra ampliar estas referências. Basta ter curiosidade e iniciativa. Internet, livros, TV (novela não vale...), enfim, as fontes são várias e estão aí. É só utilizá-las com a curiosidade intelectual necessária para absorver o que elas tem de bom pra oferecer.

Depois do jantar, quase todo o grupo de AMPs foi a um bar e lounge chamado "Alibi", no Liberty Hotel. Lugar fascinante, outrora foi uma prisão e, depois de transformado em hotel, colocaram pra funcionar este lounge que preserva grades da prisão original por todo o lugar, o que cria uma atmosfera interessante. Como era aniversário de 3 caras (um dos quais, um dos brasileiros, diretor do Bradesco), eles fazem uns cartazes com a foto do sujeito atrás das grades, e escrevem embaixo "Procurado", com o suposto crime cometido e qual o álibi alegado. Ficou muito engraçado, já que o crime dos três era "not reading all the cases". Pensa num povo obcecado com os tais dos cases...

Agora, almoço num restaurante decente do centro da cidade (não estou dizendo que o restaurante da Universidade não é decente, pelo contrário. É muito bom, mas tem peixe demais pro meu gosto e, no fim das contas, acaba enjoando...), Blue Man Group e depois... CASES!!!!!! :-D

Foto

2010-09-18T16:01:00.001-03:00

Abaixo, foto enviada há pouco por um colega, tirada com o sol nascendo e refletindo no Charles River. Esta é a vista do meu quarto.

Dia 13 - 18/09/2010

2010-09-18T15:48:00.001-03:00

Aleluia! Finalmente um pouco de sossego (mas só um pouco porque a quantidade de leitura pra segunda é grande). Acabou a segunda semana com uma aula de marketing (case da Intel) e de BGIE (Business, Government and International Economy) onde o case hoje foi sobre a China.

Ontem, finalmente, pela primeira vez consegui tomar uma ou duas direito. Ficamos aqui no living group até tarde distribuindo o trabalho da próxima semana e esticamos pra Harvard Square, do outro lado do Rio. Tava precisando...

Mas vamos ao que interessa. Ontem interrompi o post quando ia começar a falar da Índia, então vamos começar por aí. O case abordou toda a trajetória econômica da Índia (que orbigatoriamente tem que envolver aspectos culturais também), desde a época de alinhamento com a União Soviética no período subsequente à independência até os dias atuais em que o país cresce a taxas expressivas, mas continua tendo problemas estruturais gravíssimos. Entre 1997 e 2007 a Índia cresceu a uma taxa média de 8,8%, uma enormidade. Até o fim dos anos 80, a esturutura econômica de lá era a de um estado controlado, em grande parte influenciado pela URSS. Mas a partir desta época, a conversão para uma economia de mercado fez da Índia uma "atração internacional" e atraiu signficativo investimento estrangeiro. Importante notar que esta mudança ocorreu porque a Índia foi obrigada a fazê-la em função da sua dependência de petróleo para que o país funcione. Com as duas crises do petróleo dos anos anteriores e a consequente elevaçãod o preço, a Índia começou a ficar sem grana pra bancar a sua energia e foi forçada a mudar sua estratégia. Algumas peculiaridades e curiosidades:

- Na Índia são falados 650 dialetos, existem 18 línguas ofíciais e, ao contrário da idéia que eu, particularmente, tinha, apenas 3% da população fala inglês. Apenas é bom lembrar que 3% de mais de um bilhão de pessoas é gente pra caramba...
- 40% da população analfabeta do mundo está na Índia, algo brutalmente contrastante com o alto nível de formação dos engenheiros que todo ano saem as pencas das universidades indianas;
- O sistema de castas ainda existe, e elas são 4: os Brahmin (religiosos), os Kshatria (guerreiros), os Vaishya (comerciantes) e os Sudra (camponeses). Existem ainda os "intocáveis", que estão no nível mais baixo da hierarquia e são bem diferentes daquele tal de intocável da novela da globo...

O sistema político é complexo com uma profusão de partidos que acabam tendo que governar através de coalisões. A diversidade étnica é enorme, e um dos problemas mais graves ainda enfrentados pelo país decorre da intolerância religiosa (apenas um parentese: se fosse possível calcular, qual seria o percentual das guerras e conflitos do mundo - atuais e do passado - que foram deflagrados por questões religiosas???? pra refletir e parar por aqui porque política e religião, só em mesa de boteco....). Segundo depoimento de alguns indianos (tem um no meu living group), a cada 100 km de estrada percorrida na Índia, TUDO muda, a língua, a fisionomia das pessoas, os costumes, a cultura, enfim, tudo mesmo. É como estar em países diferentes. Embora seja um país tremendamente exportador, 60% dessa exportação é oriunda do setor de serviços, principal TI e call-centers. Este elevado montante dos serviços na balança comercial traz preocupações e o país está tomando iniciativas para aumentar o nível de diversificação.

Apesar de todo o crescimento, a Índia continua, de acordo com estudo do Banco Mundial, um dos piores países do mundo para se fazer negócio (122o. no ranking entre 183 países). Pior que a Índia, só mesmo o Brasil, que é o 129o. Este ranking avalia uma série de fatores relacionados a segurança, burocracia, crédito, corrupção e assim por diante.

Antes das aulas de hoje, alguns comentários sobre a noite de ontem. Talvez pela proximidade do final de semana, todo mundo parecia mais relaxado. E talvez por isso, depois do trabalho, quase todos nós ficamos em volta da mesa, tomando vinho e cerveja e discutindo maneiras de ficar bilionários! O Gregg, que é o engenheiro da Boeing (que, a propósito, entre outras coisas foi o engenheiro-chefe da Boeing no projeto da estação espacial internacional), desenvolveu uma ótima teoria de complementariedade dos recursos disponíveis no nosso living group. Basicamente, temos a tecnologia (ele, engenheiro), o dinheiro (a presidente de banco do Vietnam), o empreendedorismo (eu), os canais de distribuição (o canadense da rede de varejo) e o venture capitalist (o japonês bilionário). Portanto, ficou fácil. Aí foi uma sucessão de idéias e de conversa interessantíssima jogada fora. O que me chamou a atenção foi a mudança de parâmetro. Tenho certeza que muitos de nós já se envolveu em várias discussões com amigos, principalmente na juventude e nos primeiros anos de faculdade, sobre encontrar formas de ficar milionário. Pois é, aqui os caras se reúnem pra encontrar formas de ficar BIlionário... eu, particularmente, gostei da mudança! :-)

Falando no japonês, que abriu capital da empresa na bolsa e amealhou 1 bilhão de USD, conforme contei antes, além do negócio de baseball é dono de um dos maiores marketplaces online do Japão, tem uma agência matrimonial online (sim, agência matrimonial, com incentivo do governo japonês, pra ajudar o povo a se encontrar e namorar, porque na atual tendência, a população do Japão vai encolher tremendamente nas próximas décadas porque tá todo mundo ficando velho e ninguém mais tem filho) e está envolvido numa negociação pra comprar um tal de buy.com aqui nos EUA e concorrer com ninguém menos do que a Amazon... o Japinha não é fraco!

Também vi funcionando ontem uma aplicação muito bacana no iphone, que não sei se funciona aí no Brasil, chamada Red Laser. Basicamente, consiste num software q transforma a camera do iphone num leitor de código de barra. Você aponta a camera pro código de barra do produto e ele faz a leitura. Até aí tudo bem, zero de novidade. Mas o legal é o que vem depois: a partir da leitura do código, o software identifica o produto, pelo gps do celular sabe onde você está, identifica lojas próximas de você que vendam aquele produto e traz o ranking dos preços para que você veja onde aquele produto está sendo vendido pelo menor preço. Achei, numa palavra, fantástico.

Mas vamos em frente senão esgoto a paciência de vocês com posts muito longos...

O dia hoje começou com o Quelch e o case da Intel, que discuti a estratégia da Intel na criação do "Intel Inside". Embora a maioria das pessoas pense que aquele selo que a maioria de nós viu nos seus computadores até algum tempo atrás tratava-se de uma campanha focada no consumidor, isso não era verdade. A estratégia do Intel inside foi totalmente focada nos CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO. Em outras palavras, os montadores e fabricantes de computadores, que eram, em última instância, os consumidores dos processadores. Mas pra isso, a Intel precisava fazer com que o cliente percebesse valor diferenciado no seu processador. Isto posto, ela criou uma forma de "descomoditizar" o chip e fazer com que o cliente final percebesse virtudes no processador da Intel, e a partir daí, valorizasse computadores com o tal selo. Como sempre, o case é longo e analisa detalhadamente esta trajetória. Ao final, além das lições aprendidas relacionadas ao marketing propriamente dito (criação de valor, percepção do consumidor, extensão e ampliação da marca, etc), Quelch chamou a atenção para a necessidade de prestar muita atenção em gerentes e diretores de marketing recém contratados que querem mostrar serviço, como que foi contratado pela Intel no início da década e resolveu tirar o Intel Inside do ar porque a campanha já estava rodando a tempo demais. Isso causou um grande prejuízo pra Intel, refletido no seu volume de vendas e lucratividade, e culminou com a demissão da figura. O velho problema de gente querendo mostrar serviço pra justificar o salário e, em decorrência, mais atrapalhando do que ajudando.

Finalmente, encerramos o dia com um case sobre a China, um fenômeno em termos de crescimento sob todos os aspectos, mas como a Índia, um país com elevada desigualdade e problemas estruturais sérios. Vários acertos e alguns erros depois, a China caminha a passos largos para superar os EUA no médio prazo.

Agora, de volta pros cases e mais tarde, jantar na casa do Paul Healy (professor de liderança) seguido de comemoração de aniversário de 3 AMPs. Amanhã, historical tour por Boston (provavelmente haverão fotos) e show do Blue Man Group (os azuizinhos que fazem a propaganda da TIM) pra a noite começar toda a rotina de novo (case, discussão, livro, aula, mais case, mais discussão, mais livro, mais aula...).

Dia 12 - 17/09/2010

2010-09-17T21:04:00.001-03:00

Penúltimo dia da segunda semana. Dia dividido em duas etapas: no período da manhã, negociação. No período da tarde, gestão fiananceira e um "deep dive" na Índia e em suas características competitivas como país (tanto positivas quanto negativas, vou falar mais disso depois).

Nas aulas de negociação, trabalhamos um caso da Hamilton Real State, uma empresa de incoporação imobiliária onde, dividiso em pares, fizemos o papel de comprador e vendedor de acordo com frameworks que foram dados a cada um de nós. É claro que o vendedor sabia de coisas que o comprador não sabia e vice-versa. Eu caí pra negociar com um Francês, que é diretor da Hermes. Eu no papel de comprador, ele no de vendedor. E pelo resultado da negociação, acho que ele nunca vai querer me presentear com uma gravata igual àquela que o Collor gostava de usar... A negociação consistia em negociar um grande pedaço de terra numa região onde eram proibidos empreendimentos comerciais (o que elevaria o valor da terra em 50% a 100%). Mas eu, comprador, tinha "inside information" a partir da minha rede de relacionamentos políticos de que era uma questão de meses até que a legislação fosse alterada para permitir incorporações comerciais na região. Negocia daqui, negocia dali, e, num ato deliberado de vingança pelas desclassificações das últimas copas do mundo e no fato de que o Frances entregou o jogo muito fácil pelas suas reações às minhas propostas de valor, esfolei o Francesinho e comprei a bagaça baratinho, baratinho. E ainda pensei no final "Chupa, Zidane!!!!! Chupa Henry!!!!!!". :-D

Voltando a falar sério, dentre outras coisas, as aulas de negociação hoje ressaltaram a importância do que o Bazerman chama de "Anchor Values", ou, numa tradução pedestre, valores de ancoragem (ou de referência). Ele mostrou uma pesquisa feita num processo de avaliação de propriedades imobiliárias que evidenciaram a direta correlação entre o valor inicial estabelecido como parâmetro para uma negociação e o valor final de fechamento.

Continuamos com o case da Cooper Industries, indústia de fabricação de ferramentas e coisas afins que estav tentando comprar uma outra empresa num processo de diversificação, e que envolvia uma série de fatores complexos de fluxo de caixa, criação e destruição de valor e por aí afora. Confesso que o negócio de finanças é mais difícil do que eu achava, é difícil de acompanhar o ritmo e inevitavelmente tenho que rever com cuidado todo o material discutido em sala para tentar pegar o que perdi durante a aula. A língua, neste caso, atrapalha bastante, já que os termos em inglês (Net Present Value, Discounted Cash Flow, Book Value, e etc), acabam sendo abreviados, e aí, além de me familiarizar com os equivalentes que portugues - que por si só já não eram tão familiares pra mim - ainda tenho que me habituar com as abreviações). Difícil mesmo de acompanhar... Mas o case, que no fundo tratou do que o povo convenionou chamar de "fusões e aquisições", foi além do tema, tratando de remuneração de executivos. Por exemplo, numa recente fusão entre a Black and Decker e a Stanley, o CEO resultante da operação foi "agraciado" com um multi-milionário bonus caso conseguisse, num intervalo de "X" anos, gera a sinergia esperada entre os negócios em termos de... redução de custos!!!!!! E aí a pergunta é: até que ponto esta é uma boa estratégia para definir a remuneração de um executivo? Não seria mais interessante medir a performance em termos de aumento de faturamento ao invés de balizar pelo corte de custos? Isso não pode levar a uma autofagia de partes importantes do negócio para gerar o resultado esperado no curto prazo mas que pode comprometer significativamente a performance do negócio no longo prazo?

E já que estamos falando de custos, esqueci de um pedaço da história da Ryanair quando discuti aquele case. Basicamente, a Ryanair, após quase quebrar com uma estratégia equivocada, consolidou-se como a mais lucrativa cia aérea de baixo custo na Europa (e no mundo). Na esteira do sucesso da Ryanair, várias cias aéreas bem estabelecidas (como a British Airways), criaram cias como subsidiárias para operar no modelo de baixo custo. Hoje, a maioria delas quebrou, e Ryanair (assim como sua principal concorrente na Europa, a Easyjet) continuam firmes e fortes. Uma das primeiras cias criadas nessa onda de subsidiárias foi a Go!, subsidiária da British. Quando a Go! começou a enfrentar problemas, o CEO da Ryanair foi entrevistado e disse que nunca se preocupou com a Go!. A resporter perguntou porque. Ele disse que no lançamento da Go!, um dos anúncios da nova cia anunciava que o café servido a bordo tinha ganho prêmios de qualidade internacional. Segundo ele, naquele momento ele viu que a cia (que supostamente deveria operar no mercado de low cost-low fare) não constituía nenhuma ameaça, simplesmente porque, na Ryanair, o único prêmio que o café dele poderia ganhar era o de maior margem nas vendas a bordo! Simples assim!

E agora, infelizmente vou ter que interromper o blog de hoje (prometendo voltar com o case da Índia assim que possível) porque tá na hora da reunião das 8 e o povo já tá batendo aqui na porta...

Dia 11 - 16/09/2010

2010-09-17T01:26:00.001-03:00

Hoje tenho a obrigação de começar agradecendo a galera que tá seguindo o blog e que tem postado comentários na maioria das vezes mais interessantes do que o próprio blog. Muito legal as contribuições e feedbacks de vocês. Escrever o blog também tem um propósito "pedagógico", já que sentar toda noite pra escrevê-lo me obriga a reservar tempo pra refletir sobre o dia, pensar nas principais lições e, ao fazer isso, organizo as idéias e amplifico o aprendizado. Mas mais do que isso, o que motiva a não deixar de escrever todas as noites, mesmo nos dias em que to pregado e com os olhos quase fechando, é saber que vocês estão acompanhando o blog. Muito bacana mesmo!

O dia hoje foi mais light em termos de aulas. O dia começou com Estratégia e o caso da guerra das colas (Coca e Pepsi). O Rivkin fez um teste cego, igual ao que a Pepsi tornou famoso na década de 80 como o "Pepsi Challenge". Basicamente, consiste em tres copos com três colas dentro identificados por números. O cidadão bebe e tem que adivinhar qual cola está tomando e qual tem melhor sabor. Três voluntários da turma foram para o teste. Dos três, dois acertaram qual era a pepsi e NINGUÉM conseguiu distiguir a Coca da Genérica. Todos disseram que a genérica era a Coca.

Assim sendo, a pergunta: o que faz com que duas empresas que fabricam concentrado de uma bebida que o consumidor sequer consegue distinguir sejam tão lucrativas por tanto tempo, sustentando uma vantagem competitiva que, por exemplo, transformou a coca-cola numa das marcas mais valiosas do mundo? A resposta: Marketing + Estratégia. É mais um longo case que descreve toda a história da guerra das daus empresas e fatos curiosos como a tentativa da Pepsi de ser comprada pela Coca na segunda vez em que ela abriu concordata (sim, a pepsi quase foi a falência duas vezes antes dos anos 50) e a negativa da Coca de comprá-la simplesmente porque a Coca queria ter uma concorrente que a impulsionasse a ser sempre melhor (e que ao mesmo fosse tão pouco lucrativa a ponto de quase quebras duas vezes, ninguém é bobo neste mundo!). Mas a construção destas duas marcas se deu basicamente a partir de um fortíssimo esquema de marketing e de criação de barreiras de entrada focadas na relação com os engarrafadores e com a rede de distribuição, o que impediu a entrada das centenas de genéricos produzidos ao longo do tempo como concorrentes sérios (lembrando que no teste cego os três acharam que era coca-cola).

O Rivkin também contou uma história de que os caras fizeram um experimento com as pessoas tomando uma bebida qualquer (eles chama essas bebidas gaseificadas de Carbonated Soft Drinks - CSD) estando atrelados a uma máquina de scan cerebral.Quando eles tomavam essa tal bebida, algumas áreas do cérebro se "acendiam". Mas quando eles tomavam coca-cola sabendo que era coca-cola, além das mesmas ;áreas do cérebro se acenderem, as áreas responsáveis pela memória também eram ativadas. Em outras palavras, beber coca-cola está associado também a lembranças (de um comercial na TV, de uma garrafa de coca compartilhada com alguém e daí por diante). Esta é uma barreira de entrada enorme, já que a marca passa a estar associada com boas memórias.

O caso também é rico pra ilustrar a sequencia de bobagens que os executivos da Coca cometeram nos anos 80 (como a invenção da New Coke, uma tentativa da coca de copiar o sabor da Pepsi, por incrível que pareça) e a forma como a Pepsi inteligentemente soube tirar proveito disso. Por exemplo, naquela época, a Pepsi inventou o slogan "For the young and the young at heart", pra tentar aproximar a Pepsi de um novo público e apresentá-la como uma alternativa diferente e inovadora à tradicional Coca, que na época dominava amplamente o mercado americano. E, ao mesmo tempo, colocou na televisão e nas redes de distribuição o Pepsi Challenge, que promovia o tal teste cego pra ver qual cola o consumidor preferia no teste do sabor. A resposta da Coca: anúncios na televisão onde apareciam cientistas vestidos de branco em um laborátorio quiestionando a validade daqueles testes. Onde está o erro???? hehe... difícil saber é se tem algum acerto. Pra começar, ao fazer isso a coca promoveu.... o Pepsi Challenge!!!!!! Segundo, cientistas falando de aspectos como paladar, papilas gustativas e coisas do gênero era algo inacessível ao consumidor, que não entendia patavina. E, justamente por não entender, o consumidor achava aquilo tremendamente chato e entediante. Numa época em que quem estava se consolidando como a alternativa para os jovens de espírito???? Pois é....

Durante todo esse parlatório sobre as cocas me ocorreu o seguinte: basicamente, a análise que nós estávamos fazendo estava se baseando no bom e velho modelo das forças competitivas de Porter que já existe há trocentos anos. O mesmo modelo que está disponível pra toda a humanidade desde algumas décadas atrás. Então, porque algumas empresas aplicam o modelo e baseadas nas inferências que ele proporciona desenvolvem estratégias tão consistentes e outras, que utilizam exatamente o mesmo modelo, vão pro buraco? As ferramentas são as mesmas pra todo mundo. E aí, como sempre, o que faz a diferença é o fator humano. O USO que se faz dessas ferramentas. A inteligência, sabedoria, perspicácia, conhecimento e intuição com que se usam essas ferramentas. Não tem jeito: organizações são feitas de pessoas. No fim do dia, são sempre as pessoas que fazem a diferença.

Outra reflexão interessante proporcionada pelo Rivkin foi sobre a real natureza daquilo que uma empresa vende e a importância disso para identificar produtos substitutos. Pra isso, ele usou o exemplo da Black and Decker, que entre outras coisas, fabrica furadeira. Quem compra uma furadeira quer o que? A furadeira? Ou um buraco?????? Portanto, quem compra o seu produto quer exatamente o que? O produto? Ou algo que ele proporciona? E pelo mesmo viés, a furadeira tem váris produtos substitutos (no caso, estamos falando de uma furadeira elétrica). Por exemplo, o martelo + prego ou uma furadeira manual. Mas também a gravata pode ser um produto substituto! Gravata substituindo furadeira? Claro! O maior índice concentrado de vendas de furadeira no ano é no dia dos pais!!!!!!!!! Portanto, gravata é, efetivamente, um produto substituto na indústria de furadeiras.

Continuamos a manhã com Bazerman e Subramanian (eu disse Subramanian, não Sibutramina) com negociação e a análise do case da Antamia, uma mina de cobre no Peru que foi a leilão num intricado processo de lances que misturavam lance inicial mais perspectiva de investimento no médio prazo. Quem me segue no twitter percebeu que foi a primeira aula verdadeiramente chata até aqui. Uma hora e meia discutindo mina de cobre no Peru é de trincar. E pior ainda, tem três caras que trabalham em empresas de exploração e que entendem do business. Aí, polarizaram a discussão, fizeram extrapolações mil e terminaram a aula conjecturando quanto à possibilidade de extrair molibdênio da tal mina. Peloamordedeus....

Finalmente, a última aula do dia foi sobre Diagnóstico Organizaional e Solução de Problemas Gerenciais, com o Tushman (que entregou mais um livro, o dele, pra ler...). Alguns pontos relevantes da aula dele:

- Destaque para a importância de se conhecer a história das organizações para resolver problemas. Na maioria das situações os problemas tem alguma raiz cultural que não é percebida por quem não conhece a história. Há uma história em todos os lugares, e ela não vai desaparecer;
- Tushman falou muito, mas muito mesmo, sobre a necessidade de inspirar as pessoas numa organização. Ele coloca a essência da organização em 3 pontos objetivos: estratégia (o negócio em que você está), objetivos (quantificáveis e mensuráveis para avaliar se você está executando bem a estratégia) e visão (que é a fonte de inspiração e que gera compromisso emocional, deve gera e concentrar energia). Ele pediu que algumas pessoas falassem da visão da sua companhia e a maioria apresentou visões relacionadas a "maximizar a lucratividade", "gerar valor para o acionista", e assim por diante. Neste ponto, diga-se de passagem, disse que a nossa visão no Sebrae é transformar o Brasil através das pequenas empresas (algo que repetimos com frequencia nas nossas reuniões e que é em grande parte bem internalizado e praticado pelas nossas equipes) e o cara ficou encantado! Visões como as que foram apresentadas pela maioria não mobilizam ninguém. As pessoas querem se identificar com algo que faça sentido, que amplie sua percepção de si mesmas e da diferença que podem fazer. E falar de retorno para o acionista não leva a isso nem de longe. É claro que ninguém aqui é ingênuo de advogar uma causa em que empresas que visão lucro não tenham como objetivo, sempre, maximizar o retorno do acionista. Mas essa não pode ser a visão, não pode ser o drive principal da estratégia de mobilização e envolvimento das pessoas. Não é o que "inspira". E neste ponto, justiça seja feita, temos o privilégio de trabalhar numa empresa que proporciona com muita facilidade e de forma natural este sentido de fazer a diferença e que trabalha por uma causa que vale a pena.

Hoje recebemos a agenda da próxima semana. A boa notícia é que temos aula com o Porter na terça-feira. A má notícia é que a quantidade de leitura cresceu significativamente. E pra piorar ainda mais, agora todo dia tem um livro de um dos professores que é entregue pra gente como "sugestão de leitura complementar". O resultado disso é que, por exemplo, hoje fui na academia e em cada esteira onde tinha um caboclo ou cabocla correndo, tinha um case no suporte da esteira... E o cúmulo foi ir pra sauna depois e dar de cara com um japonês colega de turma lendo case dentro da sauna. Detalhe: sauna úmida... é, o grau de desespero das pessoas começa a atingir níveis preocupantes...

Falando em Porter, hoje ocorreu uma gravação de uma entrevista com ele pra um programa de uma rede de TV nos EUA por causa do ranking do Financial Times (o mais respeitado dos tankings de Universidades) que foi divulgado ontem pela enésima vez coloca Harvard como a melhor universidade do mundo.

Finalmente, uma última reflexão é sobre o modelo da nossa educação e dos cursos de pós-graduação e MBA que temos no Brasil. Geralmente, é um modelo calcado em aulas de 4 horas, que duram a noite toda, e que na maioria das vezes, emendam uma na outra, tipo quinta a noite, sexta a noite e sábado pela manhã, com o mesmo professor e a mesma matéria. Conheço relativamente bem este ambiente, já que dei aula nos MBAs da vida por algum tempo. Pois bem: a experiência aqui mostra o quanto este modelo está falido!!!!! Me parece que não há como suportar com razoável nível de aproveitamento e interesse, 4 horas seguidas de um professor falando sobre algum assunto, por melhor que seja o professor. É entendiante para o aluno, é um sacrifício para o professor. Em grande parte, entendo que este formato seja em função de que muitos dos professores viajam pelo Brasil afora e seria, evidentemente, totalmente improdutivo pagar pro cidadão viajar pro Pará pra dar uma aula de hora e meia. Mas o fato é que no médio prazo, este modelo terá que ser revisto se quisermos progredir para uma educação de pós-graduação menos comercial e com melhor aproveitamento. Passa pelo modelo, por dedicação efetiva dos professores (e sua remuneração compatível), mas o fato é que este formato de disciplinas simultâneas com aulas de hora e meia ou hora e quinze e extremamente eficaz! Quando começa a cansar, acaba a aula, 15 minutos de break, e recomeça com outro assunto, outra perspectiva. E no final, tudo se amarra com precisão. A diferença no aproveitamento é incomparável. O que vocês acham? Faz sentido? Ou to viajando?

Por hoje é isso. Em tempo: peço desculpas pelos eventuais erros de portugues e digitação, mas confesso que não dá tempo de voltar pra ler o que escrevi. Portanto, o que tá indo é o que sai, do jeito que sai. No livro, prometo que vai sair muito melhor! :-D

Agora vou pra cama que já é quase meia-noite e meia e o dia amanhã é cheio (ahhhhhhh que novidade....).

Dia 10 - 15/09/2010

2010-09-16T00:37:00.003-03:00

Não vou dizer de novo que o dia foi cheio. Mas hoje bateu todos os recordes. Sem exagero, não deu tempo de parar para respirar. Vamos lá, à maratona do dia:

Passamos a manhã com Max Bezerman estudando negociação e tomada de decisão. O cara é A figura. Começamos discutindo o caso da Carter Racing, o qual mencionei rapidamente ontem. Numa rápida descrição, o caso consistiu em tomar a decisão de entrar ou não numa determinada corrida. O contexto é de uma nova equipe que está disputando o campeonato e tendo excelente resultados, mas só quando o carro consegue completar a corrida, porque em 29% das vezes o motor quebra! Mas quando o carro consegue terminar a corrida, ele chega entre os 5 primeiros 80% das vezes. O engenheiro chefe suspeita que o problema é com a temperatura ambiente e suas análises sugerem que no frio, o motor tem problemas. Adivinhem qual a temperatura prevista pra corrida... congelantemente frio! Mas basicamente, os dados que temos à disposição, que correlacionam as vezes que o carro quebrou com a temperatura ambiente não são conclusivos. Ao contrário, numa situação o carro quebrou com temperatura acima de temperaturas nas quais o carro completou a corrida sem problemas. Mas o dilema não acaba aí... Basicamente, a corrida em questão é a mais importante do ano (tipo umas 500 milhas de indianápolis) e conseguimos a proposta de um patrocínio mega ultra power pra essa corrida e, se a gente chegar entre os cinco, o patrocínio milionário pro próximo ano tá garantido podendo ter inclusive mais um carro correndo. Muito bem, só que se a gente correr e quebrar, a vaca foi pro brejo. O patrocínio milionário não entra e pra piorar, perdemos o patrocínio que hoje sustenta a equipe que é de um fabricante de óleo lubrificante que não vai gostar nada de ver a equipe que ele patrocina com problemas de motor. A alternativa é não correr, mas se não correr, também não tem chance de conseguir o patrocínio milionário. Portanto, é claro que a decisão foi correr.

Só que durante a aula hoje, o Bazerman apareceu com mais dados, que NINGUÉM tinha pedido... os tais dados apresentavam as temperaturas das corridas em que o motor NÃO quebrou. E a junção desses novos dados com os dados disponíveis até então, aí sim, eram conclusivos. TODO MUNDO tomou a decisão baseado na informação disponível (temperatura de quando a bagaça quebrou), mas ninguém se preocupou em ver a temperatura de quando a bagaça não quebrou. E juntando tudo, ficou evidente que o motor quebrou em 100% das vezes com temperatura abaixo de 66 farenheit (a corrida vai rolar com temperatura de 40), nunca quebrou acima de 75 F e na faixa entre 66 e 75, as vezes quebra e as vezes nao quebra. Bom, quase todo mundo mudou a decisão, e tal e coisa. Mas o melhor estava por vir...

Os dados do problema, eram EXATAMENTE os dados que os cientistas e engenheiros da Nasa tinham a disposição na noite anterior ao lançamento da Chalenger que explodiu. E o dilema era exatamente o mesmo. Um engenheiro que se comunicava muito mal afirmava que fazer o lançamento naquele frio do cão era desaconselhável e todos tinham os dados de um suposto problema com os anéis de vedação dos tanques de combustível, mas que eram tão incconclusivos quanto os que nós tínhamos sobre o motor. E pressionado por pressão política e uma série de fatores, o comandante da bagaça, exímio comunicador, convenceu todo mundo a lançar o onibus espacial e o fim da história todos nós conhecemos. Como na nossa simulaçcão, lá no QG da Nasa NINGUÉM pediu os dados de quando o tal anel NÃO dava problema, o que teria evitado a tragédia.

Lições aprendidas:

- Muitas vezes a chave de negociações complicadas está no que a gente NÃO VÊ e nas informações que existem mas não estão na mesa no momento da decisão. Qualquer relação com aquele negócio de que o importante não é dar as respostas mas fazer as perguntas corretas, provavelmente não é mera coincidência; Bazerman chama isso de "super-confiança nas informações disponíveis". Mas e as que NÃO estão disponíveis? As organizações, afirma Bazerman, estão cheias de pessoas para lhe dizer que você está correto. E elas se chama "subordinados". O mundo é profícuo em fornecer evidências de que estamos corretos. Por isso, nosso dever é procurar evidências de que estamos ERRADOS. Por isso que pessoas negativistas, as vezes, podem desempenhar um papel construtivo, desde que elas tragam dados e informações relevantes para a mesa;
- A importância do "gut feeling". O Malcolm Gladwell tem um livro chamado Blink que fala disso. Do instinto no processo decisório. Às vezes sofremos overload de informações que só atrapalham o processo, quando poderia ser suficiente dar ouvidos à intuição e percepção de pessoas com experiência no tema; Em decorrência do desastre da Challenger, a cultura da Boeing no que tange à sua divisão de aviões comerciais mudou drasticamente. Exemplo disso foram as 12 postergações da data de lançamento do 787. Enquanto alguém ainda sentia que tinha alguém problema possível (da turma da engenharia), ninguém corria o risco de colocar a aeronave no ar e ela cair;
- Do outro lado, intuição sem a capacidade de articular as idéias não serve de grande coisa. É fundamental desenvolver a capacidade de articular idéias e se comunicar;
- Mais uma vez, diferenças relacionadas ao ambiente ficam bem evidentes: na primeira rodada de decisão, quando quase todo mundo decidiu correr o risco e ir pra corrida, a totalidade dos que não queriam correr eram de bancos e seguradoras. O que coloca uma questão parecida com a do ovo e da galinha: esses caras são mais conservadores porque trabalham em indústrias conservadoras, ou foram parar em indústrias conservadoras porque tinham naturalmente um perfil mais conservador?
- A hesitação após a decisão é pior do que tomar a decisão errada. Isso atrapalha a vida das organizações tremendamente. Aquelas figuras que concordam contrariadas e jogam contra são uma das piores desgraças do mundo organizacional e devem ser EXPURGADAS das empresas a todo custo.

E no meio desse furdúncio todo, onde ocorreram discussões bastante intensas, me ocorreu o seguinte raciocíno: a discussão aqui neste ambiente faz sentido. Embora longa e difícil, ela não se tornou entediante em nenhum momento. E fiquei me perguntando porque é tão diferente de muitas discussões que temos no mundo corporativo. E a conclusão a que cheguei, sujeita a críticas e complementos, é que a razão é simples: aqui, ninguém está preocupado em impressionar ninguém. É um bando de gente com ego de tudo quanto é tamanho, mas quando sentam atrás da carteira, viram estudantes, todo mundo igual. E, pelo menos até aqui, não percebo aquele desejo latente de "impressionar" em ninguém. Começo a achar que além dos que jogam contra depois das decisões, também temos que expurgar pessoas muito preocupadas em impressionar e se fazer notar das empresas. Pelo menos o mundo coporativo seria muito mais divertido... Outra reflexão é que já fiz 300 cursos de negociação, mas a abordagem aqui desperta muito mais interesse. Fiquei me perguntando porque. E cheguei a conclusão de que é porque aqui tudo é PRÁTICO e CONCRETO. Tudo está baseado no mundo real. E isso faz toda a diferença (talvez aí esteja a grande sacada da metodologia do estudo de caso).

O dia continuou com um almoço com Jan Rivkin, o cara da estratégia competitiva. O almoço foi no nosso "living hall", que é a sala onde tem televisão, espaço de trabalho, geladeira, etc e tal. A própria universidade agiliza os sadubas e tudo mais pra podermos fazer o almoço com o cara. Basicamente, esta prática é incentivada ela Universidade, a gente convida os caras e eles aceitam ou não, de acordo com disponibilidade deles. É uma oportunidade de conversar em ambiente mais informal sobre temas não necessariamente correlatos à disciplina. O Rivkin é uma figuraça. Muitíssimo gente boa, prosa fácil, queria saber porque nós viemos pra Havard. E o mais interessante: o cara pelo jjeito tinha lido os profiles de todos nós. Sabia que eu trabalhava com pequenas empresas, já tinha estado em outras universidade no mundo, enfim, fez o dever de casa. É fascinante perceber o cuidado e o empenho com que eles encaram a atividade docente (é bem verdade que devem ser muito bem pagos por isso, mas aí é outra conversa...).

Na sequencia, Marketing com John Quelch e o caso da Snapple. Snapple é uma marca de bebida natural que teve um grande crescimento na década de 80 e 90 e foi comprada pela Quacker em 1994 por USD 1.7 bilhões. 4 anos depois de fazer um monte de bobagem e aniquilar a marca, a Quaker passou a Snapple adiante por USD 300 milhões, o que, além de destruir 1.4 bi dos acionistas custos o emprego do CEO e do Chairman. As besteiras foram relacionadas ao não entendimento por parte da Quacker do qu estava por trás da marca "Snapple", e do seu processo de relacionamento com o cliente e com a rede de distribuidores, que tiveram um papel importante na expansão da marca. Não vou entrar em detalhes senão este post vai ficar muito grande, mass algumas lições do case:

- A Quaker nunca fez a pergunta essencial quando assumiu a Snapple: Qual é o valorr gerado para o consumidor com este processo de aquisição? Sem a resposta a esta pergunta, ficava difícil fazer qualquer coisa direito. Ao contrário, a Quacker passou quatro anos DESTRUINDO o valor que o consumidor percebia na marca;
- Essa é para os marketeiros: existe uma diferença muito grande entre os departamentos de marketing e marketing! :-D
- Uma estratégia de marketing vencedora não se preocupa apenas com a marca - a estratégia de marketing tem que se refletir em TODA a cadeia de valor (isso vai ao encontro do que comentei em posts anteriores sobre a Apple e seu "built to order in China and delivery to the client in just 4 days");
- Em alguns segmentos, transparência é fundamental. E transparência refletida em tudo. Por exemplo, o sucesso da Heinz (marca conhecida pelo seu katchup) foi ter começado a vender picles em vidros transparentes. Assim, os clientes (que compravam picles de 300 marcas diferentes em latas) podia ver o quão bom era os picles da Heinz. Obviamente é um exemplo singelo, mas que pode ser extrapolado de inúmeras maneiras;
- Ingrediente chave de estratégias de marketing bem construídas: FUN! (entendem porque falie aquilo de expurgar gente chata????)
- Boas estratégias de marketing requerem INTIMIDADE com o cliente;
- Desenvolver uma marca não está sempre e necessariamente relacionado a idade, renda, classe social, sexo, fatores que constituem a base de planejamentos de marketing em muitas situações. Construir uma marca passa por apelo emocional e por um apelo à mente do cliente (mind appeal). É preciso entender a psicologia por trás da marca;
- Essa é manjada, mas vamos lá: bons produtos são resultado de insights a partir dos clientes + identificação de necessidades latentes (ninguém pode dizer ao Steve Jobs qual será a próxima grande sacada);
- Pra fechar, o slide final da aula:

NEW AGE MARKETING

from BENEFITS to STORIES
from TRANSPARENCY to SECRETS (segredos compartilhados pelos consumidores entre si, sensação de pertencimento, de criação de cumplicidade)
from PREDICATBILITY to SURPRISES
from SUPPLY to SCARCITY (para gerar desejo)
from CONVENIENCE to CONVERSATION

E finalmente, fechando o dia (fechando antes das atividade spós-classe, bem entendido), aula de Business, Government and the International Economy com Dick Vietor. Trabalhamos o case de Cingapura, que saiu de um PIB per capita de USD 427 em 1960 para USD 20.748 em 2002. Novamente o case é longo e em função do tamanho deste post e do avançado da hora, não vou poder entrar em detalhes. Mas é uma história que vale a pena ser contada. Embora dentro de um regime relativamente autoritário (reflexão polêmica, mas vamos lá: será que o escesso de democracia não é um problema???? peloamordedeus, nem de perto to sugerindo coisas como as que já vimos na história recente to Brasil nem os absurdos que voltta e meia voltam a tona como controle da imprensa... a reflexão apenas vai na direção de que o excesso de participação pode as vezes se transformar em participismo...), eles conseguiram ter um foco preciso na estratégia de desenvolvimento do país (crescimento baseado em industrialização a partir de investimento estrangeiro com foco em exportação) e tomaram as medidas necessárias em termos de política fiscal e econômica necessários para fazer isso acontecer. A propósito, ambas políticas no brasil guardam muita similaridade com o modelo que deu certo em Cingapura. Uma coisa que chama a atenção por lá é a baixíssima corrupção (Cingapura é o quinto país menos corrupto ou com mais transparância no mundo em rankings elaborados por organismos que avaliam essas coisas). E a base disso, além de fiscalização e punição severa, é que os executivos do poder público são muito bem remunerados. O primeiro ministro, por exemplo, fatura USD 2,1 milhões por ano (4 vezes o que fatura o Obama) e o ministro que menos ganha recebe USD 550.000 por ano. Outro ponto que chama a atenção é que é possível abrir uma empresa em 4 horas pela Internet!!!!!!

Por hoje é isso. Foi mais longo que de costume, mas o dia foi intenso. E a velocidade de tudo continua aumentando, ela é vertiginosa mesmo. Piscou, ficou pra trás.

Pra fechar o dia, fotos da sala de aula no formato arena onde temos aulas e duas fotos do show do RUSH de ontem.

Dia 09 - 14/09

2010-09-15T00:56:00.002-03:00

Escrevo o posto de hoje ainda sob o efeito do show do Rush, do qual acabei de chegar, e sob severas restrições de tempo. Basicamente, porque descobri que dormir 5 ou 6 horas por dia é moleza quando a cada 2 ou 3 dias dá pra tirar o atraso. Mas depois de 10 dias nesse ritmo, o motor começou a ratear, os olhos não estavam mais ficando abertos em sala de aula e a capacidade de concentração estava chegando no pé. Assim, preciso me disciplinar pra encontrar tempo pra dormir um pouco mais.

Mas vamos lá. Mais um dia cheio hoje (novidade...).

Começou com A primeira aula do curso de inovação e efetividade organizacional, uma aula bastante interessante que apresentou alguns pontos sobre porque organizações que muitas vezes são líderes nos seus mercados baseando-se justamente em inovação são, muitas vezes, engolidas por concorrentes e chegam a desaparecer. Quando não desaparecem, fazem o downturn muito depois do que seria o desejável, tipo quando a viola já tá em cacos. Companhias que se enquadram nessa descrição: AT&T, IBM, Nike, Polaroid, Philips, Pan Am, Boeing, Xerox e várias outras). Essas organizações acabam se transformando em "dinamically conservative organizations". Em outras palavras, dinamicamente enredradas nas armadihas do seu próprio sucesso. O professor desta cadeira é o diretor do AMP. E colocou o próprio AMP como um exemplo de programa extremamente suscetível a este tipo de "paralisia" potencial, citando a Universidade de Phoenix como um novo entrante que pode vir a ameaçar Harvard um dia por trabalhar intensamente com novas metodologias de e-learning que estão sendo muito bem sucedidas. Segundo ele, o AMP é, segundo palavras do próprio, "o melhor programa de formação de executivos do planeta" (no qeu eu concordo em grau, genero e numero... hehehe), e é um produto de importância estratégica para a universidade, além de ser extremamente rentável. Portanto, inovar num contexto como esse torna-se tarefa das mais complicadas. É como ser refém do sucesso.

Ele definiu produtos e serviços como "um monte de coisas que tem que funcionar juntas pra criar valor". E o segredo para continuar inovando, segundo ele, é identificar que competência são necessárias para que essas coisas funcionem juntas e, principalmente, perceber quando a dinâmica dessas competências modifica-se e conseguir fazer as mudanças necessárias. Como exemplo bem sucedido, ele citou uma empresa americana que fabrica containers. E mostrou a curva de crescimento da empresa que parece uma espécie de bolo em camadas, sempre ascendentes. Esta empresa se especializou em containers. Ponto. Se são de madeira, plástico, vidro ou whatever, quem determina, é a dinâmica do mercado. Por isso, eles conseguem sempre se antecipar e manter a curva de maturação constantemente repicando pra cima.

No outro oposto, ele citou a indústria de Hard Disks, que entre 1976 e 1996, teve 146 empresas fundadas para atuar no segmento, das quais 125 morreram. E mais extensamente, abordou o case da Sears x Wal-Mart. Na década de 60 a Sears era absoluta em termos de varejo nos EUA. Em 1971 começou o Tsunami Wal-Mart, lá em Arkansas, no meio do caipirismo americano, e começou a crescer, crescer e crescer, enquanto a Sears ficava presa na armadilha do seu sucesso. Se fazendeiros do interior dos EUA quisessemc omprar produtos da Sears, tinham que fazê-lo por catálogo. A Sears simplesmente não queria esse povo nas suas lojas. Eram lojas para um mercado de classe média-alta nos grandes centros. Sam Waltom identificou a oportunidade e cresceu exatamente nesta contramão: lojas no interior, com alto nível de desconto, praquele pessoal que queria comprar na Sears mas não podia simplesmente porque não tinha uma Sears por perto. O final da história todo mundo conhece...

O dia continuou com Jan Rivjin e a primeira aula do cusro de estratégia competitiva e o case da Ryanair, companhia de baixo custo da Europa (Irlanda), mas que no começo, quando começou a operar, posicinou-se de forma equivocada e quase quebrou. O Rivkin coloca o trabalho do estrategista em termos muito simples e objetivos e o divide em tres etapas: Análise do ambiente externo (e a avaliação deste ambiente para dimensionar o tamanho do mercado que a firma pretende atacar); as escolhas internas (a configuração de todas as escolhas da firma para obter vantagem competitiva); e a dinâmica competitiva (que trata de manter a firma competitiva ao longo do tempo, e que está diretamente relacionado com o que o Tushman falou no parágrafo anterior - é impressionante como as coisa aqui vão todas se amarrando sem pontas soltas).

Ainda antes do almoço, Max Bezerman começou o curso de negociação propondo dilemas bastante simples e "da vida real" para ilustrar alguns pontos. Um deles, quando falamos de negociações grandes, envolvendo grandes organizações ou países, é a importância de "mandar mensagens" de forma correta e pelo veículo correto como uma estratégia válida e efetiva. O case utilizado para ilustrar foi a venda da UsAir na década de 90 quando ela anunciou que estava a venda e o mercado apostava que o comprador seria American Airlines ou United. Havia uma intrincada equação que previa que quando a USAir fosse vendida, seu valor de mercado subiria, e, em contrapartida, a empresa que não a comprasse entre AA e United, teria seu valor de mercado reduzido. Temia-se o início de uma escalada de propostas de lado a lado que criasse um ágio impraticável no preço da USAir (que na épcoa era avaliada em cerca de USD 1 bilhão). Pois bem: o CEO da American Airlines enviou um memorando a todos os milhares de funcionários da American (inclusive os despachadores de mala nas esteiras dos aeroportos), informando que a American Airlines não pretendia adquirir a USAir, mas que se outra cia o tentasse fazer, que eles estariam dispostos a ir até onde fosse possível para assegurar a continuidade da AA na posição de liderança da indústria. O raciocínio é claro: pelo menos um dos milhares e milhares de memorandos físicos (folhas de papel impressas) enviados aos funcionários da AA seguramente iria chegar à mesa do CEO da United. E o recado foi entendido. Ninguém fez propostas de compra pela USAir naquela oportunidade.

E finalmente, fechamos o dia com o bambambam Niall Ferguson e sua aula sobre a crise mundial. O cara é um popstar, baita speaker, muito conteúdo. Mas pra ser sincero, a palestra não acrescentou grande coisa, já que este foi um assunto exaustivamente discutido no auge da crise. O ponto alto foi ele ter perguntado se havia algum brasileiro ali (eu e mais 3 levantamos as mãos) e ele ter dito que nós devíamos ser as pessoas mais felizes da audiência, já que o Brasil está fazendo um belíssimo trabalho na sua economia. Nada mal de se ouvir isso do figurão numa sala da HBS no meio de 160 executivos do mundo todo...

Depois da janta, preparação para a atividade de negociação de amanhã, que envolve uma decisão de uma equipe de corrida de automóveis sobre participar ou não de uma corrida e, finalmente, show do Rush. Magnífico! O local do show é por si só uma atração, foi no TD Garden, a arena onde o Boston Celtics joga em Boston. Infra impecável. E o show foi perfeito sob todos os aspectos. Contando com o break do meio (nunca tinha visto break no meio de show de rock, parece espetáculo de teatro...) foram 3 horas de show. Alma lavada e pronto pra descansar o cérebro pra começar bem o dia amanhã. E agora, que venha o Roger Waters no dia 30/09!

Ah, "e as questões do dia?", alguém vai perguntar... Hoje não tem... Fiz várias anotações decorrentes das aulas, mas todas elas, hoje, são sobre coisas que estão intrinsecamente relacionadas à estratégia e funcionamento do Sebrae. E aí, não posso estragar a surpresa para quando voltar, certo? ;-)

Aproveitem para passear pelos comentários que tem muita coisa boa rolando por lá!!!!!!

Esqueci...

2010-09-13T23:38:00.000-03:00

...de duas coisas que me ocorreram hoje quando fui devolver o carro e estava voltando a pé. A primeira é que me ocorreu como a ^%$^$%^%$^$#%@$@$@$!@#%(#^%*^3485 da rotina consome nosso tempo com coisas que simplesmente não são importantes... quais as decisões REALMENTE importantes? Quanto tempo dedicamos a elas? Em contrapartida, quanto tempo dedicamos a resolver picuinha, bobagem, detalhezinho babaca que não agrega NADA pra NINGUÉM. Mas que são trazidos pra nós como se o mundo dependesse disso? E volto a dizer, quem escreve isso é um cara que é maníaco com esse negócio de não desperdiçar tempo... Vou rever meus critérios do que é importante!

E a segunda, foi em decorrência de um comentário deixado no blog, de que 70% do PIB mundial está aqui. Não sei se 70% do PIB exatamente, mas uma boa parte do PIB, seguramente. E o mais interessante: baseado na teoria dos seis graus de separação, penso que dá pra afirmar que a partir desta experiência, as pessoas que estão cursando este programa, estão a não mais que CINCO graus de separação (na pior das hipóteses) de QUALQUER CEO do mundo corporativo. Se considerarmos que essas pessoas estão a um ou no máximo dois graus dos seus CEOs e que estes CEOs com certeza estão a não mais do que outros dois Graus de quaisquer outros CEOs da 500 mais da Fortune, dá pra afirmar que em 5 graus, qualquer um aqui chega a qualquer CEO. Não é uma estupenda oportunidade?

Agora vou ler mais um case ou dois que amanhã o dia é cheio. Aula com Niall Ferguson a tarde e show do RUSH a noite. Só espero que não chova dentro do local do show..... :-D

Dia 08 - 13/09

2010-09-13T23:25:00.001-03:00

Começou mais uma semana. E meu humor melhorou sensivelmente (apesar do revés do US Open ontem, estou vendo o jogo exatamente enquanto eu escrevo, num broadcast em Fulll HD na web feito pela ABC). A razão é simples: o pesado de finanças ACABOU e hoje começamos a falar de coisa mais palatáveis, como estratégia, marketing, governança, liderança e economia. Já não era sem tempo... Mas triste mesmo é constatar o quão analfabeto eu era (e basicamente, ainda continuo sendo, muito trabalho pela frente pra consolidar o aprendizado) no assunto. E ainda pior, quanta falta isso fazia.

É impressionante a quantidade de água que já passou por debaixo da ponte. Fazendo um balanço da primeira semana, já estudamos:

- o case da Nike e suas implicações do ponto de vista da governança corporativa, da estratégia, do posicionamento;
- o caso da Chemalite e seus problemas de fluxo de caixa e financiamento da operação;
- o caso da Cartwright Lumber Company e a delicada questão do crescimento acima da taxa sustentável e o problema de "crescer quebrando" (falarei mais sobre este processo de crescimento adiante);
- Casos envolvendo Liz Claiborne, Sears, e Saginaw Parts Co. (fornecedora da GM nos EUA) e seus problemas de "Trade Credit Policy";
- o case da Dell e as mudanças feitas nos prazos de pagamento e recebimento no começo desta década visando melhorar seus "financial ratios";
- o caso da Target, que envolveu governança, estratégia, perfil financeiro e modelo de negócio envolvendo a concorrência com o Wal Mart;
- o caso do Kansas City Zephyrs Baseball Club e sua dificuldade para negociar contratos e salários com jogadores em função de diferentes interpretações de questões contábeis no seu balanço, como deferimento de salários e investimentos no estádio;
- o caso da New Century Financial Corporation, uma empresa no núcleo do problema dos empréstimos para financiamento de imóveis para clientes sub-prime nos EUA, e todas as implicações decorrentes, bem como as causas para a "implosão" do modelo (a partir do modelo de negócios controverso vigente). No mesmo caso, ainda estudamos o papel das empresas de auditoria e sua co-responsabilidade;
- o caso da General Mills e todas as interpretações possíveis de se fazer sobre a estratégia da empresa (financeira e de crescimento) a partir de um simples relatório anual. É incrível tudo que os números podem dizer...
- 4 pequenos casos a partir do qual aprendemos a avaliar projetos de investimento de capital e a fazer simulações de diferentes cenários para avaliar o nível de risco destes investimentos;
- e finalmente, o caso da Oracle x Peoplesoft no "hostile takeover" empreendido pela Oracle no processo de fusão das duas empresas, analisando a estratégia do Larry Ellison, o resultado final e todo o intrincado proceso de ataque e defesa dos envolvidos, bem como as relações com instituições anti-truste e stakeholders.

ufa... isso tudo, em 4 dias (já que o primeiro dia foi só skills development). Hoje, um dos professores disse que TUDO isso que vimos em 3 dias corresponde em termos de conteúdo a TODO o programa de finanças de um MBA de 18 meses. Não é a toa que tá difícil de arrumar tempo pra dormir (e pra escrever no blog).

Foi uma semana intensa. Hoje, tenho a sensação de que estou pegando o "jeito da coisa". Confesso nunca ter sentido tamanha pressão por utilizar o tempo de forma estremamente racional (e quem está falando é um obcecado por tempo...). Também nunca tinha sentido com tanta frequencia a intensidade a sensação de autêntica ignorância que senti em vários momentos, tanto em sala de aula como nas discussões do living grooup. Mas isso, estou achando ótimo. Sinal de que, realmente, estou entrando em contato com muita coisa que eu não conhecia. É pra isso que estou aqui!

Hoje recebi o ipod da nova geração que eu havia comprado na terça passada. Na verdade, o bicho foi entregue no sábado, dia 11. Estou até agora impressionado. Não apenas no o produto, que é espetacularmente bem resolvido sob todos os aspectos (estou falando do ipod nano de nova-geração que encolheu e ficou mais funcional com a interface multi-touch). Estou falando do processo da Apple. Em um intervalo de QUATRO DIAS, eu fiz o pedido na Applestore (as 14:40 na tarde de terça-feira), isso disparou uma ordem na fábrica em Shenzen, que no dia 09 (quinta-feira) as 18:09 entregou o meu ipod personalizado (com um "Built for Allan Costa" escrito nele...) para a Fedex, que colocou ele em Anchorage no Alaska as 14:31 do dia 10 (sexta-feira), e me entregou no dia seguinte, as 9:06 da manhã, no meu endereço de Harvard. É o mais perfeito exemplo de integração produtiva e logística que já vi até hoje!

Hoje também me dei conta de uma diferença cultural fundamental: o ponto e a vírgula! Explico: nós, brasileiros, usamos o PONTO pra separar milhares e a VÍRGULA para os decimais. Pois é... aqui é o contrário. Aí, numa das aulas hoje, o cara falando de análise de oportunidade de investimento, os quadros entupidos de números e percentuais, e me dei conta de que eu já estava misturando tudo... Parece bobagem, mas no meio de um monte de número, alguns de bilhões e outros de percentuais com 3 casas depois da vírgula (ou do ponto, dependendo de onde vc é...), vira uma confusão dos infernos! :-)

No final, coloquei fotos tiradas ontem no US Open (e escrevo enquanto o Nadal acaba de ganhar a bagaça). E já que falei das fotos, em resposta aos comentários, informo que NÃO haverão mais fotos de esquilos! É que eu estava testando a máquina, e me pareceu uma boa oportuindade pra testar o zoom pegar o bichinho, tão meigo, no meios das árvores... mas o lapso não se repetirá sob nenhuma hipótese! :-D

Pra terminar, e antes das fotos, a reflexão do dia:

- Até que ponto o crescimento é bom para uma empresa? É evidente que crescimento pode matar a empresa. Quando isto está nos números (e analisando variáveis como a taxa de crescimento sustentável ou o nível de alavancagem necessário para financiar um determinado nível de crescimento, isso é evidente, está nos números) é fácil de dizer. Mas e quando esta análise não está nos números pura e simplesmente? O senso comum diz que o crescimento só é bom quando acrescenta valor para a cia. E aqui, a noção de acrescentar valor também segue o mesmo raciocínio. Se falamos de valor em cias listadas em bolsa, é simples: valor para o acionista, lucro, retorno sobre o investimento, sobre o capital, e por aí afora. Mas e quando este "valor" não é medido por índices financeiros? Como avaliar esta criação de valor? Quais os parâmetros?

Parte de fora do Arthur Ashe Stadium, mas já dentro do complexo do US Open.

Arthur Ashe Stadium.

Final de duplas feminina. Tudo que deu pra assitir... Bloody rain...

Estádio do New York mets, time de baseball, ao lado do complexo do US Open (e onde estacionei o carro, longe pkct...)

E pra fechar, o exército de enxugadores de quadra tentando fazer o impossível, mas pelo menos, de forma sincronizada...

Dia 07 - 12/09

2010-09-13T00:07:00.000-03:00

Hoje era dia de US Open! Era...
Saí de Boston alegre e sorridente logo cedo pra chegar em Nova Iorque cedo e sem tumulto. Esqueci de programar o GPS pra ir por rotas pedagiadas (ele estava programado pra evitar os pedágios em Miami por causa daqueles malditos pedágios sem cabine de cobrança...), e acabei fazendo um caminho maior do que o necessário, o que não foi necessariamente ruim, já que acabei cruzando Manhattan. Como fazia muito tempo que não ia a Nova Iorque, foi bacana rever um pedaço da cidade.

Antes de chegar a Flushing Meadows, desabou um pé d'água? Prenúncio do que estava por vir...

Cheguei ao complexo cedo, estacionei na frente do estádio do New York Mets (acho eu, é um time de Beisebol), que cede parte do estacionamento para o Us Open, já que é um do lado do oturo. Lugar bacana, alucinante pra quem curte tênis. Tudo impressiona pelo tamanho e pela organização. Assisti quase toda a final das duplas femininas. Quase, porque praticamente no último game (o jogo estava empatado em 1x1 e uma das duplas tinha um break-point em 4x5), começou a chover, o jogo teve que ser interrompido, e daí pra frente é melhor esquecer... um festival de gente tentando secar a quadra, volta a chover de novo, adia, avisa que vai começar em 45 minutos, adia de novo, seca a quadra de novo e o saldo foi o adiamento do jogo pra amanhã as 16h. Fazer o que... Pelo menos deu pra tirar foto do lugar (prometo postar amanhã) e pra comprar boné do US Open 2010. Tudo bem que esse boné saiu caro pkct... mas isso é outra história...

Amanhã, mais finanças e contabilidade a partir das 8h30..